{"id":25814,"date":"2002-01-01T00:00:00","date_gmt":"2002-01-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=25814"},"modified":"2023-11-08T06:05:08","modified_gmt":"2023-11-08T11:05:08","slug":"practica_de_la_estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2002\/01\/01\/practica_de_la_estrategia\/","title":{"rendered":"Pr\u00e1ctica de la estrategia"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"25814\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p class=\"subtit\"><strong>EL MANAGEMENT ESTRAT\u00c9GICO<\/strong><\/p>\n<p>La grave crisis que actualmente sufren los negocios ha pasado de un abandono de la l\u00f3gica comercial, a un planteamiento tecnocr\u00e1tico a la hora de hacer la estrategia; el management, a trav\u00e9s de m\u00e9todos experimentales, curvas de experimentaci\u00f3n, modelos simplificados sobre la participaci\u00f3n de mercado y otros procedimientos de planteamiento puramente tecnocr\u00e1tico, ha sustituido en muchas ocasiones el sentido comercial de las empresas.El d\u00e9ficit econ\u00f3mico consecuencia de la segunda guerra mundial trajo consigo una preocupaci\u00f3n por optimizar recursos considerados cada vez m\u00e1s escasos. El papel de los t\u00e9cnicos e ingenieros, cuya principal labor era el mejor aprovechamiento de los recursos, cobr\u00f3 mayor importancia y dej\u00f3 en segundo t\u00e9rmino el management de las personas dentro de la organizaci\u00f3n.<br>\nLos a\u00f1os cincuenta y sesenta fueron terreno f\u00e9rtil para empresas tecnocr\u00e1ticas; lo importante para ellas era encontrar, ante la gran demanda por adquirir art\u00edculos, mejores m\u00e9todos de producci\u00f3n.<br>\nSin embargo, a principios de la siguiente d\u00e9cada se plante\u00f3 una crisis a nivel mundial en las compa\u00f1\u00edas, el boom econ\u00f3mico anterior atrajo nuevos competidores: por primera vez el cliente pod\u00eda elegir entre un sinn\u00famero de opciones y la jerarqu\u00eda entre la ecuaci\u00f3n oferta-demanda se inclinaba hacia el cliente, quien ahora ten\u00eda el poder de decisi\u00f3n para hacer crecer o hundir a las empresas.<br>\nLa crisis oblig\u00f3 a replantear la forma de trabajar, muchas compa\u00f1\u00edas se dieron cuenta de que la habilidad y disposici\u00f3n para competir en el mercado se fundamentaba en actitudes y aptitudes del ser humano. Ya no bastaba ser una empresa capaz de producir con mayor eficiencia, sino que adem\u00e1s se necesitaba gente m\u00e1s motivada para realizar el trabajo.<br>\nLas \u00abreglas establecidas\u00bb para determinar la forma en que las empresas deber\u00edan trabajar se hab\u00edan venido abajo. De ahora en adelante el management tendr\u00eda que aprender a coexistir con dos nuevos elementos en la organizaci\u00f3n: situaciones confusas y flexibilidad para adaptarse a diferentes soluciones.<br>\nDurante la \u00e9poca en que la planificaci\u00f3n estaba en manos de los tecn\u00f3cratas, formular m\u00e9todos era lo esencial, mientras que profundizar en la \u00edndole de los negocios era una consideraci\u00f3n secundaria. El pensamiento estrat\u00e9gico moderno requiere una gran afinidad con la l\u00f3gica comercial. Conocer a fondo los requerimientos de los consumidores o clientes se ha transformado en tarea prioritaria para todo estratega.<br>\nEn gran medida, muchas de nuestras empresas son herederas de las organizaciones de car\u00e1cter determinista, donde la racionalidad de las decisiones que buscan optimizar los recursos e incrementar los m\u00e1rgenes dejan de lado el conocimiento y criterio comercial.