{"id":26212,"date":"2002-09-01T00:00:00","date_gmt":"2002-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=26212"},"modified":"2023-11-08T06:06:46","modified_gmt":"2023-11-08T11:06:46","slug":"construya_una_empresa_creativa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2002\/09\/01\/construya_una_empresa_creativa\/","title":{"rendered":"Construya una empresa creativa"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26212\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>El tema de la creatividad nos interesa no s\u00f3lo desde la perspectiva publicitaria o en t\u00e9rminos de derechos de autor, directores de medios o directores visuales, sino desde la perspectiva corporativa de la empresa, \u00bfc\u00f3mo una organizaci\u00f3n puede ser m\u00e1s creativa?<br>\nUna forma de liberar la creatividad de la empresa se explica en mi libro Build your own garage, escrito en coautor\u00eda con Laura Brown, escritora que tambi\u00e9n se ha dedicado a la mercadotecnia experiencial.<br>\nEl libro est\u00e1 escrito de manera inusual. Al principio de cada cap\u00edtulo Laura plantea preguntas sobre el tema y, en lugar de un caso de negocios, narramos una historia corta en un contexto de negocios. Las llamamos \u00abpar\u00e1bolas de negocios\u00bb. Son met\u00e1foras de situaciones espec\u00edficas que suceden en las empresas, en las que imitamos ciertos ejemplos literarios para hacerlas divertidas, como un caso semejante a la historia de Dr\u00e1cula, el del vampiro corporativo que chupa la creatividad y la sangre de todos los empleados con reuniones sin fin; un profesor de Administraci\u00f3n de Empresas diagnostica que el director general es un vampiro y, con su ayuda, algunas personas se re\u00fanen para deshacerse del vampiro. Al final, se proponen soluciones y un caso pr\u00e1ctico.<br>\nProponemos el garaje como modelo de la creatividad corporativa porque en Estados Unidos este t\u00e9rmino remite a una actividad extraordinaria.<br>\nNumerosas empresas, como HP y Apple, iniciaron sus funciones en un garaje. En esa etapa todo funciona muy bien y de manera integrada, todo el mundo est\u00e1 entusiasmado con el comienzo del nuevo negocio. Se sabe a qui\u00e9nes interesa el producto y se lleva al mercado r\u00e1pidamente con buenos resultados. Una vez alcanzado el \u00e9xito, se crece m\u00e1s y m\u00e1s y entran la burocracia, los consultores y asesores. Se busca la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, no se asumen riesgos y los productos llegan cada vez m\u00e1s lento al mercado. Tambi\u00e9n los sitios en la red se actualizan m\u00e1s lento al aumentar la carga de trabajo para todos.<br>\n<strong>IDEAS REVOLUCIONARIAS<\/strong><br>\nNuestra intenci\u00f3n es captar el esp\u00edritu del garaje; esa enorme creatividad que se da al inicio de una empresa. En el libro presentamos varios ejemplos relacionados con las \u00e1reas de comunicaci\u00f3n y comercializaci\u00f3n. Un caso son los hoteles W en Estados Unidos, donde la experiencia es diferente a otros hoteles. Hay mucha actividad en el bar y gente joven. Las habitaciones son modernas, con distintos tipos de iluminaci\u00f3n. Son diferentes a cualquier otra cadena abierta en los \u00faltimos 40 a\u00f1os.<br>\nEstos hoteles W son parte de una fuerte empresa hotelera, Starwood, due\u00f1a de los Sheraton. Para ofrecer este producto averiguaron cu\u00e1l es el estilo de vida de los clientes. Muy similar a lo que realiz\u00f3 Starbucks en el rubro de las cafeter\u00edas, el grupo investig\u00f3 de manera creativa y novedosa c\u00f3mo desean viajar las personas. Encontraron que la gente quer\u00eda un bar maravilloso y un segmento buscaba un hotel a la moda y moderno. Los clientes sue\u00f1an con refrescarse, descansar y ponerse a tono mientras llegan a determinado logro. No s\u00f3lo quieren realizar un viaje de negocios, tener cama o contar con salida y entrada r\u00e1pidas, tambi\u00e9n desean consentirse a s\u00ed mismos.