{"id":25011,"date":"2000-09-01T00:00:00","date_gmt":"2000-09-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=25011"},"modified":"2023-11-04T17:45:26","modified_gmt":"2023-11-04T22:45:26","slug":"innovar_el_arte_de_competir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2000\/09\/01\/innovar_el_arte_de_competir\/","title":{"rendered":"Innovar: el arte de competir"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"25011\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><strong>\u00bfUNA F\u00d3RMULA INFALIBLE?<\/strong><br>\nExiste un refr\u00e1n muy conocido entre la gente de negocios: \u00abhay que medir para mejorar\u00bb. Toda mejora que no se mide es una mejora aleatoria, as\u00ed como se crea se pierde. Las \u00fanicas mejoras que perduran son aquellas implantadas como consecuencia de un sistema de medida.<br>\nBajo esta perspectiva, una alternativa para medir la competitividad, es aplicar una f\u00f3rmula que se podr\u00eda resumir as\u00ed: output sobre input. Considerando que el t\u00e9rmino output debe tomarse en el sentido m\u00e1s amplio posible, es decir, todo aquello que crea satisfacci\u00f3n, lealtad y retenci\u00f3n en el cliente; m\u00e1s calidad, menor tiempo de respuesta y menor costo. Input son todos los recursos que necesitamos para producir ese output.<br>\nDurante la segunda parte del siglo XX, la gran mayor\u00eda de las estrategias de administraci\u00f3n como las teor\u00edas de reconversi\u00f3n, reflotaci\u00f3n y reingenier\u00eda de empresas; de mejoramiento continuo y calidad total, se enfocaron en su mayor\u00eda a reducir el input y no a aumentar el output. Esta fue la forma t\u00edpica de lograr competitividad en el siglo pasado. En el nuevo milenio no ser\u00e1 posible ser competitivo en un mundo global s\u00f3lo mediante la reducci\u00f3n del input. Necesitamos enfocar todas nuestras energ\u00edas al aumento del output.<br>\nLas teor\u00edas que reduc\u00edan el input dieron como resultado la reducci\u00f3n del empleo, que disminuye la capacidad adquisitiva de la econom\u00eda y, por consiguiente, las ventas. Al reducir las ventas aumentan los costos, y para volver a ser competitivos es necesario bajar los costos, hacer m\u00e1s peque\u00f1a la empresa o despedir personal; as\u00ed se crea un ciclo de pobreza. Pero si se trabaja sobre el output, podemos transformar este ciclo en uno de riqueza.<br>\n\u00bfPor qu\u00e9 el empresario procura reducir el input? Porque es mucho m\u00e1s sencillo que aumentar el output. Uno de los trabajos que nos encargan los empresarios a los asesores es reducir los costos de su negocio. Yo les digo que es muy f\u00e1cil. Lo \u00fanico que deben hacer es reunir a los vicepresidentes de todas sus \u00e1reas y decirles que reduzcan los costos en, digamos, un diez por ciento en seis meses, o si no, los corren del trabajo. Claro que bajan los costos. Sin embargo, no hemos hecho gran cosa, porque en la medida en que disminuyan los costos tambi\u00e9n lo har\u00e1n la calidad o el valor percibido por la empresa. M\u00e1s bien le hemos hecho un da\u00f1o irreparable a la compa\u00f1\u00eda, pues cuando reducimos el valor percibido es muy dif\u00edcil volver a recuperarlo. As\u00ed pues, lo importante no es reducir los costos, sino la manera como se hace.<br>\nLa mejor manera de reducir los costos en una compa\u00f1\u00eda, es tratar de detectar los posibles errores cometidos y solucionarlos. Sin embargo, es como intentar manejar un auto no mirando hacia el frente, sino a trav\u00e9s de un espejo retrovisor, cosa en extremo peligrosa, evidentemente.<br>\nPor otro lado, si le pedimos a una persona que lleva m\u00e1s de veinte a\u00f1os trabajando en la empresa que reduzca los costos, lo m\u00e1s probable es que nos diga que no es posible hacerlo despidiendo personal, porque \u00abtiene mucho coraz\u00f3n\u00bb. En cambio, si encargamos la misma tarea a un ingeniero reci\u00e9n egresado, les aseguro que los reduce porque no tiene historia: es una labor de administradores.<br>\nTrabajar en una compa\u00f1\u00eda que obtiene utilidades reduciendo el input debe ser aburrid\u00edsimo. Son compa\u00f1\u00edas taca\u00f1as, donde para cambiar un l\u00e1piz hay que entregar el viejo. Adem\u00e1s, es un proceso finito, pues los costos no pueden reducirse m\u00e1s de un ciento por ciento.