{"id":26012,"date":"2002-05-27T00:00:00","date_gmt":"2002-05-27T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=26012"},"modified":"2002-05-27T00:00:00","modified_gmt":"2002-05-27T00:00:00","slug":"adelantese_al_consumidor_y_eduquelo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2002\/05\/27\/adelantese_al_consumidor_y_eduquelo\/","title":{"rendered":"\u00a1Adel\u00e1ntese al consumidor y ed\u00faquelo!"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26012\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>El modelo de publicidad masiva vive una paradoja: a la vez que se encuentra en una situaci\u00f3n novedosa, se cuestiona y aparecen muchas tiendas que siguen un modelo distinto de comunicar. Me refiero a Zara, Mango, Full and Vers, Gap o Springfield.<br>\nHace alg\u00fan tiempo dict\u00e9 una conferencia en Barcelona con dos colegas, Joe Wizard y Paco Anderfield, que llevaba por t\u00edtulo: \u00abSi la compra es una experiencia, la tienda es un teatro: escenograf\u00eda para vender\u00bb. Nos sorprendi\u00f3 ver c\u00f3mo la gente est\u00e1 comprendiendo que una tienda es un tesoro a la hora de promover una marca. El consumidor, que ya no es influenciable s\u00f3lo con im\u00e1genes en la televisi\u00f3n, valora la multisensualidad de las tiendas: pueden ser vistas, tocadas, olidas, escuchadas y, en algunas ocasiones, degustadas.Este descubrimiento nos conduce principalmente a dos fen\u00f3menos:<\/p>\n<ol>\n<li>El marketing ya no consiste en seguir al consumidor, sino en liderarlo. Para esto hay que educarlo.<\/li>\n<li>Las empresas pierden si solamente siguen a su consumidor; triunfan las que logran infiltrarse en su manera de operar y lo reeducan. Para lograrlo, buscan ser raras.<\/li>\n<\/ol>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL TRIUNFO DE LO RARO<\/strong><\/p>\n<p>Quien quiera tener consumidores en el futuro, debe ser raro. Imaginemos que hay un modelo dominante de c\u00f3mo ha de ser un profesor. Si busco parecerme a \u00e9l provoco que gane mientras yo pierdo mi identidad, entonces prefiero ser raro y utilizar una metodolog\u00eda distinta de presentarme y dirigirme a mi p\u00fablico. A veces las personas no me entender\u00e1n, pero al cabo de un tiempo compartir\u00e1n mi sistema de trabajar y, a partir de entonces, ser\u00e1n m\u00edos.<br>\nEs mucho mejor ser raro que parecerse a los dem\u00e1s. Un ejemplo es Starbucks. La empresa m\u00e1s grande del sector cafetero en Estados Unidos. Actualmente pesa 2.2 billones de d\u00f3lares. \u00bfC\u00f3mo es posible que en un negocio, como el de vender caf\u00e9, que se estanc\u00f3 en 5 billones de d\u00f3lares durante 20 a\u00f1os, aparezca una empresa que coloca al sector en 8 billones y captura 75% de esos 3 billones extra?<br>\nStarbucks ha creado un valor adicional y se ha apoderado de \u00e9l. \u00bfC\u00f3mo? Con una idea innovadora, habilidad para crear una megamarca, distribuci\u00f3n inteligente, buena gesti\u00f3n de recursos humanos y buen uso de mercado de capitales.<br>\nStarbucks reeduc\u00f3 a su consumidor al ofrecerle un gran caf\u00e9, cosa que era desconocida en Estados Unidos. Ofreci\u00f3 un buen servicio, bebidas novedosas basadas en caf\u00e9, un lujo asequible \u00e6una taza en Starbucks vale entre 2 y 4.5 d\u00f3lares\u00e6, un sitio seguro donde pasar tiempo y conocer gente; en Estados Unidos, por ejemplo, no encontrar\u00edamos una mujer en un bar de copas a las cinco de la tarde, pero s\u00ed en una cafeter\u00eda. As\u00ed gan\u00f3 a la mitad de los consumidores.<br>\nTambi\u00e9n proporcion\u00f3 una f\u00f3rmula urbana, joven, un vicio legal que representa una transgresi\u00f3n inofensiva; una oportunidad para ver y ser visto, un juego de beneficios emocionales en lugar de beneficios funcionales. Todo esto no estaba en la oferta anterior. Starbucks hizo lo contrario de lo que hacen Folgers, Kraft General Foods o Nestl\u00e9.