<br>\nLos resultados se reflejan en peque\u00f1os detalles: dise\u00f1o, c\u00f3mo se siente y se ve; poder llamarle a la operadora cuando sea y como sea; acceso a internet en todos los cuartos El lanzamiento fue innovador y exitoso en la industria. El hotel ya se encuentra en todo Estados Unidos, en Sidney y planean abrir en Hong Kong y posiblemente en la ciudad de M\u00e9xico. No se trata de una innovaci\u00f3n radical del producto, sino de volver a las ra\u00edces de lo que hoy significa viajar para un empresario.<br>\nOtro ejemplo es la tarjeta Blue de American Express. No se relaciona con verde, dorado o la serie negra que ya pas\u00f3 de moda. El producto est\u00e1 orientado a otra generaci\u00f3n, siguiendo la idea de posicionamiento creativo. Dados los cambios culturales en las organizaciones, hoy la gente vive y viaja distinto y quiere una tarjeta de cr\u00e9dito diferente. \u00bfC\u00f3mo crear una tarjeta para la nueva generaci\u00f3n, que sea \u00fatil incluso cuando las empresas punto com pueden ya estar pasadas de moda?<br>\nLa innovaci\u00f3n del producto consiste en un chip que realiza las operaciones por internet con mayor seguridad. La creatividad fue llamarle Blue, sin vincularla a American Express. En mercadotecnia se logr\u00f3 con un lanzamiento inusual, por ejemplo, en distintas ciudades de Estados Unidos pintaron todo de azul, como conciertos de rock nocturnos. Tambi\u00e9n se ofrecieron diferentes manejos con las empresas.<br>\nEs una muestra de c\u00f3mo la creatividad corporativa se logr\u00f3 no en una empresa nueva, sino en una muy tradicional como American Express. Como tercer ejemplo est\u00e1 Ntt docomo, empresa japonesa de telefon\u00eda. Cre\u00f3 un nuevo concepto de entretenimiento para j\u00f3venes a trav\u00e9s de celulares. Ofrecen distintos tipos de tel\u00e9fonos m\u00f3viles, por ejemplo, uno con servicio i-mode, que consiste en un localizador chico o biper conectado permanentemente a internet; los clientes pueden tener acceso a 20 mil p\u00e1ginas a la medida del producto y crear su propia red. El \u00e9xito en Jap\u00f3n fue tremendo. En a\u00f1o y medio lograron 10 millones de suscriptores y ahora ascienden a 30 millones, la mayor\u00eda japoneses adolescentes.<br>\nEs una innovaci\u00f3n que atendi\u00f3 al cliente. Para los adolescentes japoneses quienes traen el pelo verde, rojo, rubio ser\u00eda aburrido conectarse de forma normal. Con este servicio est\u00e1n siempre en internet, se mandan mensajes unos a otros e integran su propia red. El \u00faltimo medio a\u00f1o se logr\u00f3 con \u00e9xito que los empresarios utilizaran el i-mode para hacer tormentas de ideas, pensar de forma creativa Un vendedor ya no necesita cargar una lap-top, con este biper pide cotizaciones o especificaciones del producto a la oficina matriz, todo en tiempo real. La empresa telef\u00f3nica tradicional de Jap\u00f3n, igual que American Express o Starwood, hizo algo diferente, que naci\u00f3 de entender muy bien al cliente y contar con cierta estructura organizacional.