{"id":26112,"date":"2002-07-01T00:00:00","date_gmt":"2002-07-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=26112"},"modified":"2002-07-01T00:00:00","modified_gmt":"2002-07-01T00:00:00","slug":"liderazgo_10_lecciones_desde_la_crisis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2002\/07\/01\/liderazgo_10_lecciones_desde_la_crisis\/","title":{"rendered":"Liderazgo: 10 lecciones desde la crisis"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26112\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Hoy se ignoran cuestiones, posibilidades y valores que otras generaciones menos afortunadas mimar\u00edan y proteger\u00edan con esmero. La abundante oferta cultural, medi\u00e1tica, educativa, tur\u00edstica -buena en s\u00ed misma- puede, gradual e inconscientemente, contribuir a consolidar una ciudadan\u00eda d\u00e9bil y pla\u00f1idera.<br>\nEn la naturalidad con que vivimos nuestra libertad -ideal pisoteado en otras \u00e9pocas y geograf\u00edas- arrinconamos y soslayamos su inseparable anverso, la responsabilidad, sin la cual aqu\u00e9lla se reduce a un eslalon sorteador de compromisos y entregas generosas.<br>\nFrente a esto, conf\u00edo aqu\u00ed en una gran maestra, que saca del tedio, el confort y la rutina, espabila y urge a responder con celeridad y firmeza. Protege de la vanidad y autocomplacencia, impidiendo que nos deslicemos por la fina y resbaladiza pendiente del aburguesamiento. Se llama crisis y, tarde o temprano, repentinamente, nos visita.<br>\nA veces lo hace con un acontecimiento tr\u00e1gico y brutal, como el de las Torres Gemelas; otras, es discreta y s\u00f3lo deja su inquietante tarjeta en forma de enfermedad o despido profesional. Atraviesa el\u00e9ctricamente nuestro cansino transitar, moviliza energ\u00edas y recursos latentes o acaba de destrozar \u00e1nimos y tejidos exhaustos.<br>\nPara incursionar en el esquivo y tramposo concepto de liderazgo vamos a hurgar, precisamente, en la adversidad, ese despertador que sobresalta y recuerda las bondades, nunca gratuitas, de los logros alcanzados por los avances y errores de nuestros mayores.<br>\nA fin de no caer en lugares comunes en torno al liderazgo, repasar\u00e9 partes sustanciales de la literatura sobre el tema a partir de la tr\u00e1gica experiencia del accidente ocurrido en Los Andes en 1972, cuando un avi\u00f3n de las Fuerzas A\u00e9reas uruguayas \u2013 ocupado por un equipo de rugby amateur, sus familiares y amigos- se estrell\u00f3 a m\u00e1s de 3,500 m de altitud. Durante la estancia en la monta\u00f1a \u2013 m\u00e1s de 70 d\u00edas- s\u00f3lo sobrevivieron 16 de los 45 tripulantes, luego de enfrentarse a condiciones f\u00edsicas y ps\u00edquicas terribles. Me apoyar\u00e9 en el testimonio de uno de ellos, Gustavo Zerbino, a quien conoc\u00ed el verano pasado.<br>\n<strong>PRIMERA LECCI\u00d3N: LA NO INFORMACI\u00d3N <\/strong><br>\nLa informaci\u00f3n \u00be recurso escaso en otras \u00e9pocas\u00be se populariza y extiende en todas las capas de la poblaci\u00f3n. Las nuevas tecnolog\u00edas han hecho a\u00f1icos l\u00edmites de tiempo y espacio antes insuperables. Es la denominada era del talento, arma diferencial para competir en un mundo cambiante y convulso.<br>\nNada qu\u00e9 objetar a esta tendencia imparable, s\u00f3lo una puntualizaci\u00f3n: \u00bfsabremos buscar, recibir, procesar, filtrar -sagaz y selectivamente- la cantidad ingente de informaci\u00f3n a nuestra disposici\u00f3n?<br>\nLa variable clave a despejar es si la capacidad humana de direcci\u00f3n estar\u00e1 a tono con la oferta informativa. Distinguir lo sustantivo al proceso de direcci\u00f3n \u00be casi siempre aferrado a lo corriente y discreto- de lo instrumental -generalmente ruidoso y efectista- , es una destreza que la computadora se muestra incapaz de discernir [1] .<br>\nLa intrincada realidad de quienes se dedican m\u00e1s a racionalizar que a pensar, dec\u00eda Marcel Proust [2] , puede suscitar correlaciones aparentemente contradictorias: m\u00e1s informaci\u00f3n, menos talento o, si lo prefieren, menos informaci\u00f3n, m\u00e1s talento. Zerbino explica una paradoja que desaf\u00eda la apuesta l\u00f3gica por la informaci\u00f3n: \u00abno tener informaci\u00f3n, factor determinante para tomar decisiones, nos salv\u00f3. (\u2026) No sab\u00edamos nada de la monta\u00f1a por consiguiente, no \u00e9ramos conscientes de que s\u00f3lo un milagro nos pod\u00eda salvar. La falta de conocimiento de la realidad hizo que nuestro umbral de racionalidad se estirara, alcanzando niveles irracionales\u00bb.