{"id":25311,"date":"2001-03-01T00:00:00","date_gmt":"2001-03-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=25311"},"modified":"2001-03-01T00:00:00","modified_gmt":"2001-03-01T00:00:00","slug":"contratar_sin_despedir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2001\/03\/01\/contratar_sin_despedir\/","title":{"rendered":"Contratar sin despedir"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"25311\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p align=\"justify\">Contratar nunca ha sido f\u00e1cil. Hace casi dos mil a\u00f1os, los funcionarios de la dinast\u00eda Han quisieron hacer una ciencia del proceso de contrataci\u00f3n y elaboraron una descripci\u00f3n detallada del trabajo para servidores p\u00fablicos. Los testimonios hist\u00f3ricos muestran que dicho intento qued\u00f3 frustrado: pocos de los nuevos empleados hicieron lo que se esperaba de ellos. Actualmente, los ejecutivos que buscan a la persona adecuada para posiciones de alto nivel contin\u00faan aquella desventurada tradici\u00f3n. Intentan aplicar l\u00f3gica y previsi\u00f3n en el proceso para contratar personal y utilizan entrevistas, verificaci\u00f3n de referencias y an\u00e1lisis de personalidad; con todo, el \u00e9xito se les escapa. Encuestas recientes, realizadas por firmas de consultoras acad\u00e9micas, empresariales e independientes, muestran que entre 30 y 50% de los nombramientos ejecutivos terminan en despido o renuncia.<\/p>\n<p>Si la contrataci\u00f3n siempre ha sido una tarea problem\u00e1tica, la econom\u00eda actual la complica a\u00fan m\u00e1s: el enfoque global de los negocios aumenta la demanda de altos ejecutivos; por otro lado, la oferta disminuye porque los graduados de Administraci\u00f3n de Empresas prefieren trabajar en negocios innovadores o abrir sus propias empresas. Adem\u00e1s, la naturaleza del trabajo est\u00e1 en cambio constante. Hasta los a\u00f1os noventa el trabajo era pr\u00e1cticamente uniforme: todo el mundo conoc\u00eda las responsabilidades del director de la empresa y de otros altos ejecutivos; casi todas las organizaciones eran similares: formales, jer\u00e1rquicas y basadas en el logro individual. Pero al surgir nuevas formas de organizaci\u00f3n como las coinversiones y alianzas, y aumentar equipos, agentes independientes y redes laborales, encontrar a la persona perfecta para ocupar un puesto se vuelve cada vez m\u00e1s complejo. Hoy d\u00eda, los directores ejecutivos de dos empresas distintas en la misma industria pueden requerir aptitudes y estilos personales completamente diferentes para lograr sus objetivos.<br>\nLo que concluyeron los funcionarios de la dinast\u00eda Han, en 207 a. C., es que resulta imposible convertir la contrataci\u00f3n en ciencia. En mi propia experiencia he descubierto que el proceso se ve obstaculizado por diez errores comunes que llamo \u00abtrampas de contrataci\u00f3n\u00bb. Tambi\u00e9n he visto que una inmediaci\u00f3n sistem\u00e1tica aumenta las oportunidades de contratar a la persona correcta; claro que requiere tiempo y disciplina como todas las cosas que valen la pena.