{"id":26213,"date":"2002-09-01T00:00:00","date_gmt":"2002-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=26213"},"modified":"2002-09-01T00:00:00","modified_gmt":"2002-09-01T00:00:00","slug":"haga_suya_la_audacia_de_innovar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2002\/09\/01\/haga_suya_la_audacia_de_innovar\/","title":{"rendered":"Haga suya la audacia de innovar"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26213\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Querer la innovaci\u00f3n es querer la audacia dentro de la propia organizaci\u00f3n con miras a generar nuevas ideas. Mientras m\u00e1s elevado es el nivel del ejecutivo, m\u00e1s se interesa por la innovaci\u00f3n y la incluye entre las herramientas esenciales que necesita su organizaci\u00f3n para el desarrollo futuro.<br>\nEn la d\u00e9cada de los ochenta, la firma de dise\u00f1o IDEO aplic\u00f3 una encuesta a diversos grupos empresariales para determinar cu\u00e1les eran los factores cr\u00edticos por los que contrataron su servicio; el resultado arroj\u00f3 tres puntos importantes: por la capacidad, velocidad y alguna experiencia en especial; la innovaci\u00f3n figuraba hasta el cuarto lugar en importancia.<br>\nLos a\u00f1os han pasado y el mundo ha cambiado mucho desde entonces. Personalmente he tenido oportunidad de platicar con m\u00e1s de 1,500 grupos empresariales y he comprobado que la innovaci\u00f3n es ahora uno de los temas principales en la mente de ejecutivos y directores, incluso la consideran el factor que caracteriza al \u00e9xito en medio de un mundo turbulento y cambiante.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>\u00abEL PEZ Y LA RED\u00bb<\/strong><\/p>\n<p>En un sentido amplio, la innovaci\u00f3n es buscar nuevas maneras de servir al cliente, no se refiere \u00fanicamente al nuevo dise\u00f1o de un producto.<br>\nEn IDEO se han trabajado m\u00e1s de 3 mil proyectos de innovaci\u00f3n de productos, servicios y ambientes. En el libro El arte de la innovaci\u00f3n he tratado de resumir el aprendizaje que han generado estos programas.<br>\nEn ese texto abordo 15 conceptos, de los cuales s\u00f3lo desarrollar\u00e9 aqu\u00ed los cinco puntos m\u00e1s importantes, esperando que el lector se quede con aquellas ideas \u00abcontagiosas\u00bb que, aunque no le sirvan directamente, pueda pasar a otros para ayudarles a cambiar su forma de trabajo.<br>\nPrincipalmente pienso en los clientes de firmas como IDEO, quienes ya no se conforman con un producto o servicio innovador, quieren la innovaci\u00f3n misma, la creatividad que hizo nacer ese producto o servicio, de forma que ellos tambi\u00e9n puedan generarla y aplicarla en otro momento. Las personas quieren \u00abel pez y la red\u00bb: el dise\u00f1o del producto y, a la vez, la herramienta para poder dise\u00f1ar nuevos productos.<br>\nLos puntos o ideas clave son:<\/p>\n<ol>\n<li>Innovaci\u00f3n<\/li>\n<li>Prototipo<\/li>\n<li>Verbos y no sustantivos<\/li>\n<li>Vivir el futuro<\/li>\n<li>El espacio<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Innovaci\u00f3n.<\/strong> Simbolizada con un ojo (eye o letra I, en ingl\u00e9s). El mejor aprendizaje sobre un producto o servicio se logra observando y conociendo a los usuarios: lo que les conmueve, lo que les gusta y lo que no, y qu\u00e9 obst\u00e1culos se les presentan. En el ambiente cotidiano tenemos la oportunidad de conocer qu\u00e9 est\u00e1 mal en el producto o servicio y as\u00ed brindar uno nuevo o modificado que resuelva la necesidad correctamente.