<br>\nSi hubieran sido conscientes de la imposibilidad de salir con vida, probablemente habr\u00edan protagonizado un ejemplo m\u00e1s del llamado self fulfilling prophecy. Cuando eres demasiado consciente de tus l\u00edmites, \u00e9stos acaban dictando su ley. El pron\u00f3stico se cumple, el statu quo se mantiene inalterado.<br>\nLecci\u00f3n para las organizaciones ultrainformadas: la informaci\u00f3n no se traduce necesariamente en saber ni en iniciativa y acci\u00f3n inteligentes. Hay que usar todos los datos disponibles \u00been principio cuantos m\u00e1s mejor\u00be con clarividencia, no vayan a suponer tanta prudencia y cautela que bloqueen los mejores y m\u00e1s sorprendentes adelantos.<br>\n<strong>SEGUNDA LECCI\u00d3N: EL DETONADOR DE LA CREATIVIDAD <\/strong><br>\nLa creatividad es una dama caprichosa y voluble como pocas; llega de sopet\u00f3n y se va en cuanto sospecha que se la quiere encorsetar en teor\u00edas y modelos claustrof\u00f3bicos. En El mito del l\u00edder [3] denunci\u00e9 el estr\u00e9s como factor que embota las neuronas, dud\u00e9 de la prisa hist\u00e9rica y la actividad febril y desordenada como ingredientes de su receta. Insist\u00ed entonces y reitero ahora que la creatividad solicita paz, mesura y dominio de la situaci\u00f3n.<br>\nSin embargo, quisiera resaltar un factor que, por obvio y elemental, tiende a ignorarse. Zerbino lo rescata de su privilegiada retentiva. \u00abLa necesidad despierta la creatividad. Las sociedades que han evolucionado en el mundo han vivido en la adversidad, en contraste con otras que, en medio de una naturaleza prodigiosa, se acomodan y no progresan\u00bb.<br>\nMuchas organizaciones no son creativas porque no han sido oportunamente agitadas. Prescinda del af\u00e1n de superaci\u00f3n, de la necesidad sentida que s\u00f3lo el hambre -f\u00edsica, profesional, intelectual- es capaz de provocar, y expulsar\u00e1 la creatividad y la excelencia de su proyecto o empresa. Las bases de su muerte futura -condescendencia, narcisismo, confort\u2026-ya se han instalado, s\u00f3lo queda ponerle fecha concreta. Se extra\u00f1an la tensi\u00f3n creativa, el conflicto constructivo, la controversia amable, la heterodoxia oportuna, etc\u00e9tera (los adjetivos son puestos a conciencia para que los sustantivos no asusten).<br>\nEn un ambiente donde todos son avezados gregarios que se comportan seg\u00fan las reglas de juego y s\u00f3lo los osados desaf\u00edan sacrosantas tradiciones, no es f\u00e1cil que surja la creatividad. En su ausencia sufre la libertad, otro valor saboteado por burocracias escler\u00f3ticas.<br>\nEn Los Andes, un grupo de muchachos urgido por las circunstancias discuti\u00f3, investig\u00f3, contrast\u00f3 pros y contras de cada opini\u00f3n manejada en una atm\u00f3sfera de presi\u00f3n y calma a la vez, en una libertad tan exigida y responsable que elev\u00f3 la creatividad y el ingenio a cumbres insospechables.<br>\n<strong>TERCERA LECCI\u00d3N: FORTALEZA MENTAL <\/strong><br>\nLos tics y h\u00e1bitos de comportamiento enquistados en la cultura actual, colocan la responsabilidad fuera de la persona. Cualquiera que sea la causa, es una actitud nociva, contagiosa y limitante que impide apropiarnos de nuestras vidas, firmar nuestra biograf\u00eda y escribir el futuro.<br>\nViktor Frankl abord\u00f3 el tema de la libertad interior con precisi\u00f3n de cirujano y la legitimidad moral que le dio su experiencia en un campo de concentraci\u00f3n nazi. \u00abS\u00e9 due\u00f1o de tu voluntad y siervo de tu conciencia\u00bb [4] . As\u00ed, la inteligencia elige libre, reflexiva y racionalmente la respuesta, que insta distanciar del est\u00edmulo. La autodeterminaci\u00f3n \u00abes un poder m\u00ednimo de hacer una pausa entre el est\u00edmulo y la respuesta, entre el deseo y la acci\u00f3n. La gran obra de la libertad va a consistir en ampliar y administrar ese hiato\u00bb [5] .