<br>\n<strong>EL PROCESO CREATIVO PASO A PASO<\/strong><br>\nPor creatividad entiendo hacer algo nuevo y original, distinto a lo normal, arriesgarse mientras uno hace las cosas. En un contexto empresarial, la creatividad se relaciona, adem\u00e1s, con la utilidad. El punto del negocio no es tener simplemente una nueva idea loca, necesita sustentarse en o relacionarse con un producto comercializable o modelo de negocio rentable que pueda ser exitoso con los clientes. Son indispensables los dos aspectos de la creatividad: originalidad y utilidad. Seg\u00fan los psic\u00f3logos, existen cuatro etapas en el proceso creativo:<br>\n<strong>1. Preparaci\u00f3n.<\/strong> Es una fase anal\u00edtica en la que se requiere experiencia y comprender a fondo un problema, es decir, sumergirse en el problema y mirarlo desde distintos \u00e1ngulos. Esta fase es necesaria para el siguiente paso, pues la creatividad no se da sola no hay gente creativa y no creativa, implica mucho conocimiento. Los psic\u00f3logos afirman que para producir algo grandioso o revolucionario en un \u00e1rea particular se requieren m\u00ednimo cinco a\u00f1os de preparaci\u00f3n para comprender a fondo el campo o demanda.<br>\n<strong>2. Incubaci\u00f3n. <\/strong>Es un per\u00edodo en el que al parecer nada sucede, aunque los psic\u00f3logos dicen que es muy importante, pues va \u00edntimamente ligado al siguiente paso. Despu\u00e9s de la preparaci\u00f3n, de la b\u00fasqueda intensa y, quiz\u00e1, de sentir frustraci\u00f3n por no llegar a ning\u00fan lado ni poder avanzar, la persona sale por completo del contexto. Posteriormente, por ejemplo, durante una exposici\u00f3n de arte de repente ve algo en una pintura, lo enlaza con el problema y encuentra una soluci\u00f3n.<br>\n<strong>3. Iluminaci\u00f3n.<\/strong> Es cuando llega la gran idea, desde algo que ni siquiera se hubiera ocurrido o desde un \u00e1rea totalmente diferente, como la pintura. Por lo general, la creatividad se asocia con ideas locas que de repente brotan de la mente; sin embargo, es posible asegurar que antes de encontrarlas se pas\u00f3 por la incubaci\u00f3n y preparaci\u00f3n.<br>\n<strong>4. Verificaci\u00f3n.<\/strong> Nuevamente es necesaria una fase de trabajo para verificar que la idea creativa es, en efecto, una gran idea y resultar\u00e1 en algo nuevo y \u00fatil.<br>\nAs\u00ed como la creatividad tiene dos caras nuevo y \u00fatil, el proceso creativo tambi\u00e9n. Las fases 1 y 4 son anal\u00edticas y convergentes, las 2 y 3 intuitivas y divergentes, donde parece que las cosas simplemente suceden y son dif\u00edciles de explicar.<br>\nLas consecuencias son importantes para estructurar un ambiente de trabajo. Del mismo modo como funciona el \u00e1mbito individual, la empresa debe alternar entre las etapas de modalidad convergente para recopilar datos anal\u00edticos, hablar con la gente sobre productos, cuestiones del problema, etc\u00e9tera y las de modalidad divergente para distanciarse del tema, exponi\u00e9ndose a cosas nuevas en un medio estimulante.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CREATIVIDAD CORPORATIVA, EL EQUILIBRIO IDEAL<\/strong><\/p>\n<p>Pero \u00bfc\u00f3mo manejar todo esto en t\u00e9rminos de equipo en la estructura organizacional? Propongo lo siguiente:<\/p>\n<ul>\n<li>El <strong>bizz<\/strong> (business) es lo que actualmente realizamos en cuanto al negocio. Son cosas como planeaci\u00f3n, estrategia, liderazgo, principios de administraci\u00f3n, contabilidad, finanzas, necesarias para la creatividad.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>El <strong>buzz<\/strong> es entusiasmo, pasi\u00f3n, exaltaci\u00f3n; hacer las cosas de forma distinta, inusual.