<br>\nLa innovaci\u00f3n comienza al alejarnos del escritorio. Independientemente de nuestra inteligencia, experiencia o relaciones, es imposible saberlo todo sentados frente al escritorio. No basta ser inteligente y tener todas las ideas; hay que salir y observar el campo de estudio, especialmente si el p\u00fablico meta es diferente a uno mismo. Pero incluso cuando hablamos de un producto que conocemos bien, salir al mundo y fijarse c\u00f3mo se utiliza permite verlo con otros ojos. Con la observaci\u00f3n se realiza un estudio antropol\u00f3gico-social en vivo.<br>\nEn IDEO se utiliza una metodolog\u00eda de cinco pasos:<\/p>\n<ol>\n<li>Entender la situaci\u00f3n<\/li>\n<li>Observar a los usuarios<\/li>\n<li>Visualizar oportunidades<\/li>\n<li>Evaluar y refinar conceptos<\/li>\n<li>Implantar los conceptos<\/li>\n<\/ol>\n<p>No hay magia en la metodolog\u00eda, pero s\u00ed un secreto: la observaci\u00f3n; con ella se adquiere un aprendizaje instant\u00e1neo y es la principal fuente de innovaci\u00f3n. Siempre que sea posible debemos salir y observar, pregunt\u00e1ndonos qu\u00e9 podemos cambiar para mejorar.<br>\n<strong>\u00abCUADRANTE HUMANO\u00bb, MODELO PARA ENTENDER AL CLIENTE<\/strong><br>\nDorothy Leonard, profesora en Harvard y coautora del libro When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups [2] se\u00f1ala que aunque la observaci\u00f3n es un paso obvio para conocer al cliente, pocas empresas realmente lo consideran para tomar sus decisiones.<br>\nTambi\u00e9n resalta la eficacia de las investigaciones de mercado tradicionales cuando se est\u00e1 en un espacio bien conocido y entendido, pero no cuando se trata de una nueva categor\u00eda del producto.<br>\nPor ejemplo, podemos realizar un estudio para saber si la mayor\u00eda de la gente prefiere un autom\u00f3vil con asientos de piel y cu\u00e1nto m\u00e1s estar\u00eda dispuesta a pagar por ellos. La raz\u00f3n por la que esto funciona es porque todo el mundo ha estado en un autom\u00f3vil, conoce los asientos de piel y de tela y puede tomar decisiones sobre lo que conoce.<br>\nPero si se presenta una nueva categor\u00eda o se hacen preguntas abiertas sobre el producto como qu\u00e9 no hace la puerta de su casa y le gustar\u00eda que hiciera la gente no sabr\u00eda qu\u00e9 contestar, porque los consumidores son muy buenos como consumidores, pero no son visionarios ni directores de dise\u00f1o. No se puede preguntar qu\u00e9 quieren para el futuro, es preciso mostrarles o inferir a trav\u00e9s de la observaci\u00f3n lo que necesitan, si lo van a querer y si lo comprar\u00edan. Y estas observaciones s\u00f3lo se obtienen viviendo el mercado del consumidor, estudiando su comportamiento.<br>\nLos consumidores son muy sofisticados al tomar decisiones; mentalmente sopesan lo que obtendr\u00e1n por un producto o servicio en comparaci\u00f3n con otro. Por ejemplo, si se enfrentan a la disyuntiva de comprar un electrodom\u00e9stico (TV o est\u00e9reo) o salir de viaje, eval\u00faan el beneficio de uno y otro: ambos cuestan lo mismo, pero uno dura siete a\u00f1os y el otro s\u00f3lo tres d\u00edas. Los consumidores deciden en un instante, de acuerdo con la situaci\u00f3n en la que se encuentran. Esto es porque desde que nacen se les ha ense\u00f1ado a ser consumidores.<br>\nEl estudio de los consumidores nos ha llevado a crear el modelo llamado \u00abcuadrante humano\u00bb, que divide a la persona en cuatro componentes: su decir, su pensar, su hacer y su sentir.