<br>\nTambi\u00e9n Pascal cavil\u00f3 el tema: \u00abEl hombre es el \u00fanico animal que habla consigo mismo. El hombre entabla una conversaci\u00f3n interior y es importante que sepa llevarla\u00bb [6] . De la calidad y tonalidad de esa conversaci\u00f3n dependen muchas cosas. Si es rica y sincera, la paz interior sustituye al ruido y contaminaci\u00f3n exterior, el di\u00e1logo constructivo al debate maniqueo, la cooperaci\u00f3n social al conflicto desgarrador.<br>\nEl ilimitado poder de la mente se vuelve un arcano a explorar. A este respecto, Los Andes fue un laboratorio impagable. Zerbino, de 18 a\u00f1os, estudiaba primero de Medicina. En su curso de introducci\u00f3n a la Psicolog\u00eda estudi\u00f3 el llamado efecto placebo, practicado y verificado en la cordillera. Durante las primeras horas del accidente cur\u00f3 a varios compa\u00f1eros. Recuerda a Enrique Platero, con el vientre destrozado. Le vend\u00f3 la herida, dijo que era superficial y le dio una pastilla asegurando que no tendr\u00eda dolor en seis d\u00edas. As\u00ed fue. A los 6 d\u00edas volvieron los dolores y repiti\u00f3 la operaci\u00f3n con los mismos efectos. \u00abLa capacidad de sufrimiento del hombre \u2013 dice Zerbino- es ilimitada. El umbral del dolor es convencional, educado y educable\u00bb.<br>\nSobre el riesgo de entrar en una espiral de pensamientos negativos -no vamos a salir, estamos solos, vamos a morir- advierte: \u00abEs un c\u00edrculo vicioso descendente que lleva a la depresi\u00f3n y hay que romper\u00bb. Y resalta la importancia de la fortaleza mental: \u00abLo que nos rodeaba no depend\u00eda de nosotros, lo ten\u00edamos que tomar como un hecho, un dato nuestro aspecto mental s\u00ed depend\u00eda de nosotros, a nivel particular y de grupo, y se fortalec\u00eda sacando a las personas del protagonismo y victimismo. Les dec\u00edamos que ayudasen a los dem\u00e1s para que se sintieran \u00fatiles\u00bb.<br>\nSalvadas las distancias evidentes, esto lo vemos a diario en nuestras organizaciones. Las personas generosas, serviciales, volcadas en darse a los dem\u00e1s tienden menos al des\u00e1nimo o desesperanza. Zerbino insiste en una idea clarividente: \u00abEn la mente entra un pensamiento a cada instante. Pod\u00edamos elegir pasarlo lo mejor posible o ser los m\u00e1s infelices del mundo Depend\u00eda de nosotros\u00bb. No todos lo consiguieron.<br>\nMarcelo P\u00e9rez, capit\u00e1n del equipo, no logr\u00f3 desprenderse de la responsabilidad autoimpuesta. \u00abSin serlo, se sent\u00eda culpable. Hab\u00eda organizado el viaje, elegido el avi\u00f3n\u2026 y se responsabilizaba de cada muerte. (\u2026) Estaba psicol\u00f3gicamente muerto, muri\u00f3 el d\u00eda que supo de la suspensi\u00f3n del rescate. Probablemente morirse en el alud fue lo mejor que le pudo pasar\u00bb.<br>\nSi el liderazgo es, en \u00faltima instancia, cuesti\u00f3n de car\u00e1cter, ejercicio de libertad interior capaz de dar una respuesta recia y solvente, \u00bfpor qu\u00e9 unos se crecen y levantan, y otros se achican y abaten? S\u00f3lo la experiencia y la vida pueden contestar, la teor\u00eda se revela impotente en la frontera de la crisis.<br>\n<strong>CUARTA LECCI\u00d3N: COHESI\u00d3N Y LIDERAZGO EN EQUIPO <\/strong><br>\nSolos no podemos casi nada, la autosuficiencia de los m\u00e1s individualistas se torna inalcanzable. De ah\u00ed que el l\u00edder carism\u00e1tico, dotado de genes especiales para gobernar, ceda paso al equipo como realidad m\u00e1s s\u00f3lida, pr\u00e1ctica y duradera.<br>\nDefensor de un esquema conceptual de liderazgo plural, normal, alejado de la fama y boato de ciertos caudillos del management, admito, no obstante, la dificultad para realizarlo. Nos faltan h\u00e1bitos, actitudes y habilidades para trabajar en equipo. Ante la fractura y fracaso de un equipo, la posibilidad de alternativa, al margen de que la ejercitemos, impide curiosamente exprimir las capacidades y potencial del equipo.<br>\nEn la encrucijada andina surgi\u00f3 y cuaj\u00f3 un gran equipo. \u00abDesde el primer momento hubo una cohesi\u00f3n de un grupo humano con un objetivo claro, la supervivencia de todos. Esta claridad nos dio unas pautas, normas de valor que surg\u00edan seg\u00fan la necesidad, nadie las impon\u00eda. (\u2026) No poder cambiar los componentes del equipo, nos oblig\u00f3 a ver el lado bueno de cada uno, cambiando as\u00ed problemas en oportunidades. Justo lo contrario de nuestra sociedad: si no toleras a alguien te vas a otra parte\u00bb.