<br>\nOtro ejemplo de rareza est\u00e1 en los sectores m\u00e1s horripilantes, como el textil: Zara o Mango hacen cosas que las dem\u00e1s no hacen. Lo mismo ocurre en el sector de los ordenadores con Dell, en la perfumer\u00eda con S\u00e9fora y en el rubro de los vodkas con Absolut.<br>\nLas empresas que se llevan vol\u00famenes desproporcionados de los beneficios que existen en sectores totalmente banalizados y sin crecimiento, lo logran haciendo lo contrario a sus competidores. Utilizan un concepto de marketing distinto: identifican y responden a necesidades latentes.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>MARKETING INTEGRADO<\/strong><\/p>\n<p>Si respondemos a las necesidades que puede enunciar un consumidor, hemos llegado tarde: tambi\u00e9n puede enunciar esas necesidades a nuestros competidores. Hay que adelantarse, encontrar cu\u00e1l es la necesidad del consumidor antes que \u00e9l, y para eso debemos observarlo. Cada vez es m\u00e1s necesario realizar una investigaci\u00f3n etnogr\u00e1fica y antropol\u00f3gica, basada principalmente en ver qu\u00e9 hace el consumidor y mucho menos en interrogarlo.<br>\nEsto se consigue a trav\u00e9s de programas integrados de marketing. Es decir, el marketing no solamente implica precio, publicidad, promoci\u00f3n y producto, sino tener muy por la mano las operaciones, la comunicaci\u00f3n y todas las \u00e1reas de gesti\u00f3n de la empresa. \u00bfC\u00f3mo planear un modelo como Zara sin un modelo industrial capaz de responder al proyecto?<br>\nEl ejemplo es claro en la gira que realiz\u00f3 Madonna en junio de 2000. La gira comenz\u00f3 en Barcelona. La primera canci\u00f3n del concierto es la \u00fanica que pueden capturar los programas informativos para los noticiarios; as\u00ed que se sab\u00eda que esa primera canci\u00f3n y c\u00f3mo fuera vestida Madonna lo ver\u00edan en el planeta mil millones de personas. Madonna se present\u00f3 con una falda escocesa roja, de Jean Paul Gaultier. En primera fila del concierto, mezclados con la gente, hab\u00eda cinco dise\u00f1adores del grupo Inditex que, nada m\u00e1s acab\u00f3 la canci\u00f3n, salieron y enviaron electr\u00f3nicamente las fotograf\u00edas del modelo a Arteixo, una f\u00e1brica de Zara. El equipo de comerciales vio aquella falda, la editaron en 20 tallas y una semana despu\u00e9s hab\u00eda 100 mil prendas producidas y colgadas en las tiendas de Zara en toda Europa. De manera que al tercer concierto que dio Madonna, ten\u00eda en primera fila a un mont\u00f3n de chicas vestidas como ella.<br>\nEso es un programa integrado de marketing, y para lograrlo es necesario escoger un tipo espec\u00edfico de cliente y enfocarnos a ese segmento con producto, marca, precios, distribuci\u00f3n y comunicaci\u00f3n para crear valor en un sector y despu\u00e9s extraerlo. Si no conseguimos crear valor, generalmente es porque tenemos delante a alguien m\u00e1s grande. Lo importante es crear valor para que alguien note nuestra presencia en el mercado -incluso si lo hacemos mal.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL VALOR DEL ERROR<\/strong><\/p>\n<p>En Barcelona se encuentra la tienda m\u00e1s rara desde hace 30 a\u00f1os: Vinson. Su propietario dijo una cosa: \u00aba veces equivocarse se convierte en un \u00e9xito tremendo si insistimos en equivocarnos en la misma cosa\u00bb. De esta manera se re\u00fane a un grupo de gente que aprecia c\u00f3mo nos hemos equivocado, compramos tiempo frente a la relaci\u00f3n de nuestros competidores y acabamos teniendo algo que funciona.<br>\nLo que sucede en Espa\u00f1a, y probablemente en M\u00e9xico, es que tenemos econom\u00edas m\u00e1s bien paup\u00e9rrimas. Los jugadores no pueden equivocarse y aguantar a ver qu\u00e9 pasa: si a los tres meses notan su equivocaci\u00f3n, se ponen nerviosos, cambian y vuelven a cambiar; no se aplican a educar al cliente.