<br>\nLas investigaciones de mercado tradicionales se enfocan principalmente en el primer punto. En un estudio o grupo de estudio se escucha lo que el consumidor dice, lo que le gusta y necesita, y acaso se puede inferir algo o confiar en que algunas respuestas reflejen lo que piensa. Pero no podemos confiar 100% en este tipo de sondeos. En muchos casos se ha comprobado que, a final de cuentas, el decir y pensar del consumidor no coincide. Como cuando se pregunta a las personas cu\u00e1l color de un producto les gusta m\u00e1s, negro o amarillo, y la mayor\u00eda contesta por decir alguno amarillo, pero cuando se les dice que pueden llevarse el que m\u00e1s les gusta optan por el negro.<br>\nSin embargo, el estudio del factor humano, apoyado por ciencias como Psicolog\u00eda y Antropolog\u00eda Social, es \u00fatil para conocer los otros tres puntos: saber lo que la gente realmente hace o inferir lo que siente o piensa. Si podemos saber lo que siente, aunque no lo haya expresado o dicho, tendremos una oportunidad para fortalecer la marca, derrotar a la competencia y desarrollar la lealtad del cliente.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>HAY QUE \u00abPELAR EL OJO\u00bb<\/strong><\/p>\n<p>El caso de Berkley, fabricante del monofilamento m\u00e1s grande para l\u00edneas de pesca y l\u00edder en participaci\u00f3n del mercado de pesca deportiva, ejemplifica lo anterior. Su problema radicaba en que los ni\u00f1os ya no iban de pesca tanto como sol\u00edan hacerlo, el consumo total de la industria estaba disminuyendo. Apoy\u00e1ndonos en los cinco puntos de la metodolog\u00eda (entender, observar, visualizar, evaluar e implementar) tratamos de encontrar la causa del problema para solucionarlo.<br>\nSalimos a observar a los ni\u00f1os pescar en los r\u00edos, pero r\u00e1pidamente vimos que ah\u00ed no estaba el problema: esos ni\u00f1os s\u00ed pescaban, m\u00e1s bien deb\u00edamos observar a los que no lo hac\u00edan para encontrar el porqu\u00e9. Lo dif\u00edcil del proyecto era que no sab\u00edamos d\u00f3nde estaba la respuesta.<br>\nAl estudiar el ambiente de la venta en detalle encontramos la causa del problema. Pudimos observar que cuando un padre iba con sus ni\u00f1os a la secci\u00f3n del equipo de pesca quedaba confundido frente a tantos productos para pescar; sin saber qu\u00e9 hacer, empezaba a actuar como un tonto y, por supuesto, no quer\u00eda que sus hijos lo vieran como tal, as\u00ed que mejor se iba a otro departamento en donde se sintiera c\u00f3modo.<br>\nCon la observaci\u00f3n se a\u00edsla el problema, la soluci\u00f3n surge de inmediato. La respuesta de Berkley fue un producto muy exitoso con ni\u00f1os y que se ha vendido sin cambios durante 7 a\u00f1os. Dise\u00f1\u00f3 una caja con todo lo necesario para pescar, incluyendo la carnada y, en la parte posterior, instrucciones de c\u00f3mo preparar la l\u00ednea. Lo \u00fanico que necesita el pap\u00e1 es comprar una de estas cajas para el ni\u00f1o y otra para \u00e9l. En otras palabras, se dise\u00f1\u00f3 la experiencia completa. El pap\u00e1 ya no se ve frente a sus hijos como ignorante, sino como h\u00e9roe, y tiene la oportunidad de pasar la tradici\u00f3n de la pesca. Con seguridad, recordar\u00e1 que Berkley le dio esta gran experiencia y cuando vuelva a comprar algo en la secci\u00f3n de pesca estar\u00e1 predispuesto a comprar otro producto Berkley.