<br>\nBrot\u00f3 de modo natural la empat\u00eda -del griego empatheia: sentir dentro- , la capacidad y actitud de ponerse mental y espiritualmente en el lugar del otro. El diccionario la define como \u00abparticipaci\u00f3n afectiva, y por lo com\u00fan emotiva, de un sujeto en una realidad ajena\u00bb [7] . As\u00ed, escucho emp\u00e1ticamente a otro para intentar comprenderle. No contesto ni interrumpo precipitadamente su exposici\u00f3n, ni le urjo sutilmente a abreviar. Simple y llanamente escucho para entender su exposici\u00f3n y razonamientos.<br>\nGoleman realza el t\u00e9rmino al asociarlo con la moral: \u00abLa empat\u00eda sostiene las ra\u00edces de la moral: la capacidad de ponernos en el lugar del otro es, en \u00faltima instancia, el fundamento de la actitud \u00e9tica\u00bb [8] . De este modo, los sobrevivientes de Los Andes subieron un pelda\u00f1o en su escala moral: transformaron potenciales problemas de convivencia interpersonal en oportunidades de crecimiento.<br>\nOtra lecci\u00f3n para las organizaciones de hoy. \u00bfQuiere convertir un grupo humano, integrado por egos vanidosos en un equipo s\u00f3lido y cohesionado? Abandone la idea de cambiarlo, conozca sus entretelas y misterios, tropiece con sus miserias y empalizadas, reconozca el callej\u00f3n sin salida, digiera, analice y supere sus propios prejuicios y lib\u00e9rese de su vagancia intelectual. Destape el conflicto de personalidades que anida en su interior, coloque a cada uno en su sitio natural -exija y agite al pusil\u00e1nime insolidario, tense y active al t\u00edmido retra\u00eddo, calle al bocazas narcisista\u2026-y espere resultados. S\u00f3lo si \u00e9stos no llegan en un plazo razonable, revise la alineaci\u00f3n y estudie la conveniencia de modificarla. Dado que no puede prometer productos infalibles, s\u00ed puede comprometer rectitud de intenciones y pelea noble.<br>\nDe nuevo, frente al paradigma unipersonal, presidencialista y permanente de l\u00edder mesi\u00e1nico, surge el modelo de la multiplicidad de l\u00edderes, condici\u00f3n temporal que se asume en funci\u00f3n de la fase del proceso en que \u00e9ste se encuentre.<br>\nAfirma Zerbino: \u00abLos l\u00edderes eran los del momento, no hab\u00eda un l\u00edder especial. (\u2026) La autoridad se ganaba haciendo cosas. En la monta\u00f1a el l\u00edder era Canessa, que estaba todo el d\u00eda activo. Inciarte ten\u00eda autoridad porque se re\u00eda, y hac\u00eda re\u00edr. Tambi\u00e9n P\u00e1ez, porque era el que dirig\u00eda el rezo del Rosario y nos daba paz en la oscuridad de la noche. (\u2026) El liderazgo y la autoridad iban cambiando (\u2026) la autoridad resid\u00eda en el grupo, el poder era del equipo. Las decisiones se tomaban por consenso democr\u00e1tico\u00bb.<br>\nLiderazgo, no l\u00edder, ser\u00eda el primer eslogan de una estructura directiva cualificada. El liderazgo no es un lugar donde se es l\u00edder, connotaci\u00f3n permanente y vitalicia, sino un proceso que se ejerce a la luz de unas capacidades temporalmente solicitadas. En este sentido, los verbos estar y ser distan mucho de ser sin\u00f3nimos. La noci\u00f3n estoy \u00beact\u00fao de l\u00edder\u00be , es mucho m\u00e1s tranquilizante que la de soy l\u00edder. \u00c9sta transpira vocaci\u00f3n eterna.<br>\nEl segundo mensaje de un programa saludable sobre el arte de liderar reivindicar\u00eda el plural, liderazgos.<br>\nTodo director de equipos de alto rendimiento debe estimular y trabajar en un dif\u00edcil equilibrio: el proyecto com\u00fan exige ahogar ego\u00edsmos y protagonismos excesivos, a la vez que el equipo debe ser amable y atento a la rica y genuina personalidad de cada integrante.<br>\nLa excelencia personal es la mejor valedora de un equipo que aspira a crear un clima propicio para el genio y talento humanos. Los sobrevivientes, unidos f\u00edsica y moralmente, perseveraron y canalizaron hacia el bien com\u00fan la personalidad de cada uno. Destaco el papel de la \u00fanica mujer que sobrevivi\u00f3 los primeros d\u00edas (muri\u00f3 en el alud), Liliana Methol. \u00abNos mantuvo en la civilizaci\u00f3n, nos hablaba como una madre, y consigui\u00f3 un clima de paz, serenidad y respeto. Realiz\u00f3 un trabajo conciliador muy importante\u00bb. Dio un toque femenino -sensibilidad, tacto, ternura- a un colectivo que, sin ella, pudiera haber derivado en manada tribal.