<br>\nNo digo que reducir el input es malo, simplemente que no basta y que a lo mejor todas las empresas ya han realizado bastantes esfuerzos para reducirlo y no existen ya muchas opciones de seguir disminuy\u00e9ndolo. Entonces, \u00bfexiste alguna alternativa a esta vieja, pero eficaz, f\u00f3rmula del input sobre el output? Efectivamente, la respuesta est\u00e1 en inducir en los ejecutivos la mentalidad de l\u00edderes, que se enfoca al aumento del output. Este factor no es finito, a diferencia de la reducci\u00f3n del input. Podemos aumentar nuestras ventas en un ciento, doscientos o trescientos por ciento, as\u00ed como incrementar la satisfacci\u00f3n de nuestro cliente en \u00abn\u00bb por ciento. Otra ventaja de elevar el output es que se trata de un proceso que no se realiza al mirar lo malo que hicimos en el pasado, sino al percibir las oportunidades que nos brinda el futuro y, que por atender el pasado, no hemos podido observar. \u00c9ste es el reto que nos debemos plantear.<br>\n<strong>\u00bfC\u00d3MO EXPLOTAR LO DESCONOCIDO?<\/strong><br>\nEl problema empresarial del nuevo milenio es que enfrentamos un sinn\u00famero de nuevos competidores mundiales y productos de excelente calidad: ya no somos los \u00fanicos que fabricamos un producto. Los clientes nos presionan porque ya conocen muy bien lo que ofrecemos; los distribuidores multiplican sus \u00abtent\u00e1culos\u00bb, que ahora son m\u00e1s fuertes; los m\u00e1rgenes se reducen, ya no estamos en la guerra del peso, sino en la del centavo, y nuestros productos y servicios se est\u00e1n convirtiendo en art\u00edculos gen\u00e9ricos; pierden su exclusividad.<br>\nLa pregunta no es c\u00f3mo podemos ser m\u00e1s competitivos sino c\u00f3mo podemos ser m\u00e1s innovadores. Hace quince a\u00f1os las empresas compet\u00edan en precio, ayer compet\u00edan en calidad, hoy en tiempo y servicios. Ma\u00f1ana competir\u00e1n en innovaci\u00f3n.<br>\nReestructurar consiste en volverse cada vez m\u00e1s peque\u00f1o. De all\u00ed el terror de los empleados cuando les decimos: \u00abestamos reestructurando\u00bb. La reingenier\u00eda consiste en volverse cada vez mejores. Esta parec\u00eda una estrategia m\u00e1s efectiva porque ya no nos pregunt\u00e1bamos c\u00f3mo mejorar sino qu\u00e9 hacer para conseguirlo. Pero en el futuro no bastar\u00e1 con ser m\u00e1s peque\u00f1os y mejores, habr\u00e1 que ser diferentes. No es suficiente ser mejores porque siempre existir\u00e1 alguien en el mundo que ofrezca un producto mejor y m\u00e1s barato que el nuestro. Pero si en el mercado somos diferentes, ser\u00e1 m\u00e1s dif\u00edcil que exista una competencia, ya que nuestra habilidad ser\u00e1 distinguirnos de los dem\u00e1s.<br>\nEl escritor Kelvin Kelly sugiere que \u00aben este nuevo r\u00e9gimen, es decir en el del siglo XXI, la riqueza proviene directamente de la innovaci\u00f3n, no de la optimizaci\u00f3n\u00bb. La riqueza no se obtiene perfeccionando lo conocido (cosa finita), sino explotando imperfectamente lo desconocido. Esto es un cambio de paradigma empresarial y de direcci\u00f3n.<br>\nPor otro lado, Michel Porter se\u00f1ala que \u00ablas estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una empresa mejor que las dem\u00e1s, sino diferente. Si todas las empresas luchan por conseguir la misma ventaja, ya no ser\u00e1 ventaja\u00bb. Es lo que hemos hecho todo el tiempo: tratar de conseguir, todos, la misma ventaja. \u00bfPor qu\u00e9 no buscar caminos innovadores, donde conseguir, quiz\u00e1, con menor esfuerzo, una ventaja m\u00e1s perdurable?<br>\nVolviendo a la f\u00f3rmula input\/output, descubrimos dos formas de ser competitivos: aumentar el output o reducir el input. La segunda es indispensable, pero finita y no tan interesante; aumentar el output es la ventaja competitiva. Sin embargo, las mentalidades empresariales para aumentarlo son diferentes, pues se trata de la capacidad de innovar; hacer cosas nuevas, ser diferentes, y dicha cualidad se expresa de una manera espec\u00edfica en cada empresario. Por otra parte, la mentalidad del input generalmente se refiere a pol\u00edticas incrementales que optimizamos poco a poco. Nicholas Negroponte, del Massachusetts Institute of Technology, nos dice que \u00abel incrementalismo es el peor enemigo de la innovaci\u00f3n\u00bb. Es decir, o se hace una pol\u00edtica incremental, seguir mejorando, o una pol\u00edtica de innovaci\u00f3n. Las mejoras que generamos a trav\u00e9s de las pol\u00edticas incrementales son, m\u00e1s o menos, las que se reflejan en la gr\u00e1fica ilustrada por la paradoja del conejo y la tortuga (ver gr\u00e1fica 1). Para Negroponte la pol\u00edtica de incrementar se opone a la estrategia de innovar.