<br>\nAl observar a los ni\u00f1os pescando tambi\u00e9n surgieron otras ideas. Las ca\u00f1as vienen en dos segmentos y nos percatamos que a los ni\u00f1os se les ca\u00eda una parte al agua 10% de las veces. As\u00ed que dise\u00f1amos una ca\u00f1a telesc\u00f3pica, de una sola pieza deslizable.<br>\nEs importante recordar que la innovaci\u00f3n empieza al observar, con una I (eye, \u00abpelando el ojo\u00bb). Cuando la gente tiene problemas con lo establecido es necesario ver qu\u00e9 causa el problema y qu\u00e9 oportunidades hay para resolverlo o, incluso, dise\u00f1ar un producto totalmente nuevo.<br>\nHay que aprender del mundo real, saber qu\u00e9 se est\u00e1 haciendo y d\u00f3nde hay problemas, porque ah\u00ed se encuentran las oportunidades de lograr nuevos clientes o retener a quienes ya lo son.<br>\n<strong>Prototipo. <\/strong>Es el lenguaje de la innovaci\u00f3n. En el mundo de la mercadotecnia no hay que tratar de hacer las cosas muy bien a la primera; lo mejor es enemigo de lo bueno. Si se busca la perfecci\u00f3n, el tiempo se ir\u00eda en refinar el producto o servicio y \u00e9ste nunca ver\u00eda la luz por el esfuerzo de mejorarlo o incluso podr\u00eda desagradar al cliente. Deben intentarse muchas cosas al desarrollar campa\u00f1as: brindar el mayor n\u00famero de opciones y posibilidades para que el jefe, cliente, usuarios y consumidores elijan lo mejor y, as\u00ed, elaborar un prototipo que se perfeccione con el tiempo, mediante el aprendizaje en cada paso.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>M\u00c1S QUE UN PRODUCTO, UNA EXPERIENCIA<\/strong><\/p>\n<p><strong>Utilizar verbos y no sustantivos<\/strong>. En todas las empresas se corre el riesgo de caer en la tentaci\u00f3n de centrarse en los sustantivos, en las cosas; es f\u00e1cil enamorarse de los objetos y dise\u00f1os, hasta creerlos dignos de una exhibici\u00f3n o museo. Pero, en general, el negocio de las empresas no es el arte, sino la venta de productos y servicios. El secreto est\u00e1 en enfocarse en los verbos, en las actividades que realiza la gente alrededor de los productos y servicios. Ah\u00ed est\u00e1n la acci\u00f3n y el \u00e9xito.<br>\nSe deben dise\u00f1ar experiencias completas, no s\u00f3lo productos o servicios aislados, pensando tanto en mi cliente como en los clientes de mi cliente. Volar es un ejemplo, incluso antes del 11 de septiembre la experiencia de volar ya estaba desgastada: casi 100% de los viajeros de negocios dec\u00eda que deb\u00eda mejorarse el proceso de vuelo. No necesariamente significa invertir m\u00e1s dinero, sino contar con informaci\u00f3n.<br>\nEl libro Experience Economy [3] menciona que las compa\u00f1\u00edas pasan por distintos estados: se empieza con el producto gen\u00e9rico, de ah\u00ed se convierte en un producto, luego en servicio y despu\u00e9s en experiencia. Nosotros queremos que los clientes aspiren a llegar a la experiencia. Nuestros clientes, a su vez, desean entregar a sus clientes una gran experiencia.<br>\nUn magn\u00edfico ejemplo es la elaboraci\u00f3n de un pastel de cumplea\u00f1os. Hist\u00f3ricamente empieza a nivel de producto gen\u00e9rico, producto com\u00fan y corriente, una mercanc\u00eda general. La mam\u00e1 va a la tienda y compra harina, az\u00facar, huevo y leche, los mezcla para hacer el pastel y por separado prepara el bet\u00fan. Esto es mucho trabajo: la persona que lo hace debe invertir creatividad, tiempo, experiencia, etc\u00e9tera, y no a todo mundo le sale un buen pastel.