<br>\n<strong>QUINTA LECCI\u00d3N: ABANDONAR LA PASIVIDAD<\/strong><br>\nGeneralmente se espera que el l\u00edder dirija, defina la estrategia, asuma riesgos, decida y solucione. Independientemente del acierto y bondad del supuesto l\u00edder, un sinf\u00edn de ciudadanos se convierten voluntaria e inconscientemente en seguidores. Consustancial a su naturaleza es esperar, obedecer d\u00f3cilmente y seguir ciegamente. Suele ser m\u00e1s c\u00f3modo.<br>\nLa responsabilidad, entonces, se abandona con pasmosa facilidad. Se alimenta una actitud pasiva y sedentaria de confiar la soluci\u00f3n a los l\u00edderes. Sin darnos cuenta se corta la rebeld\u00eda y el esp\u00edritu de mejora de quienes tendr\u00edan un futuro mejor si se movilizaran.<br>\nEl liderazgo est\u00e1 muy relacionado con iniciativa y actitud proactiva, poco con parsimonia o pasividad. La cordillera de Los Andes fue testigo de ambas actitudes. \u00abCuando nos enteramos que el rescate se suspend\u00eda -cuenta Zerbino- hubo dos reacciones. Para unos fue dur\u00edsimo porque hab\u00edan depositado sus esperanzas en la ayuda de fuera\u2026 desesperados, fueron muriendo gradualmente. Otros lo tomaron como un dato que exig\u00eda respuesta. Para quienes desde el principio adoptaron una actitud proactiva y organizaron propios sistemas de salvaci\u00f3n, la noticia pudo superarse. Aprend\u00ed que hay que estar preparado para lo peor, esperando siempre lo mejor\u00bb.<br>\nFrente al determinismo imperante que nos reduce a marionetas, el destino es un gui\u00f3n cerrado donde no se puede escribir ning\u00fan cap\u00edtulo o p\u00e1rrafo personalmente seleccionado, Zerbino reivindica la libertad y fortaleza del ser humano para reescribirlo: \u00abT\u00fa eres el Dios de tu futuro\u00bb.<br>\n<strong>SEXTA LECCI\u00d3N: DECIDIR Y ACTUAR <\/strong><br>\nLiderar es decidir. Es contradictorio pretender dirigir, gobernar, influir, sin pasar por el filtro del dif\u00edcil arte de la decisi\u00f3n. Y aunque vivir sea elegir, esta relaci\u00f3n connatural no es f\u00e1cil, a veces por falta de informaci\u00f3n relevante, otras porque se adolece de juicio para discriminar la informaci\u00f3n esencial de la meramente accidental. El caso es que la experiencia parece darle la raz\u00f3n a Kierkegaard, maestro de la angustia. \u00abToda decisi\u00f3n es un salto\u00bb [9] y el miedo a caer puede debilitar y acalambrar los m\u00fasculos; el p\u00e1nico a equivocarse bloquea y anula mentes preclaras.<br>\nAnalicemos la decisi\u00f3n m\u00e1s delicada que se tom\u00f3 en Los Andes: comer carne humana. Pasaban los d\u00edas y en esas delirantes condiciones varias personas tomaban conciencia de que la \u00fanica energ\u00eda que les permitir\u00eda salir con vida estaba en los cuerpos de sus amigos muertos.<br>\nZerbino cuenta el proceso: \u00abCarlos P\u00e1ez y Adolfo Strauch nos dijeron a Canessa y a m\u00ed que Parrado estaba loco, que iba diciendo que uno de estos d\u00edas se com\u00eda al piloto. Unos pensaban que realmente estaba loco y otros, la mayor\u00eda, reconocimos que era lo que pens\u00e1bamos desde hac\u00eda tiempo. Durante un par de d\u00edas el tema se trat\u00f3 en peque\u00f1as tertulias hasta que una noche lo abordamos frontalmente se formaron dos bandos, uno a favor y otro en contra. (\u2026) Finalmente llegamos a estar todos de acuerdo\u00bb.<br>\nLa decisi\u00f3n, ejercicio insuperable de cualquier liderazgo, estaba tomada. Sin embargo, faltaba lo m\u00e1s cr\u00edtico: ejecutarla. El liderazgo se muestra, prueba y renueva en la acci\u00f3n. En ella verificamos la bondad de nuestros juicios realizados a priori, comprobamos las consecuencias de nuestros actos, analizamos el acierto de los criterios y alternativas contempladas y corregimos el rumbo para futuras acciones.