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>El <strong>stuff<\/strong> son las cosas que se producen, el resultado; como los procesos de tecnolog\u00eda, internet, inform\u00e1tica, si se est\u00e1 a cargo de esas \u00e1reas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los tres son indispensables. Si en una organizaci\u00f3n hay m\u00e1s de uno y menos de otro, no se produce algo creativo. Para obtener un producto final el stuff, el bizz asegura que sea \u00fatil y el buzz que sea nuevo y original. Con frecuencia algunas empresas consideran incompatibles bizz y buzz. Esto significa que existe una tensi\u00f3n creativa entre ambos. Entonces segregan las actividades. Por un lado los contadores, es decir los no creativos, los del bizz, y por otro los de mercadotecnia, creando el buzz. Piensan que la gente no puede ser los dos al mismo tiempo y tampoco pueden trabajar juntos porque vienen de mundos diferentes. Es frecuente encontrar esta dicotom\u00eda: uno o el otro pero nunca juntos.<br>\nSin embargo, la creatividad consiste, de hecho, en la actividad organizacional, en administrar el bizz y buzz, mantener un tiempo la tensi\u00f3n creativa para luego resolverla.<br>\nAntes de mencionar las herramientas para resolver la tensi\u00f3n creativa, conviene analizar los diferentes tipos de organizaciones que existen en relaci\u00f3n al modo de enfrentarla. Son sub\u00f3ptimas cuando no armonizan los tres aspectos:<br>\nPueden ser todo bizz, como la torre corporativa, una organizaci\u00f3n con planificadores y compradores donde cada vez que surge una nueva idea se cancela inmediatamente porque el negocio lo es todo. No es un lugar que entusiasme para trabajar. La novedad no les encanta. Tambi\u00e9n pueden ser lo contrario, todo buzz, mucho entusiasmo, ideas locas que surgen sin una secuencia l\u00f3gica, o empresas concentradas en el producto o las tecnolog\u00edas stuff sin una administraci\u00f3n o gesti\u00f3n profesional.<br>\nPero muchas organizaciones no son s\u00f3lo una cosa o la otra, son dos. Es decir, combinan resultados, entusiasmo y negocio, pero no los tres. Por ejemplo, la torre corporativa puede combinar productos con una administraci\u00f3n profesional, pero no con cuestiones pasionales o entusiastas. El inicio de una maestr\u00eda en administraci\u00f3n puede tener mucho bizz y buzz, pero nunca producir algo. Otro caso es el del negocio brillante, con muchos productos, mucho buzz, pero que fracasa por falta de bizz; hay mucho entusiasmo sin una gesti\u00f3n profesional.<br>\nPor \u00faltimo, existe \u00abel dormil\u00f3n\u00bb, la empresa con bizz, buzz y stuff, pero subdesarrollada. Ser\u00eda buen ejercicio reflexionar sobre el tipo de empresa en la que estamos y c\u00f3mo generar bizz y buzz e integrarlos en el resultado. Porque lo deseable no es una empresa demasiado orientada al negocio o al entusiasmo, sino equilibrada.<br>\nGeneralizando, podemos decir que algunas organizaciones del giro tecnol\u00f3gico, como IBM, son mucho bizz; est\u00e1n muy centradas en el negocio. Apple ha cambiado con el tiempo, antes tend\u00eda m\u00e1s al entusiasmo. HP, en cambio, tiene bizz y buzz; ha lanzado muchos productos al mercado.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>TRAER LA CREATIVIDAD A LA EMPRESA<\/strong><\/p>\n<p>Para resolver la tensi\u00f3n creativa de la mejor manera y asegurar la integraci\u00f3n del bizz, buzz y stuff, me centro en tres conceptos:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Blueprint. <\/strong>Es el clima general, el entorno que prevalece en la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Toolbox.<\/strong> Es la caja de herramientas, una serie de cosas pr\u00e1cticas, herramientas, m\u00e9todos, metodolog\u00eda y formas de trabajar individualmente y en equipo.