<br>\n<strong>EL ARTE DE ACERTAR AL BLANCO EN MOVIMIENTO<\/strong><br>\nUna empresa de telecomunicaciones buscaba un director ejecutivo para su nueva divisi\u00f3n en Am\u00e9rica Latina. La divisi\u00f3n no estaba formada y s\u00f3lo exist\u00eda, de base, una coinversi\u00f3n entre dos empresas locales. Como suele suceder, los directores de las dos empresas permanecieron en el consejo de coinversi\u00f3n y como accionistas mayoritarios. El consejo acord\u00f3 que el nuevo director necesitaba experiencia en formular estrategias, en ventas de alta tecnolog\u00eda y distribuci\u00f3n. Despu\u00e9s de tres meses de b\u00fasqueda internacional, la empresa contrat\u00f3 a un veterano de la industria que parec\u00eda ideal para el puesto y ten\u00eda experiencia en un caso similar, pero en otra parte del mundo. Su mando dur\u00f3 menos de un a\u00f1o y fue un desastre. La raz\u00f3n: carec\u00eda de dos cualidades que tambi\u00e9n requer\u00eda el puesto: negociaci\u00f3n y sensibilidad transcultural. Preocupado por responder a tres jefes distintos, se convirti\u00f3 en enemigo de todos. El conflicto se agrav\u00f3 por las diferencias culturales en los estilos de comunicaci\u00f3n.<br>\nEl caso ilustra los riesgos de la contrataci\u00f3n en el medio empresarial moderno: el \u00e9xito depende cada vez m\u00e1s de habilidades intangibles que no se encuentran en el curr\u00edculum de una persona, como flexibilidad y habilidad transcultural. La experiencia previa, que sol\u00eda considerarse la \u00abvaca sagrada\u00bb en el proceso de contrataci\u00f3n, se puede volver insignificante en una \u00e9poca que inventa y reinventa continuamente sus formas de organizaci\u00f3n y cambia las responsabilidades en muy poco tiempo.<br>\nPor otro lado, los riesgos de la contrataci\u00f3n se incrementan: antes, el movimiento de la econom\u00eda era menos acelerado, los errores se \u00ababsorb\u00edan\u00bb m\u00e1s f\u00e1cil y la gente de negocios aun altos ejecutivos pod\u00edan aprender sobre la marcha; actualmente, la competencia global, el mercado mundial y los medios noticiosos hacen del desempe\u00f1o de un ejecutivo un asunto de serias consecuencias: es terrible cometer un error, ya no digamos intentar algo para superarlo en el momento.<br>\n<strong>DIEZ TRAMPAS MORTALES<\/strong><br>\nLa contrataci\u00f3n eficaz es dif\u00edcil, mas no imposible. La contrataci\u00f3n fracasa tanto como acierta, pero en la mayor\u00eda de los casos falla porque la empresa ha ca\u00eddo en una o m\u00e1s de las diez trampas m\u00e1s comunes del proceso. Ninguna es provocada por malas intenciones, al contrario, reflejan muchos aspectos de la naturaleza humana y apremio por resolver las necesidades adecuadamente.<br>\n<strong>1) Propuesta reactiva<\/strong><br>\nLa mayor\u00eda de las oportunidades de trabajo (salvo en el caso de empresas nuevas) es el resultado de un despido o una renuncia. Las empresas buscan, normalmente, a alguien con las mismas cualidades que el empleado anterior, pero sin los defectos obvios. El problema es que se enfoca la selecci\u00f3n en la personalidad conocida y en las habilidades efectivas previas m\u00e1s que en las exigencias actuales y futuras del puesto. Adem\u00e1s, el nuevo empleado recibe una dudosa acogida de sus colegas: nadie puede sustituir a su antecesor y a nadie se le debe exigir que lo haga.<br>\n<strong>2) Especificaciones irreales<\/strong><br>\nLos equipos de selecci\u00f3n de personal, sensatamente, re\u00fanen vastas y detalladas descripciones que s\u00f3lo podr\u00edan ser satisfechas por Superman, Batman y el Hombre Ara\u00f1a combinados. En su osad\u00eda, la descripci\u00f3n est\u00e1 llena de contradicciones: el candidato debe ser un l\u00edder en\u00e9rgico y un buen elemento de equipo, un realizador vigoroso y analista reflexivo.<br>\nLas descripciones se redactan despu\u00e9s de entrevistar a los empleados de la compa\u00f1\u00eda que trabajar\u00e1n con quien ocupe el puesto; el equipo de selecci\u00f3n registra la visi\u00f3n de cada persona sobre los requisitos que debe cumplir el candidato y las especificaciones se suman sin considerar las prioridades cr\u00edticas que deber\u00e1 enfrentar el nuevo ejecutivo. El resultado es que el universo de candidatos se reduce demasiado y en ocasiones quedan fuera los mejores, aquellos que reun\u00edan la mezcla esencial de habilidades requeridas realmente.