{"id":25414,"date":"2001-05-27T00:00:00","date_gmt":"2001-05-27T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=25414"},"modified":"2023-11-08T06:07:47","modified_gmt":"2023-11-08T11:07:47","slug":"la_estrategia_de_negocio_aterrizada_en_refranes_populares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2001\/05\/27\/la_estrategia_de_negocio_aterrizada_en_refranes_populares\/","title":{"rendered":"La estrategia de negocio aterrizada en refranes populares"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"25414\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p class=\"subtit\"><strong>Veritatis simples oratio est<\/strong><\/p>\n<p><strong>El lenguaje de la verdad es simple<\/strong><br>\nDurante siglos los refranes han concentrado como en c\u00e1psulas el sentido com\u00fan. En el Antiguo Testamento encontramos varios y, seg\u00fan afirma Joaqu\u00edn Antonio Pe\u00f1alosa, el mismo Jesucristo extendi\u00f3 su empleo e incluso acu\u00f1\u00f3 algunos. De su longeva utilizaci\u00f3n podemos concluir dos cosas. En primer lugar, que son pr\u00e1cticos, son \u00abprotocolos\u00bb metaf\u00f3ricos entendibles, escuetos y claros para transmitir ideas (a veces por asociaci\u00f3n). Y en segundo lugar, su permanencia en el tiempo y en todas las culturas comprueba su utilidad.<br>\nAlguien podr\u00eda, con raz\u00f3n, afirmar que hay refranes contradictorios: \u00abAl que madruga, Dios le ayuda\u00bb y \u00abNo por mucho madrugar amanece m\u00e1s temprano\u00bb. Cierto, pero la realidad presenta a menudo situaciones de este tipo, asimismo las ideas expresadas en ambos refranes no por ser aparentemente contradictorias dejan de ser verdad, adem\u00e1s, no se trata de axiomas, ni verdades de fe o leyes.<br>\nEn su libro, Juan Grau y Enrique Taracena, reavivan el consejo de Shakespeare \u00abpatch grief with proverbs (cura tus aflicciones con proverbios)\u00bb conjuntando una serie de refranes que integran una clara ense\u00f1anza pr\u00e1ctica para la empresa. Destacan por tres motivos: constituyen filosof\u00eda popular, ayudan a entender el modelo propuesto y facilitan la implantaci\u00f3n de la estrategia.<br>\nAdem\u00e1s, su uso agiliza la comprensi\u00f3n del esquema propuesto por los autores. Despu\u00e9s de sugerir un modelo comprehensivo de formulaci\u00f3n e implementaci\u00f3n de la estrategia recordemos que estas dos actividades son esenciales en la funci\u00f3n de la direcci\u00f3n general recurren a las sentencias para explicar con frescura y simpat\u00eda los elementos del modelo. Cada refr\u00e1n encierra un concepto aplicable a las funciones estrat\u00e9gicas de la direcci\u00f3n.<br>\nUn libro de refranes es de por s\u00ed ameno y de f\u00e1cil lectura, Grau y Taracena lo agilizan a\u00fan m\u00e1s con caricaturas que subrayan con humor los conceptos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Amat victoria curam<\/strong><\/p>\n<p><strong>La victoria ama el esfuerzo<\/strong><br>\nEn el campo de la direcci\u00f3n de empresas, con frecuencia pensamos que el director es s\u00f3lo un estratega, olvidando a veces que tambi\u00e9n importa aterrizar esa estrategia. Podr\u00eda afirmarse que implantarla es tan importante como formularla; hay quien dice que vale m\u00e1s una pobre estrategia bien llevada que una excelente mal implantada.<br>\nLa obra que nos ocupa es una valiosa herramienta para este fin, pues el primer paso de la pr\u00e1ctica (casi el antecedente) es comunicar la estrategia, y los refranes se muestran como un poderoso elemento para explicar su concepci\u00f3n y comunicarla.<br>\nPara resolver el reto estrat\u00e9gico al que se enfrenta la direcci\u00f3n en esta \u00e9poca de constantes cambios no basta aplicar conocimientos y t\u00e9cnicas aprendidas en libros o aulas. Es necesario contar con habilidades que permitan entender la situaci\u00f3n (sus elementos y la relaci\u00f3n entre ellos) para proponer estrategias con posibilidades de \u00e9xito. De eso precisamente se ocupa el libro, plantea un modelo que es a la vez pr\u00e1ctico y sencillo, aplicable y comprensible para todos.