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li><strong>Mastercrafts. <\/strong>Son fuerzas de trabajo, grupos con funciones cruzadas dentro de la organizaci\u00f3n que garantizan la uni\u00f3n del negocio y el entusiasmo.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>El clima de la organizaci\u00f3n<\/strong> es un factor importante. Para que la creatividad funcione en una empresa primero es necesario verla como prioridad. Esto se puede analizar en los enunciados de la misi\u00f3n de las empresas. En la mayor\u00eda no aparece la palabra creatividad, en cambio son comunes \u00abcalidad\u00bb y \u00abagregar valor\u00bb. En muchas empresas las palabras \u00abcreatividad\u00bb e \u00abinnovaci\u00f3n\u00bb se usan dentro del contexto de utilidad, lo cual es importante para la creatividad, pero no para lo que es una novedad o innovaci\u00f3n, pues dif\u00edcilmente consideramos la utilidad cuando hablamos de crear valor en cuestiones de cultura organizacional. Una cultura coherente comunica dentro y fuera los aspectos que interesan a la empresa, por lo que deber\u00edamos incluir en la misi\u00f3n hacer algo nuevo e innovador. Esto significa hacer de la creatividad una forma de vida y establecer un garaje a nivel estructural. Otra opci\u00f3n para adquirirlo ser\u00eda comprarlo o invertir mucho dinero para que surja algo nuevo e innovador. La mejor manera de ser innovador y creativo permanentemente en una organizaci\u00f3n es hacer intercambio, trabajar con los procesos, con prioridades ya definidas, y con los otros dos conceptos: herramientas y personal.<br>\nEs necesario nutrir el talento creativo del personal, es decir, lograr que los procedimientos sean diferentes a los de otras empresas. Una manera ser\u00eda contratar personal creativo, por ejemplo, con nivel de maestr\u00eda en Administraci\u00f3n de Empresas. Sin embargo, las escuelas de Administraci\u00f3n ense\u00f1an habilidades anal\u00edticas, parte de las etapas 1 y 4 del proceso creativo, y la mayor\u00eda de las veces no contamos con capacidades para las etapas 2 y 3. Para enfrentar esta carencia algunas empresas capacitan a los empleados despu\u00e9s de contratarlos. Los llevan al campo o a saltar en trampolines, cuando esto nada tiene que ver con su trabajo diario. Se van durante una semana y supuestamente regresan convertidos en personal creativo.<br>\nEl error est\u00e1 en no buscar personas con las habilidades id\u00f3neas y en capacitarlas de manera equivocada. Es com\u00fan que las entrevistas se relacionen con el curr\u00edculum,pero no con los requisitos espec\u00edficos. Lo ideal ser\u00eda contratar personas con intereses concretos, pues la creatividad est\u00e1 vinculada con el pensamiento pr\u00e1ctico.<br>\n<strong>La caja de herramientas<\/strong> consta, valga la redundancia, de una serie de herramientas: de comunicaci\u00f3n, trabajo en equipo y estilo de trabajo, todas referentes a la manera como se organiza el trabajo. La creatividad se da en equipo. Por ello, si se quiere crear algo nuevo y \u00fatil se necesita una herramienta de comunicaci\u00f3n id\u00f3nea para comunicarse entre todos, en tiempo real. La mayor\u00eda de las empresas carecen de ello. Cuentan con m\u00e1quinas que a lo mejor no transmiten toda la informaci\u00f3n, o un sistema de e-mail, pero no integrado con todo lo dem\u00e1s que sucede en la organizaci\u00f3n.