<br>\nKarl\u00f6f se inclina a pensar que las organizaciones con posibilidades reales de destacar en un mundo cada vez m\u00e1s competitivo, ser\u00e1n aquellas capaces de tomar dos elementos para sus an\u00e1lisis, los datos firmes y los inciertos, as\u00ed como las que sepan adaptar el management de su empresa y la optimizaci\u00f3n de sus recursos a una estrategia basada en la comprensi\u00f3n profundamente comercial de su negocio.<br>\nLa violenta ruptura con el status quo en la forma de competir ha ocasionado un aprendizaje valioso para las organizaciones: ahora es m\u00e1s importante decidir qu\u00e9 se desea lograr, que alcanzar cuantitativamente las metas. La nueva prioridad se ha replanteado hacia la capacidad de elegir y desarrollar el rumbo de la empresa.<br>\nHoy las corporaciones requieren una mayor promoci\u00f3n de la gerencia comercial, a nivel de conducci\u00f3n dentro del grupo operativo, y una menor incidencia de la labor administrativa en el \u00e9xito de los negocios. Este enfoque supone que la gerencia comercial podr\u00eda manejar la planificaci\u00f3n con mayor destreza.<br>\nAnte esta situaci\u00f3n de crisis, Karl\u00f6f presenta una opci\u00f3n de direcci\u00f3n, definida como el \u00abmanagement estrat\u00e9gico\u00bb, que consiste en lograr que la empresa sea apta para:<\/p>\n<ul>\n<li>descubrir los patrones o caracter\u00edsticas de una situaci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>determinar la necesidad del cambio<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>planear las estrategias para el cambio<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>promover los instrumentos que facilitar\u00e1n el cambio<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>implementar las estrategias<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>\u00bfTIENE MADERA DE ESTRATEGA?<\/strong><br>\nHasta ahora se ha abordado el tema de la organizaci\u00f3n, sin embargo no se puede dejar pasar que son los individuos quienes las dirigen, por lo que la pregunta obligada ser\u00e1 \u00bfc\u00f3mo saber si una persona es o no capaz para el management estrat\u00e9gico?<br>\nLas m\u00e1s recientes investigaciones aportan algunos puntos de vista para evaluar las aptitudes y capacidades de la gente en el \u00e1mbito comercial. Estos son algunos de los rasgos m\u00e1s comunes en los individuos con condiciones de estrategas:<br>\n<strong>Creatividad: <\/strong>capacidad para seguir una sucesi\u00f3n de ideas que vinculan los conocimientos entre s\u00ed de una nueva manera.<br>\n<strong>Pensamiento conceptual:<\/strong> poder ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa.<br>\n<strong>Visi\u00f3n hol\u00edstica:<\/strong> facultad de ver \u00abel todo\u00bb sin confundirse o detenerse en las partes. En otros t\u00e9rminos \u00abver el bosque, no los \u00e1rboles\u00bb.<br>\n<strong>Capacidad de expresi\u00f3n: <\/strong>habilidad de trasladar un pensamiento abstracto a una situaci\u00f3n comercial, con im\u00e1genes claras y comunicativas, convincentes para los dem\u00e1s.<br>\n<strong>Previsi\u00f3n:<\/strong> disposici\u00f3n y habilidad para advertir el giro de los acontecimientos de suma importancia en la formulaci\u00f3n de estrategias.<br>\nCabe destacar que la capacidad de emprender no puede ni debe dejarse pasar por alto, pues una combinaci\u00f3n de buena estrategia con excelente implementaci\u00f3n es algo dif\u00edcil de superar en el mundo de los negocios.