<br>\nLa educaci\u00f3n del cliente se logra en las tiendas, no con la publicidad tradicional ni a trav\u00e9s del marketing de masas. \u00c9sta y todas las f\u00f3rmulas que usen las tiendas no para observar al cliente y ver c\u00f3mo se comporta, son las que tendr\u00edan que dar miedo. En realidad deber\u00edamos filmar al consumidor y hacer un diario como de antrop\u00f3logo, con informaci\u00f3n de su manera de actuar alrededor de su experiencia de compra y, despu\u00e9s, tomar decisiones integradoras, donde es tan importante la tienda como la comunicaci\u00f3n. Posteriormente, utilizar un marketing mix, como se utiliza siempre, y finalmente crear y extraer valor.<br>\nEjemplifico con el grupo Inditex. Sus marcas de ropa son Zara, Massimo Dutti, Full and Ver, Versca y Stradivario. Concretamente, Versca y Stradivario son dos tiendas que se han sacado para hostigar a Mango, y ambas lo est\u00e1n consiguiendo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL SECRETO DE INDITEX<\/strong><\/p>\n<p>El grupo Inditex determina los precios de sus productos de acuerdo a una f\u00f3rmula que tiene en cuenta lo que el cliente quiere pagar. En el caso de la falda que us\u00f3 Madonna, las prendas se exhibieron durante unas horas en algunas tiendas a diversos precios, se vio qu\u00e9 precio s\u00ed pagaba el consumidor y se eligi\u00f3 el definitivo. Si ese precio no da un margen de ganancia neta de 10% y no permite pagar costos de producci\u00f3n y otras variables, no se fabrica el producto.<br>\nCon esa mentalidad se producen 20 mil modelos distintos al a\u00f1o, de los cuales aproximadamente 7 mil se venden y el resto se descartan, ya sea porque no pueden venderse al precio que el mercado quiere pagar o no es algo interesante para el grupo.<br>\nEl sistema de precios var\u00eda seg\u00fan el pa\u00eds. Si en Espa\u00f1a un producto vale 100, en el norte de Europa vale 140 y en Jap\u00f3n 200. Se aplica esa necesidad de mantener 10% de ganancia neta.<br>\nZara es la cadena m\u00e1s importante del grupo Inditex. Representa casi 78% de las ventas. La cadena ten\u00eda 1,260 tiendas en el a\u00f1o 2000. Abren aproximadamente 10 a la semana. Obviamente, se han extendido por todo el mundo y el concepto es muy similar en todos los lugares donde abren tiendas, salvando diferencias culturales; por ejemplo, en el mundo musulm\u00e1n los dependientes son hombres y no mujeres.<br>\nLas acciones de Zara en la bolsa de valores se han mantenido similares en su cotizaci\u00f3n y no han bajado durante la crisis. La acci\u00f3n sali\u00f3 cuando nadie sacaba sus productos a la bolsa. Todo mundo asume que cuando esto sucede es porque el mercado anda mal; sin embargo, es mejor un mercado malo para nosotros solos que un mercado bueno para 200 salidas simult\u00e1neas a bolsa.<br>\nNo hace ninguna clase de campa\u00f1a publicitaria, a lo mucho un anuncio en un peri\u00f3dico para rebajas en invierno y otro para las rebajas en verano. Su imagen es la tienda \u00e6donde comienza a introducir fotograf\u00edas de mujeres\u00e6 y sabe gestionar muy bien el \u00abboca en boca\u00bb de los consumidores.<br>\nEl grupo Inditex considera que las mujeres se aburren de las marcas y no toleran llevar la misma durante 10 a\u00f1os. Una marca de ropa para dama que exhiba mucho su logo, si no es una marca de lujo, acaba siendo descartada. Muy pocas marcas para mujer sobreviven. En cambio, las marcas para hombre no, porque para \u00e9l es un gran elemento de seguridad.<br>\nAl contrario de Mango, Zara no ha promovido una imagen de \u00abchica Zara\u00bb. Busca aquello que se vende en cada momento y lo produce para mujeres de entre 0 y 45 a\u00f1os de edad. Esta firma de ropa declin\u00f3 una serie de f\u00f3rmulas que comenzaron siendo para hombre, pero pas\u00f3 lo de siempre: las tiendas de hombre acaban vendiendo m\u00e1s art\u00edculos para mujer que para hombre.