<br>\nAdem\u00e1s de herramientas de comunicaci\u00f3n para todos los empleados, se necesitan herramientas de estilo de trabajo que los alienten a asumir riesgos, a ver la imagen total y a la vez los detalles. Las herramientas para trabajar en equipo se requieren para integrar a las personas id\u00f3neas que poseen habilidades de bizz y buzz quienes piensan fuera de cuadro y quienes ponen en pr\u00e1ctica las ideas y, posiblemente, un amortiguador de ambas. Pero las habilidades indispensables para una organizaci\u00f3n son las herramientas de exploraci\u00f3n creativa y de soluci\u00f3n de tensi\u00f3n creativa.<br>\n<strong>Las herramientas de exploraci\u00f3n creativa<\/strong> son estructuradas, no piden una creatividad que fluya libremente, sino relacionada con una tarea espec\u00edfica.Implican un componente anal\u00edtico, necesario para la primera y la \u00faltima fase del proceso creativo, pero tambi\u00e9n un componente intuitivo poco usual para las fases intermedias. Dentro de estas herramientas, la principal es la que llamo \u00abdesvestir y vestir\u00bb. La explicar\u00e9 con un ejemplo de mercadotecnia. Digamos que el proyecto creativo de Starbucks es entrar a nuevos mercados: internacionales, segmento de clientes m\u00e1s j\u00f3venes que los actuales o llegar a los hogares a trav\u00e9s de productos diferentes a los que vende en las tiendas. Para saber c\u00f3mo introducir la marca en esos mercados, lo primero es \u00abdesvestirla\u00bb hasta dejarla en sus aspectos b\u00e1sicos. Es decir, grupos de mercad\u00f3logos analizan todos los puntos de contacto con la marca: diferentes tipos y formas de comunicaci\u00f3n, c\u00f3mo se ve en las tiendas, qu\u00e9 contactos hay con los clientes, c\u00f3mo son las presentaciones hasta llegar al n\u00facleo, a los aspectos esenciales.<br>\nPara alcanzar el objetivo, el procedimiento se realiza en varias ocasiones. Primero se llega a aquellas cosas no esenciales. El equipo toma apuntes de por qu\u00e9 quitan y separan cosas, hasta encontrar la esencia de la marca. No se quiere la marca desnuda, sino la esencia, la base, el n\u00facleo. Despu\u00e9s se viste a la marca con un objetivo estrat\u00e9gico la expansi\u00f3n internacional, llegar a ciertos mercados o tratar de atraer un segmento diferente de clientes. El equipo se pregunta c\u00f3mo vestir la marca para que funcione mejor en ese grupo objetivo y empieza a agregar cosas.<br>\nEl primer paso, desvestir, es un procedimiento anal\u00edtico; vestir es un procedimiento intuitivo. \u00bfDe d\u00f3nde obtener informaci\u00f3n para vestir la marca? Comparando con otras marcas, dise\u00f1os, empaques, presentaciones, hasta encontrar una soluci\u00f3n diferente que d\u00e9 resultados. Esta t\u00e9cnica tambi\u00e9n se ha utilizado en el contexto de los cosm\u00e9ticos, de los dise\u00f1adores de modas y de marcas de ropa, incluso en procedimientos utilizados por estudiantes. Otra herramienta de exploraci\u00f3n creativa toma en cuenta qui\u00e9n es el cliente. Se llama \u00abenfoque la creaci\u00f3n\u00bb y busca profundizar en un nivel espec\u00edfico de la cadena de distribuci\u00f3n ya sea el consumidor, el detallista, el mayorista o el empleado, considerando la imagen de calidad. Normalmente, la segmentaci\u00f3n en mercadotecnia se hace para un solo nivel y cada vez se dividen m\u00e1s los segmentos, sin tomar en cuenta c\u00f3mo afecta esta divisi\u00f3n a los dem\u00e1s niveles del canal de distribuci\u00f3n, incluso a los m\u00e1s altos.