<br>\nSupongamos que conviene destacar la necesidad de no paralizarse por hacer an\u00e1lisis; podemos decir al personal frases como \u00e9stas: \u00abcuidado con la par\u00e1lisis por an\u00e1lisis\u00bb o \u00abes conveniente no retardar la acci\u00f3n debido al intenso y cuidadoso an\u00e1lisis sist\u00e9mico de la situaci\u00f3n; ser\u00eda mejor ir adecuando el rumbo (y el plan) seg\u00fan las vicisitudes que vayan present\u00e1ndose o surgiendo\u00bb, sin duda ser\u00eda m\u00e1s efectivo transmitir ese mensaje con un simple y poderoso refr\u00e1n: \u00ablos aguacates se acomodan cuando arranca la carreta\u00bb.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Scribendi recte sapere est et principium et fons<\/strong><\/p>\n<p><strong>El sentido correcto es el principio y la fuente para escribir bien<\/strong><br>\nNos encontramos ante un libro peculiar que conjuga cualidades pocas veces coincidentes: es \u00fatil, interesante, profundo y ameno pero, sobre todo, muy pr\u00e1ctico al reflexionar sobre temas de estrategia y direcci\u00f3n de empresas.<br>\nTambi\u00e9n muestra el tipo de investigaci\u00f3n que se hace usualmente en el IPADE, que adem\u00e1s de la teor\u00eda supone la aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica y siempre toma en cuenta la \u00abaplicabilidad\u00bb de lo desarrollado. Precisamente este texto surgi\u00f3 de una sesi\u00f3n del programa de Continuidad y Actualizaci\u00f3n del IPADE. Para dicha sesi\u00f3n se sigui\u00f3 un proceso sencillo. Primero se revisaron las escuelas de pensamiento estrat\u00e9gico existentes, tratando de ver qu\u00e9 se hab\u00eda escrito sobre la formulaci\u00f3n de la estrategia, para desde ah\u00ed elaborar un modelo propio. A partir de este repaso se elabor\u00f3 un modelo integral, claramente explicado en el libro, que intenta abarcar todos los elementos que intervienen en la formulaci\u00f3n y ejecuci\u00f3n de la estrategia. El paso final consiste en aterrizarlo de manera pragm\u00e1tica y comprensible para todos. Para ello se recurri\u00f3 a los refranes; este esfuerzo final dio lugar al libro de Juan Grau y Enrique Taracena, que prolog\u00f3 Carlos Llano.<br>\nPara muestra basta un bot\u00f3n<br>\nEl libro ofrece la esencia de la estrategia empresarial en seis cap\u00edtulos, que son los elementos del modelo estrat\u00e9gico planteado por los autores:<br>\n1. Visi\u00f3n y capacidades de la direcci\u00f3n. Lo que se quiere lograr.<br>\n2. Intereses y valores de los accionistas. Lo que se debe lograr.<br>\n3. El entorno competitivo. Lo que convendr\u00eda hacer.<br>\n4. Capacidades de la organizaci\u00f3n. Lo que se puede lograr.<br>\n5. La estrategia. Lo que se intenta hacer y lograr.<br>\n6. Actuaci\u00f3n. Lo que se hace y se logra.<br>\nCada cap\u00edtulo se compone de una an\u00e9cdota y algunos refranes alusivos, con una sucinta explicaci\u00f3n. Presentamos un breve resumen de seis de ellos que sirven de muestra de las secciones estrat\u00e9gicas.<br>\n<strong>Cual es el rey tal es la grey<\/strong><br>\nLa empresa refleja las actitudes del director, por lo que \u00e9ste debe predicar con el ejemplo y no con palabras huecas.<br>\nLa persona que encabeza una organizaci\u00f3n determina, en buena medida, las caracter\u00edsticas humanas y profesionales del grupo subordinado.<br>\nConforme transcurre el tiempo, la personalidad de quien asume la direcci\u00f3n general de una empresa trasmina el modo de ser y de trabajar del cuerpo directivo. Del mismo modo, los miembros de este cuerpo influyen en los grupos subordinados a ellos.<br>\nEste efecto se produce por contagio a trav\u00e9s de la convivencia cotidiana en dos \u00e1mbitos, el profesional y el humano.