<br>\nLa acci\u00f3n, guiada por la observaci\u00f3n, an\u00e1lisis y reflexi\u00f3n previos, dicta sentencias inapelables sobre el proceso de aprendizaje humano. La diligencia y coraje para actuar \u00be una vez cotejadas ventajas e inconvenientes y alcanzado un acuerdo\u00be es un valor, por escaso e imprevisible, decisivo para todo proyecto de liderazgo. \u00abS\u00f3lo en la acci\u00f3n, en el actuar, pueden encontrar respuestas verdaderas las preguntas vitales\u00bb [10] , aconseja Frankl.<br>\nLos hombres de Los Andes entienden mejor que nadie la hondura de esa frase. \u00abAnte el arsenal de miedos y repugnancia nos replante\u00e1bamos pros y contras, con el riesgo de paralizar el an\u00e1lisis y no ejecutar la acci\u00f3n. (\u2026) Sin embargo, una vez que Canessa agarr\u00f3 un pedazo y se lo meti\u00f3 a la boca y yo cog\u00ed otro rompimos formalmente el tab\u00fa\u00bb.<br>\nTodo proceso de liderazgo converge y finaliza en la acci\u00f3n. En la mera reflexi\u00f3n el aprendizaje queda truncado. S\u00f3lo haciendo cosas expulsamos los fantasmas que sabotean nuestras mejores iniciativas, destrozamos las neuronas inhibidoras y damos un margen a la vida para que humildemente imparta su docta doctrina.<br>\n<strong>S\u00c9PTIMA LECCI\u00d3N: EL LUBRICANTE DEL BUEN HUMOR <\/strong><br>\nCuando emito un diagn\u00f3stico del clima laboral en empresas o instituciones, pongo especial atenci\u00f3n en la predisposici\u00f3n y capacidad para sonre\u00edr y distanciarse de lo que ocurre, en la alegr\u00eda para vivir y desafiar la rutina, en las bromas simp\u00e1ticas y oportunas, en el cultivo del sentido del humor, imprescindible para enfrentarse y salir airoso de los envites m\u00e1s serios. No asocio necesariamente seriedad y talante hier\u00e1tico con profesionalidad.<br>\nSin el lubricante del humor, convivir es una actividad pesarosa, y trabajar, una maldici\u00f3n divina. En este sentido, Los Andes tambi\u00e9n arroja una lecci\u00f3n edificante. Con el acecho constante de la muerte, re\u00edr puede antojarse como frivolidad hist\u00e9rica o, al contrario, puede ser la cumbre del genio humano que en un intervalo humilde y valeroso, colocado frente al doble espejo de su nimiedad y dignidad, adquiere una nueva perspectiva y encuentra una salida por donde liberar energ\u00eda contenida.<br>\n\u00abHab\u00eda momentos en que lo m\u00e1s importante era el sentido del humor. A veces nos re\u00edamos tanto que ten\u00edamos miedo a morirnos. Era una forma necesaria de liberar emociones, tensiones y energ\u00edas\u00bb, comenta Zerbino. Tome nota, pues: cuanto m\u00e1s pronunciada sea la cuesta y m\u00e1s aguda y prolongada parezca la crisis, haga buen aprovisionamiento de la sabidur\u00eda del humor y r\u00edase de los dem\u00e1s, con los dem\u00e1s y, sobre todo, de usted mismo.<br>\n<strong>OCTAVA LECCI\u00d3N: BR\u00daJULA INTERIOR<\/strong><br>\n\u00abPara dirigir a los dem\u00e1s, es requisito indispensable imperar sobre usted mismo\u00bb [11] , aconsejaba Ortega y Gasset. Es una de las asignaturas que con m\u00e1s frecuencia se atascan en el despacho de los directivos. En su destreza y aplicaci\u00f3n, pocas academias tan instructivas como la crisis. Ella muestra nuestro verdadero rostro, descubre las grietas dejadas por el tiempo, moviliza la inteligencia que relativiza lo secundario y prioriza lo b\u00e1sico, exhibe nuestro car\u00e1cter y personalidad para gestionar la tormenta.<br>\nEn el fragor de las olas, nuestros conocimientos, habilidades y actitudes adquieren su magnitud exacta. \u00abEn esta experiencia descubr\u00ed que muchas costumbres no ten\u00edan raz\u00f3n de ser, que eran una gran mentira. (\u2026) Para m\u00ed es importante no asumir las normas por miedo a ser distintos\u00bb.<br>\nEsta frase de Zerbino describe la br\u00fajula interior que tantos profesionales buscan. La sociedad \u00be inundada de modas, encuestas y programas de marketing\u00be empuja a muchos dirigentes a obsesionarse por agradar a todos. Pero es ilusorio, no se agrada a nadie, empezando con un yo interior que languidece triste y acomplejado.<br>\nSi se avanza ligero de equipaje en el dif\u00edcil descubrimiento de uno mismo, aceptando nuestras limitaciones y estirando nuestras facultades \u00be \u00abuno no crece sali\u00e9ndose de sus carriles\u00bb [12] , pondera Guardini\u00be la aventura del aprendizaje se acomete con renovadas fuerzas e ilusiones.