<br>\nAmpliar y enfocar es un procedimiento flexible que se remonta a dividir al consumidor en diferentes grupos de edades, pero tambi\u00e9n se ampl\u00eda al siguiente canal de distribuci\u00f3n, como puede ser el detallista. Por ejemplo, un adolescente es un consumidor muy diferente al de 30 o 45 a\u00f1os y las implicaciones que conlleva tambi\u00e9n son diversas. Por eso, si el objetivo es un cliente adolescente, hay que pensar en distintos tipos de detallistas.Otra herramienta es explorar c\u00f3mo las tendencias socioculturales afectan los negocios en nuevos contextos. Un ejemplo son Toyota y Panasonic, que introducen nuevos productos al mercado de Jap\u00f3n autos, computadoras, shampoo, papel para escribir, cerveza\u2026 bajo su misma marca. Para lograrlo exploran contextos diferentes a su marca y utilizan un procedimiento para plantear los diversos productos con los que ampl\u00edan la marca mundial.<br>\n<strong>Las herramientas para solucionar la tensi\u00f3n creativa<\/strong> sirven para resolver la incompatibilidad entre bizz y buzz.<br>\nUna de ellas es la \u00abs\u00edntesis creativa\u00bb. Es una forma acad\u00e9mica, en la que se plantean tesis, ant\u00edtesis y s\u00edntesis. La tesis significa tomar una perspectiva \u00fanica; ant\u00edtesis, tomar una perspectiva diferente, y s\u00edntesis integrar ambas.<br>\nEs una manera de encontrar una soluci\u00f3n creativa e implica lo siguiente: despu\u00e9s de que el equipo propone una soluci\u00f3n se divide en dos grupos, a uno se le pide proponer una soluci\u00f3n m\u00e1s radical en un sentido y al otro en el sentido contrario. Por ejemplo, en cuanto a segmentaci\u00f3n, si todos piensan que el segmento importante es el de 35 a 45 a\u00f1os, se pide a la mitad que considere como segmento objetivo el de 20 a 30 a\u00f1os, y a la otra mitad el de 50 a 60. Se les manda en rumbos diferentes para que al finalizar el an\u00e1lisis aporten una nueva soluci\u00f3n que funcione para el segmento de 35 a 45 a\u00f1os, pero enriquecida por los otros dos segmentos. Ambos trabajan con el mismo segmento objetivo, que es la s\u00edntesis, pero tambi\u00e9n se consideran la tesis y la ant\u00edtesis, los componentes extremos de esa soluci\u00f3n en particular.<br>\nEse procedimiento se puede repetir varias veces, jugando con la tensi\u00f3n creativa que puede existir entre los diferentes grupos que intentan resolverlo. Otra forma de resolver la tensi\u00f3n es siguiendo la idea del yin-yang. En este m\u00e9todo oriental no existen opuestos reales, uno es el lado del otro y deben estar equilibrados. El equilibrio se puede lograr con ciertos procedimientos. Finalmente, tambi\u00e9n es posible alternar y oscilar. Si los clientes compran m\u00e1s en \u00e9poca de Navidad 40% de las ventas noviembre y diciembre son los meses id\u00f3neos para el bizz del negocio y llevar los productos al mercado a tiempo. Los meses siguientes ser\u00e1n el momento adecuado para buscar el entusiasmo y las actividades buzz. De esta forma se alternan bizz y buzz, oscilando entre elementos al parecer incompatibles. Estas son las ideas clave. En cuanto a los oficios maestros y los conceptos de negocio derivados de la propuesta, los invito a consultar el libro en www.BuildYourOwnGarage.com.<\/p>\n<p class=\"textogris\">______________________<\/p>\n<p class=\"textogris\">*Resumen elaborado en la redacci\u00f3n de ISTMO, de la conferencia presentada en el seminario AMAP \u00abConsumidorus Novus\u00bb Conocerlo para estimularlo, el 2 de octubre de 2001<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26212\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Bernd Schmitt resume algunas ideas de su &uacute;ltimo libro Build your own garage, en el que propone un modo de trabajar para que la creatividad sea la caracter&iacute;stica competitiva de la empresa. 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