<br>\n<strong>3) Evaluar en t\u00e9rminos absolutos<\/strong><br>\nEn los negocios, elogios y cr\u00edticas se formulan con palabras determinantes: se dice que tal persona es un buen administrador y que tal otra trabaja intensamente. Ese lenguaje puede causar da\u00f1os en el proceso de contrataci\u00f3n. Aquel buen administrador puede serlo para procedimientos, pero no para personas, y aquel que trabaja intensamente puede que s\u00f3lo lo haga cuando se trata de una promoci\u00f3n.<br>\nDurante el proceso de las entrevistas, los ejecutivos suelen tener un conjunto de preguntas \u00abfavoritas\u00bb que formulan sin tener en cuenta las caracter\u00edsticas particulares de la respuesta. Una com\u00fan es: \u00bfcu\u00e1les son sus fuerzas y debilidades? Para quienes preguntan, hay buenas y malas respuestas, consideradas s\u00f3lo en t\u00e9rminos absolutos. Las respuestas a preguntas tan categ\u00f3ricas son opiniones vertidas en el vac\u00edo y deber\u00edan entenderse como tales, el problema es que se toman como un hecho.<br>\n<strong>4) Aceptar a la gente por su apariencia<\/strong><br>\nSe dice que en la \u00e9poca posmoderna la gente es c\u00ednica y esc\u00e9ptica, pero no nos damos cuenta con el procedimiento t\u00edpico de contrataci\u00f3n. Los candidatos casi siempre son aceptados con base en la primera impresi\u00f3n.<br>\nLos ejecutivos conf\u00edan en sus respuestas y la informaci\u00f3n de los curr\u00edcula, pero muchos candidatos no dicen toda la verdad o, al menos, la refinan. Algunos no piensan permanecer en la compa\u00f1\u00eda a largo plazo: quieren salir de una mala situaci\u00f3n, ganar m\u00e1s dinero\u2026 Es l\u00f3gico que el candidato quiera mejorar y para ello d\u00e9 su mejor \u00e1ngulo, el problema es que la compa\u00f1\u00eda s\u00f3lo se queda con eso.<br>\n<strong>5) Referencias confiables<\/strong><br>\nAs\u00ed como la empresa tiende a creer en la palabra de los candidatos, acepta tambi\u00e9n las referencias. Sin embargo, tienen un valor limitado \u00be en especial las que proporciona el candidato\u00be . Los ex jefes y colegas habitualmente son generosos para elogiar, informan lo bueno y no lo malo; despu\u00e9s de todo, les interesa m\u00e1s la relaci\u00f3n con el candidato que ayudar a una persona que no conocen.<br>\nCuriosamente, los ejecutivos creen en la referencia sin comprobar si proviene de alguien confiable. En pocas circunstancias de la vida se aceptar\u00eda el juicio de un desconocido, \u00bfqui\u00e9n dejar\u00eda que un cirujano lo operara sin saber por fuentes confiables que est\u00e1 capacitado para hacerlo? Pero para seleccionar a un posible empleado casi siempre los ejecutivos creen en la palabra de un extra\u00f1o. Con frecuencia el tiempo apremia y no existe la posibilidad de investigar las referencias para conocer su honestidad. Al parecer no hay alternativa.<br>\n<strong>6) El prejuicio de creer que \u00abes igual a m\u00ed\u00bb<\/strong><br>\nTodo tipo de errores de juicio entran en el proceso de contrataci\u00f3n, como los prejuicios de raza, g\u00e9nero y nacionalidad. Con todo, el m\u00e1s influyente es la tendencia a valorar muy alto a la gente que se parece a uno. (Cuando elogiamos a quien se nos semeja, despu\u00e9s de todo, reforzamos nuestra autoestima.) Desafortunadamente, hay veces en que se necesita a una persona que aporte una perspectiva diferente.