<br>\nSi hay dos mujeres en un sitio con el mismo vestido, hay un problema formal. Si le sucede a un hombre, no siente que est\u00e9 haciendo el rid\u00edculo, al contrario, le da seguridad. Zara promueve colecciones m\u00e1s cortas y frecuentes para reducir la probabilidad de que dos mujeres lleven la misma prenda. \u00c9ste es un principio de educaci\u00f3n del cliente: hacer cosas que los dem\u00e1s no hacen. Por eso, cadenas como Springfield, del grupo Cortefiel, nacen con el concepto masculino de pocos modelos en muchos colores y todos al mismo precio. Esto es un \u00e9xito en el caso de los hombres.<br>\nEn cuanto a la imagen de Massimo Dutti, tampoco hay campa\u00f1as publicitarias; solamente fotograf\u00edas en las tiendas con la imagen del \u00abhombre Massimo Dutti\u00bb que quieren comunicar, pero est\u00e1n m\u00e1s centrados en los precios y los locales.<br>\nLa ropa de Full and Ver es la del joven asiduo a la discoteca. Cada vez introducen m\u00e1s producto para mujer, lo que ha redituado en mayores ventas y m\u00e1rgenes. Es una tienda mucho m\u00e1s moderna, m\u00e1s tecno, pero tambi\u00e9n con una imagen extraordinaria, un nivel de precios muy bajo, y una tendencia creciente en ventas y margen neto.<br>\nVersca es una cadena que se lanz\u00f3 para chicas de 13 a 23 a\u00f1os. En la apertura de una de estas tiendas, en Portugal, al lado del escaparate vi a una chica vistiendo el mismo modelo del aparador. Pero no era una clienta, sino una empleada comercial del grupo Inditex. En esa tienda los empleados son capaces de vestir una prenda e ir a la puerta para \u00abdarle marcha\u00bb, es decir, lucirla para que se venda. Es un uso de la comunicaci\u00f3n.<br>\nTanto las tiendas de Versca como las de Zara cambian la localizaci\u00f3n de los productos cada tres d\u00edas. Durante la venta nadie se entromete: la gente puede desdoblar los productos y verlos; si no se los llevan, los dependientes doblan la ropa y la cambian de lugar, de manera que cuando el cliente regresa se ha cambiado la orientaci\u00f3n y piensa: \u00abSe ha de haber vendido el producto que vi y me gust\u00f3, me lo deber\u00eda haber comprado\u00bb. \u00bfQu\u00e9 es lo que est\u00e1n haciendo? Educ\u00e1ndonos para que la pr\u00f3xima vez no dejemos de comprar el producto.<br>\nEn Espa\u00f1a, las mujeres van a las tiendas Zara, en promedio, 22 veces al a\u00f1o.<strong> <\/strong>\u00bfParece normal que una persona vaya a la misma tienda tantas veces en un a\u00f1o? Convencer a las consumidoras de ir dos veces al mes es a lo que yo llamo educaci\u00f3n.<br>\nSi cada vez que un cliente entra a la tienda le preguntamos si va a comprar algo, no va a querer regresar, porque no puede decir m\u00e1s de tres veces seguidas: \u00abno, no voy a comprar\u00bb. La gente piensa que ha ido a dar una vuelta y a ver c\u00f3mo est\u00e1 la tienda. Si le permitimos hacer esto y nos aseguramos de tener suficiente producto comercial a la vista, es m\u00e1s probable que realice una compra.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>FERMENTE UNA IDEA<\/strong><\/p>\n<p>Cualquier tecnolog\u00eda que adopte un consumidor necesita una fase de fermentaci\u00f3n en su mente, en su memoria y en la manera de comprarla. Todas las innovaciones tienen esta fase de fermentaci\u00f3n, durante la cual unos proveedores arriesgan y adoptan, otros los imitan y otros s\u00f3lo lo hacen cuando est\u00e1n seguros de que la tecnolog\u00eda se impone. Lo mismo sucede con los consumidores.<br>\nSi uno no deja que esta fase se produzca, se enfrenta a un fracaso. Trat\u00e1ndose de tecnolog\u00eda o de tiendas hace falta tiempo para aprender, y compromiso e inversi\u00f3n son dos elementos centrales de este proceso. El comercio electr\u00f3nico, por ejemplo, ha sido un fiasco porque ha habido tal b\u00fasqueda de resultados prematuros que no se ha dado tiempo para que los usuarios lo acepten y utilicen.