<br>\nLa cosa cambia cuando entran al negocio de los pasteles Betty Crocket o Sara Lee. La marca compra los ingredientes, los mezcla y nos ahorra tiempo, incluso viene la fotograf\u00eda del pastel para que visualicemos c\u00f3mo ser\u00e1 al final del proceso, adem\u00e1s de ofrecer por separado el bet\u00fan listo para usarse. Esto ya es un producto. Aunque cuesta el doble de lo que hubieran costado los ingredientes por separado, ahorra tiempo, disminuye los riesgos de un fracaso y es m\u00e1s sencillo preparar un pastel.<br>\nEn el nivel del servicio, podemos referirnos a un servicio auxiliar o medular. En este caso consiste en ir a la panader\u00eda y comprar el pastel ya listo, incluso con el nombre del festejado. No implica tiempo ni riesgo de fracaso. Claro, cuesta m\u00e1s que una caja de harina preparada para pastel y mucho m\u00e1s que los ingredientes por separado.<br>\nFinalmente, en el \u00faltimo nivel encontramos salones para fiestas infantiles, completamente ruidosos, con juegos infantiles, alimentos y pastel tal como lo solicitaron los padres, adem\u00e1s de un equipo de seguridad que cuida que los ni\u00f1os no salgan. Es una experiencia completamente integrada, aunque su precio es mucho mayor a cualquiera de los niveles anteriores, pero el cliente lo paga con gusto, porque disminuye riesgos y hace felices a los ni\u00f1os.<br>\nPor lo tanto, en cualquier nivel de esta pir\u00e1mide el cliente recibe una recompensa proporcional a lo que paga.<br>\nOtro ejemplo de experiencia integral es Las Vegas. El casino es el coraz\u00f3n del negocio y como tal se cuidan muchos detalles. Por ejemplo, para evitar que el cliente sepa la hora y se vaya a comer o dormir, nunca se ve un reloj en un casino; tampoco hay ventanas, se trata de \u00abencapsular\u00bb al cliente en el mundo de la apuesta y hacerlo olvidar el mundo externo; incluso se bombea ox\u00edgeno para evitar que los clientes se sientan cansados o adormilados. Los due\u00f1os de los casinos no se conforman con quitar al cliente el dinero que trae, le quitan tambi\u00e9n el dinero que va a tener con pr\u00e9stamos o adelantos sobre la quincena.<br>\nUn nuevo servicio de ferrocarriles en la costa este de los Estados Unidos, llamado Antrax, pregunt\u00f3 a IDEO sobre los sustantivos, es decir, el interior del tren. Nosotros respondimos que era mejor hablar de los verbos, de la experiencia de los pasajeros al viajar en tren; estudiamos el \u00abviaje del pasajero\u00bb y lo resumimos en diez pasos, de los cuales s\u00f3lo uno corresponde a un sustantivo estar en el tren mismo, los dem\u00e1s son verbos o acciones.<br>\nLo esencial era diferenciar el servicio en cada paso que recorre el viajero. Como Antrax no compite con otros trenes, pues no hay otra opci\u00f3n de l\u00edneas de tren, lo que se buscaba era diferenciarlo de viajar en avi\u00f3n, autom\u00f3vil o autob\u00fas. Una t\u00e1ctica fue brindar una conexi\u00f3n el\u00e9ctrica para lap-top, recurso del que carece el autom\u00f3vil y la mayor\u00eda de los aviones.<br>\nEn mercados de mucha competitividad es posible dar un plus en los servicios externos, como la garant\u00eda o la primera impresi\u00f3n para el cliente, ah\u00ed puede diferenciarse el producto.<br>\nEs el caso de una muebler\u00eda que pidi\u00f3 asesor\u00eda para dise\u00f1ar el proceso de compra de muebles de oficina. Al ver c\u00f3mo actuaba el cliente descubrimos que tomaba decisiones r\u00e1pidas y desinformado, aun cuando los dependientes pod\u00edan brindarle toda la informaci\u00f3n sobre el producto. Esto es porque el dependiente aborda al cliente, le muestra el mueble para que lo pruebe y entonces el cliente se siente inc\u00f3modo, observado y, por lo mismo, no hace mayores preguntas sobre el producto y vive una experiencia desagradable que le impide tomar la mejor decisi\u00f3n de compra o, en ocasiones, mejor la evita.