<br>\n<strong>7) Errores por delegar en el proceso<\/strong><br>\nLa mayor\u00eda de los ejecutivos quiere tomar las decisiones de contrataci\u00f3n personalmente; se da a la tarea de entrevistar a los candidatos finales y elegir al \u00abganador\u00bb. Sin embargo, delega los pasos previos: el \u00e1rea de recursos humanos o sus colaboradores directos suelen elaborar el perfil para el puesto, lo cual no es inapropiado si el equipo creado para tal fin conoce la naturaleza del trabajo y si los altos ejecutivos siguen involucrados durante todo el proceso; s\u00f3lo que eso no ocurre porque el ejecutivo est\u00e1 muy ocupado.<br>\nOtro de los errores t\u00edpicos es que los ejecutivos dejan que la primera ronda de entrevistas sea conducida por los empleados. En una ocasi\u00f3n, una extraordinaria candidata rechaz\u00f3 el puesto porque consider\u00f3 insultante la idea de ser \u00abtamizada\u00bb por sus futuros subordinados.<br>\n<strong>8) Entrevistas mal estructuradas<\/strong><br>\nDesde la primera guerra mundial se ha investigado la eficiencia de los m\u00e9todos de evaluaci\u00f3n: formatos de entrevistas, an\u00e1lisis de personalidad, incluso grafolog\u00eda y astrolog\u00eda. Dichas investigaciones demuestran que las entrevistas estructuradas son las m\u00e1s confiables para pronosticar el desempe\u00f1o. La palabra \u00abestructurada\u00bb quiere decir que el entrevistador tiene una lista de preguntas bien preparadas, dise\u00f1adas para revelar habilidades, conocimientos y cualidades generales del candidato. Dichas entrevistas incluyen preguntas dif\u00edciles que deben ser planeadas y dirigidas cuidadosamente.<br>\nLas entrevistas suelen ser todo menos eso: conversaciones indefinidas que tocan desde experiencias mutuas hasta competencias deportivas; en alg\u00fan momento, el entrevistador lanza preguntas predecibles al candidato y \u00e9ste las responde; los participantes salen felices de la conversaci\u00f3n, pero no ha servido para conocer la capacidad del candidato. El costo de las entrevistas mal estructuradas es enorme, pero lo m\u00e1s perjudicial es invisible: se pudo rechazar a un candidato altamente calificado porque no sostuvo una charla amena.<br>\n<strong>9) Ignorar la inteligencia emocional<\/strong><br>\nLas empresas observan los datos rigurosos de un candidato: educaci\u00f3n, coeficiente intelectual, antecedentes laborales pero rara vez se fijan en los datos emocionales. La inteligencia emocional da un pron\u00f3stico decisivo de la eficiencia de un candidato. El estudio que Egon Zehnder International realiz\u00f3 con m\u00e1s de 500 gerentes fracasados revel\u00f3 que sus deficiencias se deb\u00edan, en su mayor\u00eda, a sus habilidades emocionales; el descubrimiento explica el antiguo proverbio de la investigaci\u00f3n ejecutiva: \u00abContratado por la experiencia, despedido por la personalidad\u00bb.<br>\nLa gente conoce los cinco integrantes de la inteligencia emocional: autoestima, autocontrol, motivaci\u00f3n, empat\u00eda y habilidad social. Pero conocerlos no significa identificarlos; adem\u00e1s, cada puesto requiere habilidades emocionales diferentes, as\u00ed que la mayor\u00eda de las empresas, ante la dificultad de evaluarlas, prefiere dejarlas fuera del procedimiento.<br>\n<strong>10) Presiones pol\u00edticas<\/strong><br>\nLa \u00faltima trampa de la contrataci\u00f3n es la m\u00e1s peligrosa de todas. A la gente le gusta contratar amigos. Pongamos por caso un presidente de consejo, en\u00e9rgico y autoritario, quien propuso a su antiguo compa\u00f1ero de universidad para suceder al director ejecutivo reci\u00e9n despedido. Presionado, el consejo cancel\u00f3 el proceso de evaluaci\u00f3n en menos de un a\u00f1o el nuevo director fue despedido porque carec\u00eda de flexibilidad y estrategia.