<br>\nEn el ingente desaf\u00edo de extraer lo que toda persona atesora en su interior, la mayor resistencia la ofrece ese vasto apartado de nuestras incompetencias inconscientes -no s\u00e9 lo que no s\u00e9-. Es un enorme caj\u00f3n que alimenta, en el mejor de los casos, la vanidad y af\u00e1n de aparentar, en el peor, la violencia y agresividad diferencial de los idiotas.<br>\nEl buen liderazgo observa, duda, pregunta, escucha, polemiza, decide, act\u00faa, yerra, corrige y aprende. El caudillo autoritario dicta, impone, pontifica, reprime, dogmatiza y aprende negativamente en la inveterada cerraz\u00f3n y coherencia de los iluminados. Escoja su modelo, el tiempo le mostrar\u00e1 implacable la importancia de su elecci\u00f3n.<br>\n<strong>NOVENA LECCI\u00d3N: EL AQU\u00cd Y AHORA <\/strong><br>\nHoy, pocos empresarios tienen una relaci\u00f3n arm\u00f3nica con el recurso m\u00e1s escaso, el tiempo. Aunque existen posibilidades in\u00e9ditas para estirarlo, si \u00e9ste no es de calidad, si carece de consciencia y concentraci\u00f3n mental, mostrar\u00e1 la peor cara de una civilizaci\u00f3n pobre en tiempo.<br>\nEl ciudadano actual va de sitio en sitio sin estarse quieto. Desea atrapar el futuro sin desprenderse del pasado, y en el \u00ednterin se le escapa un presente repleto de tareas y encargos.<br>\nLa crisis detiene la vor\u00e1gine y nos devuelve al aqu\u00ed y ahora, \u00fanicas dimensiones que puedo aprovechar. \u00abEn Los Andes viv\u00edamos cada momento como el \u00faltimo, dando lo m\u00e1ximo\u00bb. Correlato a extraer entonces: el liderazgo es un fen\u00f3meno din\u00e1mico y vivo que ocurre aqu\u00ed y ahora; s\u00f3lo as\u00ed se arma la misteriosa cadena de acontecimientos y logros que jalonan nuestras vidas.<br>\n<strong>D\u00c9CIMA LECCI\u00d3N: VALORES, CIMIENTO DE LA MISI\u00d3N Y LA VISI\u00d3N <\/strong><br>\nLa noci\u00f3n de valor traza la crucial divisi\u00f3n entre liderazgos negativos -Hitler, Stalin\u2026- y enriquecedores para la humanidad- Gandhi, Lincoln, King\u2026<br>\nEl concepto diversidad -cultural, pol\u00edtica, social- es un bien per se, un valor a proteger. Respetar y cultivar lo diferente -lenguas, costumbres, creencias, h\u00e1bitos de conducta\u00be nos enriquece y completa. En la uniformidad plena, el arte de vivir se vac\u00eda de magia y encanto.<br>\nPero no ha de confundirse respeto a la diversidad con relativismo cultural permisivo ante las continuas agresiones a la dignidad humana. M\u00e1s all\u00e1 de nuestras singularidades, existe un acervo com\u00fan, un hilo que nos cose en torno a valores universales e intemporales.<br>\nSin predicar la superioridad moral o intelectual de ninguna civilizaci\u00f3n, es nuclear defender la primac\u00eda moral de la libertad frente a la tiran\u00eda, del di\u00e1logo frente a la violencia, de la profesionalidad frente al nepotismo, de la amistad y el amor frente al odio y la jaur\u00eda, de la humildad y sabidur\u00eda frente a la soberbia y la estupidez.<br>\nA partir de esos valores, fluyen naturales ideas como misi\u00f3n \u00be la raz\u00f3n de ser \u00faltima de la organizaci\u00f3n- y visi\u00f3n- la aspiraci\u00f3n o sue\u00f1o que se quiere ver realizado\u00be , nociones ancladas en la ra\u00edz y que aguantan la embestida de los acontecimientos que transcurren en la superficie.<br>\nSobre la visi\u00f3n y misi\u00f3n, conceptos resbaladizos, sobran declaraciones fotocopiadas y sin sentido, y escasean proyectos reales y originales que movilicen los mejores esfuerzos y compromisos.<br>\nVolvamos a Los Andes. \u00abLa misi\u00f3n de la empresa era la supervivencia del grupo como tal. (\u2026) Nunca fue puesta en duda. La manera de abordar las diferencias fue como grupo. Todos \u00edbamos a tomar la misma decisi\u00f3n, o com\u00edamos todos, o no com\u00eda nadie. La supervivencia del conjunto continu\u00f3 siendo el gran objetivo, y quiz\u00e1s con m\u00e1s fuerzas que nunca\u00bb. Una seria llamada de atenci\u00f3n para organizaciones desarraigadas y volubles que modifican su misi\u00f3n como si fuese moda pasajera.