<br>\nHoy enfrentamos a un consumidor hiperinformado que sabe o cree que sabe. Es dif\u00edcil pretender que se interese en nuestro producto s\u00f3lo con campa\u00f1as publicitarias de televisi\u00f3n. Si en verdad queremos atraerlo, hay que incrementar el nivel de complejidad de lo que tiene delante: debe enfrentarse a algo que desconoce, que lo obliga a implicarse mentalmente con el producto en un proceso de aprendizaje -y desaprendizaje de los dem\u00e1s-, y eso debe convertirse en suceso normal en el mercado.Estrategia de f\u00e1brica.<br>\nEn el futuro, las empresas que ir\u00e1n mejor ser\u00e1n los fabricantes que tengan tiendas y los detallistas que tengan f\u00e1bricas. Todas las separaciones que hemos creado entre la f\u00e1brica y el sitio donde se vende el producto son artificiales, producto de un mundo log\u00edsticamente poco eficiente.<br>\n<strong>Marketing \u00abde boca en boca\u00bb<\/strong><br>\nDurante la fase en la que el consumidor aprende, debemos fijarnos menos en los que no se interesan por nuestros productos y m\u00e1s en los que s\u00ed los compran. Lo recomendable en la fase de equivocarse es observar a los clientes que hemos retenido y tratar de entender por qu\u00e9 los hemos conservado, para luego seguir haciendo ese tipo de tareas.<br>\nExiste un grupo de gente entusiasta y que contribuye a crear un \u00abboca en boca\u00bb, a propagar los beneficios del producto por los cuatro vientos. Las empresas que desarrollan esas comunidades finalmente se convierten en un \u00e9xito. Un \u00e9xito es una conversaci\u00f3n que estalla entre mucha gente y se propaga a toda la comunidad, entonces tenemos un killer en las manos.<br>\nEl ejemplo m\u00e1s incre\u00edble de esto es P\u00f3kemon. En primer lugar, porque tiene 150 personajes, con tres posibles poderes cada uno; si los multiplicamos obtenemos 450 declinaciones que los ni\u00f1os aprenden. Hay un costo para aprenderlas a base de cromos, videos, juguetes. Cuando viene un nuevo juguete el costo de desinversi\u00f3n es tan elevado que no se atreven a desinvertir: est\u00e1n atrapados.<br>\nEn 2001, P\u00f3kemon lanz\u00f3 100 personajes m\u00e1s para seguir aumentando el costo de aprendizaje de los ni\u00f1os, de modo que su stock de inversi\u00f3n mental les haga poco atractiva la desinversi\u00f3n del producto P\u00f3kemon.<br>\nHarley Davidson hace lo mismo: saca m\u00e1s beneficio vendiendo camisetas que motocicletas. Adem\u00e1s, tiene un club de usuarios a quienes vende una camiseta al mes. Si alguien tiene 60 camisetas de Harley Davidson, \u00bfqu\u00e9 probabilidad hay de que compre una moto Honda? Eso es otro costo construido que amarra al cliente y se hace con medios publicitarios no convencionales.<br>\n\u00bfC\u00f3mo consigui\u00f3 P\u00f3kemon su \u00e9xito? Primero compr\u00f3 a Nintendo la base de datos de Game Boy, que es port\u00e1til. Despu\u00e9s propuso a Warner Brothers producir la serie de dibujos animados a cambio de que Nintendo hiciera la publicidad. Posteriormente, mand\u00f3 un mill\u00f3n y medio de videos a los ni\u00f1os que ten\u00edan Game Boy; les explic\u00f3 que tal d\u00eda, a tal hora, en el canal Warner iba a transmitirse una serie de dibujos animados, que si la ve\u00edan les iba a ayudar a ser unos campeones en el Game Boy. Ese d\u00eda, los aud\u00edmetros detectaron una audiencia tremenda. Multiplicaron por tres la exhibici\u00f3n del programa, lo que dispar\u00f3 la conversaci\u00f3n de \u00abboca en boca\u00bb.<br>\nEl costo de toda la campa\u00f1a fue de 20 millones de d\u00f3lares, incluida la compra de los dibujos animados. P\u00f3kemon es la franquicia que ha levantado m\u00e1s dinero en menos tiempo en la historia: 7.7 billones de d\u00f3lares en tres a\u00f1os. Barbie comenz\u00f3 desde 1959 para conseguir el mismo \u00e9xito.