<br>\nAlgunos de estos planes son m\u00e1s \u00abmaquiav\u00e9licos\u00bb. Cuando las coinversiones designan a los altos ejecutivos, los socios traman toda clase de apoyos para lograr que elijan a su candidato, con el fin de tener un aliado, sin tomar en cuenta su capacidad. En empresas de todo tipo, la gente se inclina por candidatos d\u00e9biles para que no opaquen sus propias oportunidades. Tambi\u00e9n sucede que los candidatos obtengan puestos a cambio de favores hechos. Dichas designaciones pueden tener un efecto devastador, no s\u00f3lo en el desempe\u00f1o de la empresa, sino en su moral. La pol\u00edtica es tan com\u00fan y nociva en la contrataci\u00f3n, que no debi\u00e9ramos llamarle trampa, sino un verdadero foso de arenas movedizas.<br>\n<strong>LOGRAR UNA CONTRATACI\u00d3N ADECUADA<\/strong><br>\nPara evitar las trampas de la contrataci\u00f3n, los ejecutivos deben saber cu\u00e1les son los peligros y c\u00f3mo eliminarlos. Es esencial seguir un procedimiento sistem\u00e1tico de dos partes: invertir en la definici\u00f3n del problema y hacer la tarea. La definici\u00f3n del problema implica el trabajo que la empresa debe hacer antes de empezar a buscar candidatos. Hacer la tarea supone aplicar el procedimiento y culmina en una contrataci\u00f3n eficaz y confiable.<br>\n<strong>Definir el problema<\/strong><br>\nCuando se abre un puesto, la empresa tiene un problema que no es f\u00e1cil de definir. La respuesta correcta requiere inversi\u00f3n de tiempo y energ\u00eda: es necesario definir los requisitos precedentes y futuros del puesto.<br>\nLa misma estrategia de la compa\u00f1\u00eda determinar\u00e1 los requisitos. \u00c9ste debe ser el punto de partida para el equipo de selecci\u00f3n. Una evaluaci\u00f3n general de la empresa tambi\u00e9n puede ser \u00fatil para definir el problema; despu\u00e9s de todo, es sabido que toda innovaci\u00f3n requiere habilidades administrativas y aptitudes personales, como el diagn\u00f3stico pronto y certero de un problema, y resistir la incertidumbre. Asimismo, abrir nuevos negocios reclama iniciativa y capacidad de conducir un equipo emprendedor.<br>\nAunque la estrategia y las estructuras generales dan alguna orientaci\u00f3n inicial, cada situaci\u00f3n es \u00fanica. Lo necesario es tener un conocimiento integral del puesto mismo. El ejecutivo que lo ocupe tendr\u00e1 prioridades que se determinan o por lo menos se discuten mediante preguntas como: \u00bfQu\u00e9 esperamos que haga? \u00bfC\u00f3mo deber\u00e1 actuar en nuestra organizaci\u00f3n para realizarlo?<br>\nDespu\u00e9s de elaborar una lista de prioridades, el equipo necesita identificar los \u00abincidentes cr\u00edticos\u00bb del puesto: situaciones que com\u00fanmente tendr\u00e1 que enfrentar el nuevo ejecutivo. Pueden elegirse entrevistando a los directores que ocupan puestos similares o a sus futuros colegas. Los incidentes cr\u00edticos suelen dejarse fuera del proceso de contrataci\u00f3n porque toma tiempo encontrarlos, pero son muy \u00fatiles.<br>\nEn el proceso surge una lista de habilidades para el puesto, pero no hay que caer en la trampa de suponer que alg\u00fan candidato tendr\u00e1 todas las cualidades. Por eso es \u00fatil realizar un estudio informal de las capacidades que tienen quienes trabajar\u00e1n directamente con \u00e9l; puede que tengan algunas de las caracter\u00edsticas enlistadas; entonces, aquellas cualidades que falten en el equipo y sean indispensables para el puesto ser\u00e1n m\u00e1s f\u00e1ciles de identificar y encabezar\u00e1n la lista.