<br>\nEn el profesional, las pr\u00e1cticas directivas van configurando las rutinas, procedimientos y reglas que dan forma al trabajo de la organizaci\u00f3n. La actitud del director configura el contexto en el cual las personas desarrollan sus actividades y, consecuentemente, modela el modo de operar propio de la empresa.<br>\nEn lo humano, el modo de ser del director se contagia a sus subordinados. De manera natural, el jefe se rodea de personas afines. La afinidad puede encontrarse en diversas facetas de la personalidad, pero de manera dominante aparece en los valores, creencias, gustos, estilos, comportamientos, etc\u00e9tera.<br>\n<strong>Somos amigos del camino, no del itacate<\/strong><br>\nSer accionista de una empresa no supone compartir todas las afinidades e intereses del resto de los socios. S\u00ed, en cambio, exige coincidir con ellos en lo fundamental y necesario para ponerse de acuerdo en lo que se har\u00e1 de ella.<br>\nLas personas se re\u00fanen para algo, y en el caso de la empresa, los motivos de cada cual siendo propios y personales se deben compartir en grado suficiente para trabajar juntos.<br>\nEl dinero que se va a conseguir mediante las actividades de negocio es el motivo m\u00e1s amplio, es la finalidad universal que comparten quienes hacen empresa. Pero no es la \u00fanica y, con frecuencia, no es la m\u00e1s importante.<br>\nLos intereses individuales suelen ser mucho m\u00e1s amplios y abarcan cuestiones de diversa \u00edndole, como desarrollo futuro, compromisos personales, familiares, gustos, prestigio, poder Del mismo modo, cuando una empresa acuerda alianzas con otras, lo hace por convenir a sus intereses que, aunque compartidos, le son propios y deben ser satisfechos con justicia.<br>\nPersonas y empresas colaboran en actividades de negocio para atender sus propios intereses, y si esto no ocurre, tarde o temprano los v\u00ednculos que las unen perder\u00e1n fuerza y raz\u00f3n de ser.<br>\n<strong>Camar\u00f3n que se duerme, se lo lleva la corriente<\/strong><br>\nEs indispensable mantenerse alerta, no s\u00f3lo para entender el cambio y adaptarse a \u00e9l, sino para provocarlo y dominarlo, para hacerlo propio.<br>\nLa empresa navega por corrientes que pueden ser por momentos tranquilas y, sorpresivamente, tornarse turbulentas. Nada est\u00e1 asegurado, aunque la costumbre del \u00e9xito invite al reposo.<br>\nTodo cambia. La competencia, el desarrollo tecnol\u00f3gico, la constante y cada vez m\u00e1s intensa penetraci\u00f3n cultural, van modificando las bases del \u00e9xito propio y ajeno.<br>\nCuando las cosas van bien, es momento de preguntarse por qu\u00e9, de pensar c\u00f3mo podr\u00edan ir mal, por qu\u00e9 raz\u00f3n podr\u00edan cambiar. Es momento de saltar al futuro, de alejarse de las aguas estancadas que empa\u00f1an la realidad, relajan el ojo inquisitivo y entorpecen la mente reflexiva.<br>\nAquel que teniendo una empresa no entienda que \u00e9ste es su destino, se encontrar\u00e1, tarde que temprano, a la deriva, arrastrado por la corriente, agobiado por la incertidumbre y sin razones aparentes para intentar algo m\u00e1s, sin fuerza para luchar por un futuro que promete y, al mismo tiempo, exige m\u00e1s de aquel estado de cosas que permit\u00eda extrapolar el pasado para ir un poco mejor cada d\u00eda, haciendo lo mismo de siempre.<br>\n<strong>La carga hace andar al burro<\/strong><br>\nLos objetivos ambiciosos desarrollan a la organizaci\u00f3n.<br>\nUn directivo ha dicho: si tengo algo urgente por realizar se lo encargo a la persona m\u00e1s ocupada de mi equipo, de este modo s\u00e9 que lo resolver\u00e1 con celeridad.<br>\nNo se trata de atentar contra la tranquilidad de las personas ni contra la justicia en el reparto de las responsabilidades, sino de tener siempre presente que el recurso m\u00e1s escaso para el trabajo es el tiempo.