<br>\nEl caso ejemplifica c\u00f3mo cada vez m\u00e1s el marketing no usa un s\u00f3lo medio publicitario. P\u00f3kemon utiliza el modelo de cascada: cuando cae la demanda lanza un juego de Nintendo, una pel\u00edcula o un web site en internet; algo nuevo que provoque la conversaci\u00f3n. As\u00ed, evita ser la moda t\u00edpica, como fueron los Tamagochis.<br>\n<strong>La clave est\u00e1 en las tiendas<\/strong><br>\n\u00bfC\u00f3mo educa a sus clientes el grupo Inditex? Primero, con el mercadeo: toda la tienda cambia su configuraci\u00f3n semanalmente; en segundo lugar, presentan el producto como escaso: nunca veremos m\u00e1s de cuatro prendas apiladas una encima de otra. As\u00ed, comunican la idea de que el producto es precioso y escaso.<br>\nLas tiendas departamentales tienen la man\u00eda de tratar su punto de venta como una extensi\u00f3n del almac\u00e9n: funcionan con la l\u00f3gica de que mientras m\u00e1s producto vea el consumidor, mejor. Por el contrario, el consumidor valora ver un producto que va a desaparecer y por eso se lo lleva. Las chicas de las tiendas de Zara no hacen venta, traen producto de la parte trasera del local y lo reciclan para crear sensaci\u00f3n de novedad. Adem\u00e1s del aprovisionamiento continuo, cada 15 d\u00edas hay una colecci\u00f3n nueva en el punto de venta y dos veces por semana un env\u00edo.<br>\nLos estilos est\u00e1n determinados por las tendencias, es decir, lo que m\u00e1s se ve en un sitio, como discotecas o bares a los que asisten las personas que crean los estilos. Los scouts o clubsters esp\u00edan a estas personas y comunican a la f\u00e1brica lo que llevan puesto, as\u00ed, crean una moda antes de que est\u00e9 en las revistas. A esto se le llama \u00aborientaci\u00f3n moda\u00bb.<br>\nEn tercer lugar, no hay intermediaci\u00f3n: nunca habr\u00e1 alguien delante dici\u00e9ndonos nada. Se busca un tipo de dependienta muy joven y guapa. A las se\u00f1oras les gusta ver a una chica joven, que no molesta, porque entonces les parece que pueden aconsejar en lugar de ser aconsejadas, y a las chicas j\u00f3venes tambi\u00e9n les agrada, ellas no buscan apoyo de una se\u00f1ora mayor porque les remite al apoyo de su madre.<br>\nPor otro lado, el sonido y el drama en la presentaci\u00f3n del producto es esencial. Cada tres a\u00f1os, Armani \u00abecha la tienda abajo\u00bb para remodelarla. Cambia completamente el estilo de los escaparates. En esto invierte aproximadamente 2 mil d\u00f3lares por metro cuadrado. Lo importante es que invita al personal que trabaja en las tiendas a dar su opini\u00f3n sobre si esos escaparates comunican la imagen de la firma.<br>\nTambi\u00e9n debe haber elementos de reducci\u00f3n del riesgo, como admitir devoluciones o bajar los precios para hacer el producto asequible y que el cliente no se detenga por el costo. Adem\u00e1s de que el producto debe ser accesible y estar bien ubicado en la tienda, existen una serie de pistas o claves, que son gui\u00f1os psicol\u00f3gicos, como tener pocas cajas registradoras o menos probadores de los necesarios, pues al haber mucha gente esperando para utilizarlos da la impresi\u00f3n de que la ropa tiene mucho \u00e9xito.<br>\nPara Zara han sido 25 a\u00f1os de prueba y error, y de compromiso con el error, buscando que la gente cambie. 36% de las personas que compraban en esta tienda la abandonaron entre 1996 y 1999. La ca\u00edda fuerte fue en 1997, pero en 1998 y 1999 se fue poca gente. Esto nos dice que el primer a\u00f1o que nos abramos a un grupo de clientes la ca\u00edda ser\u00e1 importante, porque tal vez no les gustemos del todo. Si nos fijamos en los 36 clientes que se han ido y cambiamos la f\u00f3rmula para adaptarnos a ellos, el siguiente a\u00f1o perderemos otro tanto porque no permitimos que se educaran. En cambio, si mantenemos la f\u00f3rmula, al cabo de tres a\u00f1os tendremos 64 clientes que antes compraban 2.2 semanas al a\u00f1o y ahora compran 3.7 semanas al a\u00f1o. De modo que salimos ganando.