<br>\nEn este punto, la etapa de la definici\u00f3n del problema ha generado mucha informaci\u00f3n con respecto al puesto abierto y las caracter\u00edsticas de quien debe ocuparlo. Es momento de hacer la lista final de cualidades clave que guiar\u00e1n el resto del proceso de selecci\u00f3n. Todas las descripciones deben establecer el m\u00ednimo nivel de educaci\u00f3n y experiencia requerida. Quienes cumplan los requerimientos m\u00ednimos pueden dar una buena respuesta a corto plazo; sin embargo, el \u00e9xito a largo plazo est\u00e1 determinado por la descripci\u00f3n de cualidades clave. En general, no deben ser m\u00e1s de seis, a riesgo de caer en especificaciones irreales o considerar habilidades que pueden ser llenadas por el resto de la organizaci\u00f3n.<br>\nPero, \u00bfy las habilidades mismas? \u00bfC\u00f3mo expresarlas? Las cualidades clave son in\u00fatiles si no se describen en t\u00e9rminos de conducta. Por ejemplo, con frecuencia se habla de \u00abhabilidad para trabajar en equipo\u00bb, pero si preguntamos a tres personas qu\u00e9 significa, obtendremos respuestas distintas: para uno significa construir la identidad del equipo, para otro es compartir el cr\u00e9dito del trabajo bien hecho, hay quien lo define como la capacidad de lograr que el equipo trabaje con entusiasmo.<br>\nEl equipo de selecci\u00f3n de una f\u00e1brica industrial decidi\u00f3 que el nuevo director general deb\u00eda tener habilidad de \u00abmercader\u00bb. Pero no se qued\u00f3 solamente con la idea general, como hace la mayor\u00eda de las empresas, sino que la especific\u00f3: \u00abel candidato debe ser capaz de reconocer una oportunidad internacional comercial y crear un ambiente que logre comprometer en el proyecto a todas las unidades comerciales. Si es necesario, \u00e9l o ella debe ser capaz de cerrar el negocio, pero debe hacerse a un lado y reconocer cu\u00e1ndo recurrir a una persona mejor calificada que conozca bien el negocio\u00bb.<br>\nNinguna lista de cualidades estar\u00eda completa sin el reconocimiento de los factores personales e interpersonales necesarios para ser eficiente. Todas las descripciones del puesto deben incluir las cualidades emocionales involucradas para realizar el trabajo.<br>\nUn paso final, con frecuencia tedioso, cierra la fase de definici\u00f3n del problema: lograr el consenso de todos los involucrados en la decisi\u00f3n de la contrataci\u00f3n y que la breve lista de habilidades (no otra) gu\u00ede el procedimiento de evaluaci\u00f3n y selecci\u00f3n. Por lo menos, el jefe del nuevo empleado tendr\u00e1 que firmar al final de la lista; mejor a\u00fan si lo hace tambi\u00e9n el jefe de \u00e9ste y alg\u00fan otro miembro clave del procedimiento, como el consejo, el jefe de recursos humanos o colaboradores directos. El consenso es una inversi\u00f3n que paga dividendos a largo plazo.<br>\n<strong>Hacer la tarea<\/strong><br>\nUna vez que se autoriza la lista de cualidades clave, la siguiente fase es generar y evaluar a los candidatos para, finalmente, reclutar a la persona adecuada. La mejor estrategia para generar un grupo de personas valiosas es acudir a lo que llamo \u00abfuentes de alto nivel\u00bb. Los ejecutivos invierten mucho tiempo en localizar a los candidatos: ponen anuncios, revisan sus agendas y llaman a sus amigos o colegas. En lugar de buscar a los candidatos mismos, es m\u00e1s sensato buscar a la gente que domine el campo en que se pueden hallar los candidatos id\u00f3neos.