<br>\nSe ha mencionado en repetidas ocasiones la necesidad de contar con una l\u00f3gica comercial, por lo que valdr\u00eda la pena describir sus componentes principales:<\/p>\n<ul>\n<li>estructura de las necesidades y variaciones de la demanda<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>el producto satisface las necesidades<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>grado de atractivos que prestan valor al producto<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>consumidores, distribuidores, proveedores y su interacci\u00f3n<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>segmentos del mercado y grupos estrat\u00e9gicos<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>rentabilidad e importancia social de la industria<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>conocimientos pr\u00e1cticos<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"subtit\"><strong>VALOR AGREGADO: ESENCIA DE LA L\u00d3GICA COMERCIAL<\/strong><\/p>\n<p>Para entender la l\u00f3gica comercial hay que partir del valor agregado (como componente de la industria) c\u00f3mo surge y se relaciona con la mano de obra y el capital. Por lo general, el valor agregado es un par\u00e1metro mucho m\u00e1s importante que el movimiento total de transacciones, ganancias o, incluso, el rendimiento sobre la inversi\u00f3n.<br>\nEl valor agregado, adem\u00e1s de esclarecer algunos puntos con referencia a las operaciones industriales y la eficiencia de las compa\u00f1\u00edas, permite conocer sus dimensiones y composici\u00f3n, que pueden dar pistas \u00fatiles para la elecci\u00f3n de estrategias.<br>\nKarl\u00f6f distingue cuatro factores principales que influyen al valor:<br>\n<strong>1. <\/strong>Particularidades de la estructura de valor dif\u00edciles de analizar y cuantificarPor lo general el valor encierra elementos que, desde el punto de vista tradicional, podr\u00edan ser considerados irracionales o demasiado sutiles por ser dif\u00edciles de interpretar por quien no est\u00e1 completamente familiarizado con estructuras del mismo.<br>\nEl caso del Ford Edsel es un relato ya cl\u00e1sico en la historia de los negocios. Lanzado al mercado en los a\u00f1os cincuenta, luego de una prolongada y extravagante campa\u00f1a de prelanzamiento, fue bautizado as\u00ed en honor de un hijo de Henry Ford que hab\u00eda muerto de c\u00e1ncer. El autom\u00f3vil se dise\u00f1\u00f3 de acuerdo con una amplia investigaci\u00f3n de mercado, que abarcaba todas las funciones y componentes apreciables en el veh\u00edculo.<br>\nSin embargo, fue un resonante fracaso. El solo hecho de que la parrilla del radiador semejara la tapa de un WC era algo totalmente irrelevante desde un punto de vista anal\u00edtico y tradicional, pero suficiente para influir en las ventas, tan negativamente que su lanzamiento fue un fiasco.<br>\n<strong>2. <\/strong>Diversidad humanaConjuntar dos perfiles el del manejo administrativo con estructuras fijas y an\u00e1lisis num\u00e9rico cuantitativo con el del motivador hombre de ventas y equilibrarlos para lograr una adecuada creaci\u00f3n de valor es quiz\u00e1 uno de los mayores retos a los que se enfrentan los hombres de negocios.<br>\n<strong>3.<\/strong> Conflicto entre valor y uso de los recursosLas decisiones err\u00f3neas en los negocios, sobretodo en las grandes organizaciones, a menudo son consecuencia de decisiones de altos ejecutivos sin los adecuados conocimientos cualitativos acerca de las estructuras de valor, que deciden estrictamente sobre la base de informaci\u00f3n racional y cuantitativa.<br>\n<strong>4. <\/strong>Conocer las estructuras de valor da ventaja a la peque\u00f1a empresaCasi siempre, las peque\u00f1as organizaciones saben m\u00e1s acerca de las estructuras de requerimiento del cliente, que las grandes compa\u00f1\u00edas, e incluso a pesar de sus serias deficiencias en capacidad anal\u00edtica consiguen sus prop\u00f3sitos comerciales con sorprendente frecuencia, compitiendo en situaciones que parecen del todo desfavorables.