<br>\nAl mantener tozudamente nuestro error, conseguiremos retener n\u00famero mayor de clientes, m\u00e1s los que entren despu\u00e9s, y educarlos durante el proceso para que compren. Estos resultados se consiguen haciendo cosas distintas, como lo hace S\u00e9fora: ahora va mal, pero dentro de unos a\u00f1os, si el due\u00f1o no desinvierte, habr\u00e1 cambiado la manera como compra la gente.<br>\n<strong>Ser \u00abfuera de lo com\u00fan\u00bb<\/strong><br>\nEn cuanto a los modelos tradicionales, en Espa\u00f1a tenemos dos cadenas de supermercados que han hecho cosas rar\u00edsimas. Una de ellas se llama Cara, el detallista de productos alimentarios m\u00e1s grande que hay en Espa\u00f1a. En lugar de vender los 8 mil productos que se encuentran en el supermercado, solamente vende 600, de los cuales ofrece tres marcas: l\u00edder, propia y primer precio. Ha eliminado de la competencia a las peque\u00f1as tiendas de barrio. Tiene 2,200 tiendas abiertas, completamente distintas a todas las dem\u00e1s: feas y sucias, con una \u00absuciedad calculada\u00bb, es decir, no venden perecederos. Su p\u00fablico se parece cada vez m\u00e1s a lo que es todo el mercado y les va bien.<br>\nLa otra cadena abri\u00f3 hace poco y se llama Mercadona. Tiene el mismo sistema de Cara pero sus locales son mucho m\u00e1s grandes. Ofrece al cliente la marca l\u00edder y su marca propia, que se llama Hacendado. Actualmente tiene 4 mil referencias, un fuerte desarrollo de su marca y los precios son siempre bajos: no hay ninguna promoci\u00f3n. Al principio la gente se re\u00eda de ellos porque no hab\u00eda descuentos, sin embargo, despu\u00e9s de ir una vez y encontrar productos a precio razonable, quedaron capturados.<br>\nEn otro rubro, la cadena hotelera AC ha eliminado todo lo in\u00fatil e il\u00f3gico que podemos encontrar en los hoteles. Por ejemplo, no cobra el minibar. En un hotel montado para negocios, donde los clientes no se beben todo el minibar, es m\u00e1s caro auditarlo que regalarlo. Tienen habitaciones que venden dos veces al d\u00eda: durante la noche para dormir y durante el d\u00eda para videoconferencias. La gente puede hacer su check out a la hora que desee, por eso siempre hay una reserva de habitaciones disponibles.<br>\nEl resultado observado es que los clientes que van poco a hoteles presentan un patr\u00f3n de fidelidad muy bajo; en cambio, quienes los usan con cierta regularidad, como ejecutivos o empresarios, tienen un patr\u00f3n de fidelidad alto.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL RETO: EDUCAR AL CONSUMIDOR<\/strong><\/p>\n<p>Tenemos que encontrar la manera de estar en los procesos de aprendizaje del consumidor, de otro modo nos perderemos una parte muy importante de la acci\u00f3n en el futuro. Piensen que existe una manera de entrar en los hoteles, en las tiendas de ropa y en todos los actos de compra, desde donde estamos ahora y sin renunciar a lo que hacemos.<br>\nNegocios como Starbucks, Zara, P\u00f3kemon o Cara tienen tama\u00f1os muy diversos. Sin embargo, la conclusi\u00f3n es que la profundidad del bolsillo no predice el futuro. Hemos visto que obtienen mayores ganancias los negocios peque\u00f1os, porque los grandes se vuelven prepotentes e indispuestos a cambiar, y los otros, aunque peque\u00f1os, tienen muchas ganas de servir con modelos innovadores y de insistir en la medida de lo posible, pero son muy listos en cambiar cuando lo que tienen es absurdo.<br>\nLos formatos del futuro coincidir\u00e1n en buscar la educaci\u00f3n del cliente y mayor demanda de variedad. El ganador en todos los sectores se lo va a llevar todo. La tendencia es que haya muchas empresas en todos los sectores, pero que una sola se lleve una parte desproporcionada de los beneficios: habr\u00e1 Zaras en el sector textil, AC en el hotelero o Starbucks en el cafetero. La explicaci\u00f3n es que ya no estamos en un mundo en el que todos tenemos una oportunidad; la tenemos quienes lo hagamos bien.