<br>\nUna segunda estrategia es \u00abadoptar una mentalidad ilimitada\u00bb. Una actitud creativa y abierta es francamente rara entre los ejecutivos, sobre todo cuando se trata del proceso de contrataci\u00f3n. Para empezar, el asunto parece tan dif\u00edcil y arriesgado que prefieren mantenerse apegados a las reglas; por esta raz\u00f3n, la mayor\u00eda acaba por buscar en industrias y funciones similares. En ocasiones, s\u00f3lo se enfocan al exterior y no dan suficiente importancia a candidatos internos que pueden ser prometedores. En otros casos, los ejecutivos ceden a las presiones de tradici\u00f3n corporativa y s\u00f3lo observan dentro, cuando los mejores prospectos est\u00e1n fuera de la compa\u00f1\u00eda. Es un hecho que las b\u00fasquedas m\u00e1s efectivas no son tradicionales.<br>\nLas empresas con frecuencia combinan las fases de evaluaci\u00f3n y reclutamiento: intentan evaluar candidatos al tiempo que tratan de \u00abvenderles\u00bb el puesto. Es un error, pues desperdician la energ\u00eda necesaria para evaluar a fondo y sin apasionamiento. Naturalmente, es importante que los candidatos sigan interesados en su posible puesto, pero la fase de reclutamiento es posterior en el proceso y no podemos permitir que entorpezca la fase de evaluaci\u00f3n. En cambio, los equipos de selecci\u00f3n deben centrarse en realizar entrevistas estructuradas. Dice la sabidur\u00eda tradicional que los mejores entrevistadores son altamente intuitivos; eso ayuda, pero es m\u00e1s importante un s\u00f3lido trabajo de preparaci\u00f3n. Los mejores entrevistadores elaboran un plan detallado para cada reuni\u00f3n, que incluye las cualidades clave que deben investigarse y las preguntas para medir cada una. Es fundamental que las preguntas se dirijan a las conductas de trabajo y no se formulen en t\u00e9rminos absolutos.<br>\nEn el mejor de los casos, las entrevistas estructuradas deben ser conducidas por m\u00e1s de una persona de la organizaci\u00f3n. Tener varios entrevistadores proporciona verificaciones y equilibrios dentro del sistema, pero hay que tener en cuenta una cosa: las entrevistas m\u00faltiples sirven \u00fanicamente si son independientes. El procedimiento no resulta si una persona entrevista a un candidato y comenta al siguiente entrevistador: \u00abcreo que es magn\u00edfico, espero que tambi\u00e9n te agrade\u00bb. Las entrevistas deben carecer de componendas. Cada persona conducir\u00e1 su sesi\u00f3n y escribir\u00e1 sus impresiones, s\u00f3lo despu\u00e9s las comparar\u00e1 con los otros entrevistadores.<br>\n\u00bfCu\u00e1ntas personas deben entrevistar a cada candidato? Una segunda evaluaci\u00f3n reduce de 50 a 10% la posibilidad de error, en tanto que una tercera evaluaci\u00f3n garantiza pr\u00e1cticamente una buena decisi\u00f3n. El candidato se entrevista, por lo regular, con su jefe, el jefe de su jefe y alg\u00fan funcionario de recursos humanos. Tambi\u00e9n puede participar alguna persona de la empresa a quien se reconozca con experiencia para entrevistar o con cierta perspicacia.<br>\nVerificar las referencias es el siguiente paso del procedimiento y es, tal vez, el m\u00e1s dif\u00edcil. Conviene hablar con alguna persona confiable que conozca al candidato: puede no ser su ex jefe o un colega, sino alg\u00fan colaborador en otro tipo de actividades no lucrativas. Tambi\u00e9n es necesario hablar con las referencias formales del candidato, pero para evitar que esto caiga en la superficialidad conviene hacerlo personalmente. Sin duda, la informaci\u00f3n fluir\u00e1 mejor durante una comida que en una breve llamada telef\u00f3nica; adem\u00e1s, al conocerlo ganar\u00e1 la oportunidad de comprobar su confiabilidad.