Equipos din\u00e1micos que comen pizza - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2018\/07\/24\/equipos-dinamicos-que-comen-pizza\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Equipos din\u00e1micos que comen pizza\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0Las empresas de tecnolog\u00eda est\u00e1n formando equipos m\u00e1s \u00e1giles, centrados en el cliente, lo que ha requerido un cambio en su organizaci\u00f3n y en su cultura. \u00a0 Entre las empresas que m\u00e1s se han transformado en las \u00faltimas d\u00e9cadas, est\u00e1 la industria de tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n. Era dif\u00edcil que un negocio que mira hacia el futuro mantuviera la vieja organizaci\u00f3n de las empresas manufactureras del siglo XX. Rodolfo Lepe, CIO de IBM, conversa con istmo sobre qu\u00e9 han implicado estas transformaciones en su cultura organizacional. \u00a0 \u00bfEn qu\u00e9 consiste la metodolog\u00eda agile y c\u00f3mo puede migrar de la tecnolog\u00eda a otros \u00e1mbitos de la empresa? El tema surge en 2001, con algo que se conoce como el Manifiesto agile. Inicia con un grupo reunido para hacer posible que el desarrollo de software sea m\u00e1s r\u00e1pido, sencillo y otorgue mayor valor a quienes van a emplearlo. Posee cuatro principios fundamentales: Mediante procesos y herramientas, enfocarse en los individuos y sus interacciones. Es esencial entender y trabajar en una cultura organizacional, en una compa\u00f1\u00eda o en un grupo en que las interacciones y los individuos est\u00e9n por encima de los procesos y de las herramientas. Esto es fundamental ya que, en ocasiones, las empresas se enfocan en los procesos, creyendo que por la adecuada ejecuci\u00f3n de un proceso, los clientes estar\u00e1n satisfechos. No es verdad. Crear software que funcione es m\u00e1s importante que contar, \u00fanicamente, con una documentaci\u00f3n de un producto que no sirva. Para ofrecer mayor valor al cliente, su colaboraci\u00f3n es primordial mucho antes que la obtenci\u00f3n de un contrato. Proporcionar una respuesta al cambio. Es muy importante contar con la retroalimentaci\u00f3n del cliente sobre el producto, antes de desarrollarlo y entregarlo. \u00a0 \u00bfC\u00f3mo llevar esta metodolog\u00eda a equipos din\u00e1micos? Cuando comenc\u00e9 a trabajar en IBM, hace 30 a\u00f1os, las organizaciones eran descentralizadas: ten\u00edamos m\u00e1s de 100 IBM alrededor del mundo. Eso significaba que cada pa\u00eds contaba con sus finanzas, su sistema y sus recursos humanos. Cada uno era una peque\u00f1a empresa. Al ser todo local, consum\u00edamos muchos recursos, enfocados en hacer lo mismo en todo el mundo. Hace 15 a\u00f1os surgi\u00f3 la idea de globalizarnos. As\u00ed, en lugar de tener procesos que se repitieran en cada pa\u00eds, planeamos que una cantidad importante de procesos a nivel empresa se realizara de la misma manera en cualquier parte. Esto permiti\u00f3 estandarizar los procesos y flujos de trabajo. Los centros de compra, de Recursos Humanos, se dieron a la tarea de crear centros de excelencia buscando la similitud, para contar con informaci\u00f3n \u00fanica que pudi\u00e9ramos compartir. Hemos buscado cambiar la organizaci\u00f3n. Fue as\u00ed que IBM pas\u00f3 de estar fragmentada en muchas compa\u00f1\u00edas por todo el mundo, a ser una empresa con equipos m\u00e1s peque\u00f1os, responsables de un proceso de principio a fin. En 2014 adoptamos el tema de la cultura \u00e1gil. Se realiz\u00f3 una evaluaci\u00f3n y nos percatamos de que no est\u00e1bamos organizados por procesos de negocio, orientados a nuestros clientes, sino por procesos internos, enfocados a la transformaci\u00f3n o a la operaci\u00f3n de los sistemas. Y decidimos cambiar. Por ejemplo, en lugar de tener dos grupos para el mismo cliente, optamos por grupos dedicados a la transformaci\u00f3n y operaci\u00f3n, enfocados en un solo cliente. \u00c9se fue el primer cambio que realizamos en 2015. En el tema de esta cultura \u00e1gil existen principios, valores y herramientas. Los principios te llevan a comportarte de una manera determinada; los valores, a saber qu\u00e9 decisiones tomar y las herramientas, a poner en pr\u00e1ctica esos principios y valores. En IBM adoptamos cinco valores: confianza, respeto, apertura, valor, empat\u00eda. Nuestros principios: Claridad en lo que entregamos; es decir, los equipos se ocupan de las prioridades definidas por el negocio; no por el equipo de trabajo o por el grupo de sistemas. Trabajan en aquello que genera valor al cliente. Buscar procesos interactivos que permitan servir m\u00e1s r\u00e1pidamente al cliente; contar con retroalimentaci\u00f3n frecuente para conseguir la percepci\u00f3n de valor de nuestro cliente. Los equipos son autodirigidos y peque\u00f1os; determinan las habilidades concretas y cuentan con los recursos para innovar. El equipo s\u00f3lo podr\u00e1 autodirigirse con una adecuada comunicaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n con los clientes, creando valor para el producto o servicio, enfocado siempre al cliente interno o externo. \u00a0 \u00bfC\u00f3mo es la gesti\u00f3n de los equipos autodirigidos? Est\u00e1n formados en lo que denominamos squads. Su n\u00famero no debe ser m\u00e1s grande que el de las personas que pueden alimentarse con dos pizzas: no m\u00e1s de doce. Creemos que el squad deber\u00eda contar con gran cantidad de recursos t\u00e9cnicos para el desarrollo de software y pruebas. Existe tambi\u00e9n un analista de negocio que permite conectar al squad con el cliente y un responsable de asegurar que las interacciones se lleven a cabo, que los ciclos sean r\u00e1pidos y ofrezcan valor. Dos squads reportan a un gerente y \u00e9ste, generalmente, da cuenta a un director quien, a su vez, reporta a un vicepresidente. Con esto, \u00abachatamos\u00bb la organizaci\u00f3n. El gerente ser\u00e1 un l\u00edder: orientado al servicio, encauzado a que los squads perfilen las habilidades correctas y que permanezcan en comunicaci\u00f3n con su cliente. El gerente debe convertirse en un habilitador que solucione problemas. Alguien que ofrezca alternativas al squad \u2013no que el squad le asista a \u00e9l\u2013, para hacer posible que sirva y proporcione valor a los clientes. El gerente les alienta, adem\u00e1s, a que innoven, a que desarrollen sus capacidades y a que exista un ambiente adecuado para trabajar. Debe preocuparse y ocuparse en motivar a su equipo. Esto representa todo un cambio en el sistema jer\u00e1rquico. \u00a0 \u00bfC\u00f3mo se potencia al talento en una estructura de ese estilo, si ya no existen muchos puestos a los cuales aspirar? Hace muchos a\u00f1os, si quer\u00edas crecer te enfocabas en una carrera administrativa, mucho m\u00e1s que en una carrera t\u00e9cnica. Nosotros tenemos la fortuna de contar con carreras t\u00e9cnicas que son equivalentes a cualquier carrera administrativa de alto nivel. 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