<br>\nAnte esta situaci\u00f3n, sugerimos que el dependiente aborde al cliente, le muestre el producto y luego se haga \u00abperdedizo\u00bb para que el cliente lo eval\u00fae por s\u00ed mismo y sin un ambiente tenso. En todo caso, cerca del producto debe haber carteles u hojas informativas con todas sus ventajas para que el cliente pueda decidir con base en informaci\u00f3n real, sin necesidad de preguntar al dependiente.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>BUSCAR EL FUTURO DISTANTE Y LA FRONTERA FINAL<\/strong><\/p>\n<p>Vivir el futuro. Implica ser visionario. Normalmente, los empresarios ven el futuro con base en el presente: tratan de predecir la situaci\u00f3n de los pr\u00f3ximos a\u00f1os seg\u00fan la situaci\u00f3n actual, el statu quo con una ligera variaci\u00f3n. En general, esta visi\u00f3n es atinada, pero puede complementarse y desarrollarse m\u00e1s si se visualiza el futuro distante, si se determina el punto a donde queremos llevar la empresa y encaminamos la estrategia hacia all\u00e1.<br>\n<strong>El espacio.<\/strong> Es la frontera final. No me refiero al espacio exterior, sino al de la oficina. Es una herramienta importante, pero tambi\u00e9n el punto menos entendido. Muchos empresarios consideran el espacio de su oficina como un servicio, igual que el agua o la electricidad, algo que simplemente se necesita para que el negocio funcione.<br>\nY como s\u00f3lo es un servicio, se busca que sea del menor costo posible. Por el contrario, si queremos enfocar todos los recursos a la estrategia, se puede aprovechar el espacio de la oficina para influir en la actitud, comportamiento y desempe\u00f1o del equipo de trabajo. Muchos cambios no son tan caros, pueden hacerse peque\u00f1as cosas, cambios \u00abexperimentales\u00bb para influir en los equipos.<br>\nSomeramente: para ganar y retener al cliente es imprescindible conocerlo, saber sus necesidades y problemas, y qu\u00e9 procesos recorre en cada caso. Si logramos ponernos en su lugar, sentir lo que vive en cada momento, entonces podremos dise\u00f1ar nuevas o mejores experiencias, centr\u00e1ndonos siempre en las acciones y verbos, no en los sustantivos. Si hacemos bien estas dos cosas, atenderemos al cliente a trav\u00e9s del desarrollo, refuerzo y crecimiento de la propia cultura de innovaci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"textogris\">_______________________<\/p>\n<p class=\"textogris\">*Resumen elaborado en la redacci\u00f3n de ISTMO, de la conferencia presentada en el XI Encuentro Internacional AMAP, del 14 al 16 de noviembre de 2001.<\/p>\n<p>[1] Tom KELLY y Jonathan LITTMAN. theartofinovation.com<br>\n[2] Leonard y Walter Swap.When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Harvard Business School Press. Boston, 1999<br>\n[3] B. Joseph Pine II y James H. Gilmore. The Experience Economy. Harvard Business School Press. Boston, 1999.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26213\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El &eacute;xito de las empresas radica en su capacidad de brindar productos o servicios acertados a las necesidades reales del mercado. El objetivo no es innovar por innovar, sino buscar nuevas maneras de solucionar problemas y carencias cotidianos. 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