<br>\nLa conversaci\u00f3n con la referencia se debe caracterizar por el mismo rigor con que se prepar\u00f3 la entrevista estructurada con el candidato. Sirve de poco pedir opiniones generales; es mejor describir el puesto a que aspira y sus retos. \u00bfHa enfrentado el candidato situaciones similares? \u00bfC\u00f3mo se ha conducido en ellas? Conversar con la referencia es tambi\u00e9n una oportunidad para asegurar la evaluaci\u00f3n de las habilidades emocionales y sociales del candidato. Hay que recordar que durante la entrevista el candidato se presenta con su mejor cara; dichas cualidades no se pueden juzgar a primera vista y una vez terminado el proceso no se comporta como hab\u00eda supuesto el equipo de selecci\u00f3n.<br>\nComo se agita un pez en el anzuelo mientras se le arrastra al barco, muchos candidatos tratan de evadirse cuando la atenci\u00f3n del proceso cambia de la evaluaci\u00f3n al reclutamiento. La raz\u00f3n: el puesto se les ha vendido pobremente. La parte m\u00e1s importante de vender un puesto es comprender los principales motivos y temores del candidato. Algunas personas est\u00e1n motivadas por el dinero, otras por los retos, otras por la posibilidad de trabajar con otros colegas. Una oferta de trabajo debe tomar en cuenta estas diferencias, incluso as\u00ed debiera dise\u00f1arse. Adem\u00e1s, es crucial no prometer algo que la empresa no puede dar: si un candidato busca un gran equipo y manejar\u00e1 uno mediocre, d\u00edgaselo. Nada arruina tan r\u00e1pidamente una contrataci\u00f3n exitosa como llevar al candidato a una mentira.<br>\nToda persona tiene una actitud distinta hacia el riesgo. Por ejemplo, los nuevos empleados que fueron reclutados de fuera de la empresa quieren que se reduzca su riesgo: que no se les considere responsables por los resultados del primer trimestre si cuando entraron a la empresa ya no hab\u00eda tiempo para incidir en ellos. Otros pueden estar interesados en generar un giro radical en el negocio, etc\u00e9tera.<br>\nFinalmente, nada convence m\u00e1s que la convicci\u00f3n. Si usted se interesa en un candidato, ap\u00e1rtese de la rutina: los mejores empleados han sido contratados gracias a un extraordinario nivel de persistencia por parte de la empresa.<br>\n<strong>EL VALOR DE CONTRATAR SENSATAMENTE<\/strong><br>\nContratar bien requiere una propuesta sistem\u00e1tica, adem\u00e1s de disciplina o, mejor dicho, \u00abcoraje\u00bb. Dadas las presiones del tiempo y la tradici\u00f3n, sin mencionar las pol\u00edticas de la organizaci\u00f3n, es f\u00e1cil caer en cualquier n\u00famero de trampas. Para llevar el proceso de contrataci\u00f3n por buen camino, los ejecutivos no deben desviarse de la lista de cualidades clave que ha sido autorizada, pues de otro modo se corromper\u00eda todo el procedimiento. Hay que invertir tiempo y esfuerzo para definir el problema y hacer la tarea; no hay cortocircuitos en la informaci\u00f3n que generan estos pasos.<br>\nPor \u00faltimo, los ejecutivos deben infundir la disciplina del procedimiento en los dem\u00e1s; despu\u00e9s de todo, ning\u00fan ejecutivo puede instaurar una estrategia solo, y contratar es exactamente eso: una estrategia; quiz\u00e1 la m\u00e1s importante para una organizaci\u00f3n.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"25311\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>No hay nada m&aacute;s dif&iacute;cil que hallar a la persona id&oacute;nea para ocupar un puesto. Equivocarse en este punto puede tener consecuencias graves para la empresa. 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