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL PROCESO ESTRAT\u00c9GICO: CONCEPTOS Y COMPONENTES<\/strong><\/p>\n<p>A partir de la necesidad de trabajar con una estrategia enfocada a la gesti\u00f3n comercial, es importante resaltar que, a menudo, la l\u00f3gica comercial es compleja por naturaleza y dif\u00edcil de comprender. Hay que tener en cuenta que el management estrat\u00e9gico a\u00fan se encuentra en estado embrionario en muchos pa\u00edses y no ha alcanzado su pleno desarrollo.<br>\nEl componente de la experiencia es de fundamental importancia en el entrenamiento estrat\u00e9gico. S\u00f3lo puede darse un entrenamiento satisfactorio a los individuos que han progresado de alguna manera en sus compa\u00f1\u00edas y con cierta experiencia.<br>\n<strong>Conceptos esenciales<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Misi\u00f3n empresarial: la oportunidad de hacer un negocio para satisfacer la demanda de un producto. La misi\u00f3n empresarial se define a trav\u00e9s de:necesidadesproductomercado \/ consumidorescompetencia<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Meta: t\u00e9rmino utilizado en determinadas circunstancias:visi\u00f3n o imaginaci\u00f3n del empresario o del ejecutivo responsable (l\u00edder)nivel de ambici\u00f3n del managementmetas cualitativas y cuantitativas<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Estrategia: proceso integrado por acciones encaminadas a lograr metas espec\u00edficas. Un m\u00e9todo destinado a concentrar recursos de una compa\u00f1\u00eda en las \u00e1reas que ofrecen mejores perspectivas de desarrollo en el largo plazo, rentabilidad fija y ventajas competitivas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Pr\u00e1cticamente todas las compa\u00f1\u00edas abarcan m\u00e1s de una unidad de negocios y de este modo constituyen una cartera. Este es el primer requerimiento para alcanzar una alta eficiencia en el desarrollo estrat\u00e9gico.<br>\nExisten tres estructuras principales \u00abpuras\u00bb de negocio sobre las que se puede aplicar la estrategia:<\/p>\n<ol>\n<li>Cartera de clientes<\/li>\n<li>Unidad de negocios<\/li>\n<li>Funciones<\/li>\n<\/ol>\n<p>Los elementos de la estrategia comprenden innumerables factores, parcialmente superpuestos que hacen operativa la estrategia comercial:<\/p>\n<ul>\n<li>misi\u00f3n empresarial<\/li>\n<li>ventaja competitiva<\/li>\n<li>organizaci\u00f3n comercial<\/li>\n<li>producto<\/li>\n<li>mercados<\/li>\n<li>recursos<\/li>\n<li>cambios estructurales<\/li>\n<li>programas de desarrollo<\/li>\n<li>cultura y capacidad de management<\/li>\n<li>estrategias comerciales mixtas<\/li>\n<\/ul>\n<p>Seg\u00fan Karl\u00f6f, el m\u00e9todo estrat\u00e9gico contempla los siguientes cursos de acci\u00f3n:<\/p>\n<ul>\n<li>Determinar la \u00abvisi\u00f3n\u00bb, el \u00abnivel de ambici\u00f3n\u00bb y las metas para una cartera, unidad de negocios o funci\u00f3n.<\/li>\n<li>Comprender la estructura de los negocios (de una compa\u00f1\u00eda) y la l\u00f3gica aplicada a esa industria.<\/li>\n<li>Analizar las circunstancias en las que se desarrollan los negocios, la industria y la compa\u00f1\u00eda.<\/li>\n<li>Aplicar los referidos an\u00e1lisis en el planteamiento de estrategias, es decir, en los planes de desarrollo.<\/li>\n<li>Comunicar la necesidad del cambio a la jerarqu\u00eda y al personal de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Lograr el cambio por medio de nuevos conocimientos y conductas.