<br>\nPara entrar a un sector en el que un proveedor est\u00e1 muy arraigado, necesitamos hacer algo muy distinto a lo que \u00e9l realiza; de lo contrario, mejor busquemos otro sector d\u00f3nde colocarnos. Si entra en nuestro sector alguien que hace cosas muy raras, \u00a1cuidado!, y no olvidemos buscar a los clientes que hemos perdido para saber por qu\u00e9 se fueron. Debemos analizar si es algo que podamos arreglar apalancando m\u00e1s nuestro modelo o si tendremos que adoptar algo del modelo que viene de fuera, aunque es algo indeseable que se debe evitar.<br>\nLos formatos de \u00e9xito de hoy rara vez se incorporan a las preferencias de todo el mercado. Si nacen genuinamente de pioneros, de esos que disparan la conversaci\u00f3n, triunfan si hay compromiso, permanencia, educaci\u00f3n y una mezcla de generosidad y ambici\u00f3n. Pr\u00e1cticamente ning\u00fan formato de \u00e9xito se mantiene de espaldas a una red, a un grupo de cooperadores que nos ayudan. Quien tiene \u00e9xito aprende una cosa muy hermosa: apoyarse en los dem\u00e1s.<br>\nLas empresas m\u00e1s exitosas en cuanto a distribuci\u00f3n son aquellas que tienen mercados en los que sus competencias coinciden, por visi\u00f3n o suerte, con lo que es m\u00e1s importante para el cliente del futuro. Las empresas m\u00e1s sostenidas son las que adquieren nuevas competencias para atender a sus clientes o tienen m\u00e1s recursos para seguir educ\u00e1ndolos. En el momento en que se interrumpe la educaci\u00f3n llega un nuevo competidor y se dedica a hacer lo mismo. Podemos utilizar el producto para construir cierta complejidad que obligue a los clientes a invertir, incluya costos de aprendizaje y produzca conversaci\u00f3n de \u00abboca en boca\u00bb.<br>\nPor lo tanto, necesitamos una nueva teor\u00eda en la que la segmentaci\u00f3n dirija al consumidor sin adaptarse a \u00e9l; es decir, una empresa l\u00edder cuyo posicionamiento sea psicol\u00f3gico y domine mentalmente la cabeza del consumidor, sin olvidar que la publicidad debe respetarlo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>QU\u00c9 TENEMOS DELANTE<\/strong><\/p>\n<p>Es importante salir a la bolsa de valores y triunfar en ella; esto desmoraliza a los competidores.<br>\nEl futuro consistir\u00e1 en una sucesi\u00f3n de monopolios basados en innovaci\u00f3n. No quiere decir que desaparecer\u00e1n los monopolistas, sino que va a haber m\u00e1s oportunidades de crear monopolios. Sin embargo, \u00e9stos permitir\u00e1n dictar precios no lineales, dar precios m\u00faltiples y discriminar precios, es decir, har\u00e1n que unos paguen m\u00e1s que otros.<br>\nTambi\u00e9n es \u00fatil valernos de los canales como herramientas para discriminar intertemporalmente: ya sea en directo, canales cortos; o m\u00faltiples, canales versionados o h\u00edbridos.<br>\nEn el futuro necesitaremos una nueva teor\u00eda de marketing, en la que especialmente los publicistas tendr\u00e1n que replantear su rol y buscar c\u00f3mo capturar una parte importante de la revoluci\u00f3n que tenemos delante.<br>\n______________<\/p>\n<p class=\"textogris\">* Resumen elaborado en la redacci\u00f3n de ISTMO, de la conferencia presentada en el seminario AMAP \u00abConsumidorus Novus\u00bb Conocerlo para estimularlo, el 2 de octubre de 2001.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"26012\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Para enamorar a un cliente las marcas requieren comunicaci&oacute;n directa, un trato familiar en lugares propicios y mantener despierto su inter&eacute;s mediante una satisfacci&oacute;n atractiva e innovadora de sus necesidades. 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