<br>\n\u00abEl liderazgo vend\u00eda un ma\u00f1ana partiendo de una actitud activa en el ahora. Era un ejercicio de liderazgo que creaba esperanza\u00bb. El sue\u00f1o del grupo, su visi\u00f3n esperanzada, se construye despierto en un presente colmado de tareas y funciones que sacar adelante.<br>\nApunte final de Zerbino sobre la delicada cuesti\u00f3n de los valores. \u00abCreo que el mundo busca en el exterior formas para satisfacer necesidades que s\u00f3lo pueden ser colmadas desde el interior\u2026 Como es un p\u00e9ndulo dial\u00e9ctico conf\u00edo que haya una vuelta a la espiritualidad y los valores\u00bb.<br>\nNo son palabras de un monaguillo pacato e ingenuo. Son pensamientos de un hombre de 48 a\u00f1os que ha pisado terrenos, conocido experiencias y explorado sentimientos para usted y para m\u00ed inimaginables.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CAPITALIZAR LA CRISIS<\/strong><\/p>\n<p>Desde esa realidad interior se pueden afrontar los cambios sin aprensi\u00f3n ni temor. \u00abVeo mucho miedo a la incertidumbre, al cambio, la gente est\u00e1 obsesionada con la informaci\u00f3n Creo que hay un libreto inevitable para lograr un aprendizaje final depende de nosotros c\u00f3mo lo vivamos. Vamos a envejecer, perder seres queridos, lo importante es transitar por esos acontecimientos con la sensaci\u00f3n de que todo tiene un sentido\u00bb.<br>\nSomos cambio; \u00e9sa es nuestra circunstancia y esencia. La sabidur\u00eda de la inseguridad es la \u00fanica plataforma viable de gobierno, s\u00f3lo alcanzable para aquellas personas que hayan hecho de la mejor educaci\u00f3n \u00beintelectual, profesional y moral\u00be su gran proyecto personal.<br>\nEn esa apasionante empresa vital de permanente renovaci\u00f3n interior, el cambio, lejos de asustar, se disfruta y saborea. Vivir deja de ser una carga que se sobrelleva y se entiende como un regalo a disfrutar y a agradecer mientras dure. \u00c9xitos y fracasos -acu\u00e9rdese de Kipling, \u00absi tropiezas en el triunfo y llega la derrota, y a los dos impostores los tratas de igual modo, ser\u00e1s hombre, hijo m\u00edo\u00bb [13]- , trances y aprietos, aciertos y fortunas, vicisitudes de todo tipo se experimentan con la fortaleza del que ha aprendido a relativizar las constantes mutaciones del caminar humano.<br>\nLa adversidad, vieja y exigente maestra, entendido su significado y magisterio, se encuentra entonces con la paz y la felicidad, misteriosas compa\u00f1eras de viaje. Paradojas del m\u00e1s noble liderazgo que se pone al servicio de la comunidad.<br>\n________________<br>\n*Resumen del texto \u00abCar\u00e1cter del liderazgo: lecciones desde la adversidad\u00bb, publicado en Revista Empresa y Humanismo, vol. V, n\u00fam. 1\/02. Navarra, 2002. pp. 23-46.<\/p>\n<p class=\"textogris\">[1] Santiago \u00c1LVAREZ DE MON. \u00abGlobalizaci\u00f3n y nuevas tecnolog\u00edas: retos del liderazgo\u00bb en Harvard Deusto Business Review. no. 102. 2001. p\u00e1gs. 12-24.<\/p>\n<p>[2] Citado en Warren BENNIS, Jagdish PARIKH y Ronnie LESSEM. BEyond the leadership. Blackwell. Oxford, 1996.<br>\n[3] Santiago \u00c1LVAREZ DE MON. El\u00a0 mito de ser l\u00edder. Prentice Hall-PricewaterhouseCoopers. Madrid, 2001.<br>\n[4] Viktor E. FRANKL. La presencia ignorada de Dios. Herder. Barcelona, 1988.<br>\n[5] Jos\u00e9 Antonio MARINA. \u00c9tica para n\u00e1ufragos. Anagrama, Barcelona, 1995.<br>\n[6] Blaise PASCAL. Pensamientos. Temas de hoy. Madrid, 1995.<br>\n[7] Diccionario de la lengua espa\u00f1ola. Espasa-Calpe. Madrid, 1992.<br>\n[8] Daniel GOLEMAN. Inteligencia emocional. Kair\u00f3s. Barcelona, 1996.<br>\n[9] S\u00f6ren KIERKEGAARD. Temor y temblor. Tecnos. Madrid, 1995.<br>\n[10] Viktor E. FRANKL. Op. cit.<br>\n[11] Jos\u00e9 ORTEGA Y GASSET. Obras completas. Aguilar. Madrid, 1997.<br>\n[12] Romano GUARDINI. La aceptaci\u00f3n de s\u00ed mismo y las edades de la vida. Cristiandad. Madrid, 1983.<br>\n[13] Rudyard KIPLING. La luz se apaga. Aguilar. Madrid, 1987.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26112\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Hace 30 a&ntilde;os, la cordillera de Los Andes fue testigo de un terrible accidente a&eacute;reo. En medio de la nada, los protagonistas supieron capitalizar la crisis con vistas a su salvaci&oacute;n. 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