<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"subtit\"><strong>CREATIVIDAD ESTRAT\u00c9GICA<\/strong><\/p>\n<p>Determinar formular estrategias requiere un alto grado de creatividad, es decir, pensar con imaginaci\u00f3n y originalidad para encontrar respuestas no convencionales que resuelvan problemas con mayor rapidez. En muchas ocasiones, y sobretodo en situaciones cr\u00edticas, este perfil es subestimado por las compa\u00f1\u00edas. Optan entonces por eliminar a la gente creativa con la esperanza de reducir sus costos y con la \u00fanica consecuencia de acelerar su ca\u00edda.La determinaci\u00f3n estrat\u00e9gica comprende dos procesos intelectuales. Uno es el dise\u00f1o de las conclusiones l\u00f3gicas de un correcto an\u00e1lisis deductivo (entendiendo por deducci\u00f3n captar el conjunto a trav\u00e9s de la individualizaci\u00f3n y descripci\u00f3n de sus componentes).<br>\nEl otro es de \u00edndole creativa y significa reordenar los elementos del conocimiento adquirido de manera innovadora. Si bien la creatividad requiere un buen an\u00e1lisis deductivo, implica adem\u00e1s sintetizar conocimientos y saber interpretar el conjunto. Precisamente, \u00e9ste es el punto de partida de la intuici\u00f3n.<br>\nComprender la estructura del negocio y las caracter\u00edsticas propias de la industria son consecuencia de una amplia experiencia comercial aunada a un profundo an\u00e1lisis del negocio [2] .<br>\nLa importancia de la comunicaci\u00f3n dentro de la empresa se ha fortalecido a partir de que las responsabilidades de decisi\u00f3n se descentralizaron. El enfoque tecnocr\u00e1tico era mucho m\u00e1s simple y no requer\u00eda del consenso activo de todo el personal involucrado, sin embargo, hoy en d\u00eda los mandos medios ya no pueden ser relegados en la toma de decisiones, pues conocen cada vez mejor los mecanismos que regulan el \u00e9xito en las organizaciones. Ese conocimiento les permite cuestionar las directrices del equipo directivo, de ah\u00ed la importancia de involucrar al personal en cualquier proceso de cambio.<br>\nUn campo de visi\u00f3n estrat\u00e9gica limitado afecta principalmente a los ejecutivos orientados a la competencia, quienes pueden tener una excelente trayectoria, pero son propensos a perder la visi\u00f3n estrat\u00e9gica en circunstancias dif\u00edciles y tratar de optimizar situaciones que son insostenibles y deber\u00edan ser cambiadas: procuran hacer las cosas debidamente pero, con frecuencia, no es lo debido.<br>\nEs recomendable examinar los elementos estrat\u00e9gicos de una compa\u00f1\u00eda para determinar si las diferentes funciones de la empresa realmente operan de una manera compatible con la estrategia general, y determinar as\u00ed los pasos a seguir en una posible reformulaci\u00f3n.<br>\n__________________________<\/p>\n<p class=\"textogris\">[1] Granica. Buenos Aires, 1993, 383 p\u00e1gs.<\/p>\n<p>[2] El libro incluye dos ap\u00e9ndices: \u00abModelos estrat\u00e9gicos\u00bb e \u00abInstrumentos de an\u00e1lisis\u00bb, adem\u00e1s de un glosario de t\u00e9rminos<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"25814\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&iquest;Tiene usted alma y capacidad de estratega? &iquest;Sabe en qu&eacute; consiste la l&oacute;gica comercial o podr&iacute;a precisar los factores de valor agregado que aporta el negocio? Pr&aacute;ctica de la estrategia<a href=\"#_edn1\" name=\"_ednref1\" title=\"\"><span> <span style=\"font-size: 10pt;font-family: 'Times New Roman'\">[1]<\/span> <\/span><\/a>ayuda a distinguir en la gesti&oacute;n empresarial los elementos intuitivos de los l&oacute;gicos y racionales. Aunque se public&oacute; hace varios a&ntilde;os, su profundidad de an&aacute;lisis lo mantiene vigente y con renovadas ediciones. 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