<br>\nAsimismo, es de sentido com\u00fan saber que cuanto m\u00e1s se desea lograr m\u00e1s se puede. El primer motor de las personas para el trabajo es el propio compromiso con lo deseado, sea que lo consiga indirectamente a trav\u00e9s del cumplimiento de lo que se le ha encargado, sea que lo obtenga en forma directa por las acciones que realiza.<br>\nHay que vigilar siempre el justo equilibrio entre la capacidad de cada persona y las exigencias que se le imponen o que \u00e9l mismo asume. De este modo se producir\u00e1 en la organizaci\u00f3n un ambiente de trabajo sano y productivo, al tiempo que se lleva el ocio a niveles m\u00ednimos y se borran los motivos para el murmullo y el enredo; cada cual a lo suyo.<br>\n<strong>No hay que poner todos los huevos en la misma canasta<\/strong><br>\nLa prudencia, m\u00e1s que la temeridad, es la caracter\u00edstica intr\u00ednseca de los empresarios exitosos. Corren riesgos llev\u00e1ndolos siempre a su m\u00ednima expresi\u00f3n y nunca apuestan la empresa en una jugada.<br>\nMinimizar el riesgo es siempre una premisa de los empresarios. Se equivocan quienes piensan que est\u00e1n dedicados a correr riesgos, como quien juega ruleta rusa. Corren riesgos cuando es necesario, cuando dar un paso m\u00e1s lo justifica, cuando la incertidumbre es inevitable.<br>\nPero el riesgo no puede elevarse a la categor\u00eda de factor estrat\u00e9gico; es s\u00f3lo una condici\u00f3n m\u00e1s que acompa\u00f1a a cualquier acci\u00f3n directiva y operativa. Es absurdo diversificar la empresa buscando reducir el riesgo; la acci\u00f3n de diversificar presenta, por s\u00ed sola, el mayor riesgo de todos los que se pueden correr, si no se domina el negocio hacia los que se diversifica.<br>\nNo es recomendable jugarse la empresa en un s\u00f3lo huevo, ni siempre es bueno repartir los huevos en varias canastas. En cambio, siempre ser\u00e1 sano cuidar la canasta de la empresa para tener en d\u00f3nde poner los huevos, evitar todos los riesgos injustificados y actuar con prudencia.<br>\n<strong>Los aguacates se acomodan cuando arranca la carreta<\/strong><br>\nEn la empresa no todo se puede anticipar. Los planes constituyen tenues l\u00edneas de avance con mucho por descubrir y todo por hacer.<br>\nAnticipar la acci\u00f3n de la empresa en su conjunto supone grandes esfuerzos por ver lo que ocurrir\u00e1, pues siempre es muy poco lo que est\u00e1 de verdad en manos de los directivos antes de actuar.<br>\nHoy d\u00eda la obsesi\u00f3n planificadora ha cedido el paso a la capacidad de improvisaci\u00f3n. Esto no significa que no sea conveniente y necesario tener un proyecto construido con toda precisi\u00f3n, pero es obligado reconocer que la realidad es infinitamente m\u00e1s rica que la imaginaci\u00f3n y la capacidad de predicci\u00f3n.<br>\nLo que de verdad cuenta cara al futuro es el compromiso con lo que se quiere lograr. La empresa se hace cada d\u00eda. Es una trama infinita de actividades entrelazadas, siempre contingentes, que la direcci\u00f3n estructura de modo que mantengan el orden necesario para la colaboraci\u00f3n.<br>\nNo cabe duda de que en una carreta bien acomodada cabr\u00e1n m\u00e1s aguacates y se magullar\u00e1n menos, pero en cuanto arranca, cada aguacate encuentra su lugar en ella.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"25414\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Juan Grau y Enrique Taracena<br \/>\nIPADE-CECSA. M\u00e9xico, 2000, 137 p\u00e1gs.<br \/>\nAunque la empresa es cosa seria, el presente libro* nos recuerda que &laquo;ni tanto que queme al santo ni tanto que no lo alumbre&raquo;. Para que los directivos se &laquo;rasquen con sus propias u&ntilde;as&raquo; y no &laquo;den tanto brinco estando el suelo tan parejo&raquo;, van estos consejos de estrategia, escritos por &laquo;quienes tienen los pelos de la burra en la mano&raquo;. Rese&ntilde;a de Carlos Ruiz Gonz&aacute;lez, profesor y Jefe del &Aacute;rea de Pol&iacute;tica de Empresa en el IPADE. (IPADE-CECSA. 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