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>OLVIDAR IDEAS Y MODOS VIEJOS<\/strong><\/p>\n<p>Charles Handy dice que \u00abno se puede mirar el futuro como una continuaci\u00f3n del pasado, porque va a ser diferente\u00bb. Todos estamos de acuerdo en que el futuro ser\u00e1 diferente al pasado; en lo que no estamos de acuerdo es en que ser\u00e1 distinto de aquel que imaginamos. Lo m\u00e1s seguro es que s\u00ed sea diferente, la probabilidad de que se cumpla lo que nosotros pensamos es m\u00ednima. En consecuencia, tenemos que conseguir desaprender la manera en que manej\u00e1bamos el pasado, para poder manejar el futuro.<br>\nPor otro lado, Peter Senge, autor del libro La quinta disciplina, que sustentaba principios incrementalistas, actualmente opina que \u00abdebemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho\u00bb. El a\u00f1o 2010 va a ser absolutamente diferente a 1999, en cuanto a negocios se refiere. Por tanto, es una tonter\u00eda tratar de mirar 1990 en nuestro espejo retrovisor, para planear lo que haremos en el 2001.<br>\nEl siglo XXI no pertenece a nadie. No existe ninguna seguridad de que las grandes corporaciones mundiales, que tienen mayores posibilidades de sobrevivir a largo plazo, sigan siendo las empresas l\u00edderes en el a\u00f1o 2010. Tenemos muchos ejemplos de compa\u00f1\u00edas l\u00edderes de hace 20 a\u00f1os que ya desaparecieron. Para tomar posesi\u00f3n del siglo XXI debemos deshacernos del pasado. Tenemos que aceptar el reto y, en muchos casos, desaprender los viejos modelos, paradigmas, estrategias y recetas para lograr el \u00e9xito. Lo que ayer fue v\u00e1lido, hoy no es verdadero; lo que fue factor de \u00e9xito, puede ser la causa de nuestra ruina ma\u00f1ana.<br>\nJohn Maynard Keynes, economista que asesor\u00f3 a Roosevelt en la crisis de los a\u00f1os treinta, dijo que \u00abla cosa m\u00e1s dif\u00edcil del mundo no es que las personas acepten ideas nuevas, sino hacerles olvidar las viejas\u00bb. Keynes logr\u00f3 ver que el aspecto m\u00e1s complicado del aprendizaje no es aprender cosas nuevas, sino olvidar los viejos paradigmas para hacer negocios.<br>\nSteve Ross, presidente de Time Warner Enterprises, antes de su fusi\u00f3n con America Online, ten\u00eda la siguiente frase escrita en un cartel sobre su escritorio: \u00abEn esta empresa te despedir\u00e1n por no cometer errores\u00bb. Es decir, no solamente toleran los errores sino que los fomentan. Claro, siempre y cuando sean de buena fe y existan ciertas redes de seguridad. Pensemos en ello. \u00bfQui\u00e9n no comete errores? El que no trabaja, o el que s\u00ed trabaja pero siempre de acuerdo a los procedimientos, quien no toma decisiones o el anquilosado. Es como en el futbol, \u00a1un jugador yerra 100% de los tiros que no hace!<br>\nLa empresa 3M, famosa por su innovaci\u00f3n, ofrece dinero a las personas para que cometan errores. La norma estipula que el personal tiene derecho a 50,000 d\u00f3lares para desarrollar sus ideas; muchos errores se han vuelto afortunadamente famosos.<br>\nHajime Matarai, presidente de Canon pensaba lo siguiente: \u00abCuando la gente nos dice que algo es una locura, debemos hacerlo. Si la gente dice que algo es bueno, significa que ya alguien lo est\u00e1 haciendo\u00bb. Estamos frente al concepto de la locura. Se dice por ah\u00ed que \u00ablos locos crean los caminos que m\u00e1s tarde recorrer\u00e1n los sabios\u00bb. Cu\u00e1ntas veces el \u00e9xito empresarial proviene de haber cometido alg\u00fan tipo de insensatez. Los locos son causantes de muchos fracasos, pero tambi\u00e9n son los padres de casi todos los \u00e9xitos que existen en la vida empresarial. Ejemplos de locos famosos: Galileo, encarcelado por decir que la tierra se mov\u00eda; Edison, a quien por a\u00f1os no creyeron que la bombilla que invent\u00f3 funcionara; Graham Bell, a quien J. P. Morgan, fundador de la banca de inversi\u00f3n, le dijo que el tel\u00e9fono no ten\u00eda ning\u00fan valor comercial porque se requer\u00edan demasiados aparatos; los hermanos Wrigth, por su sue\u00f1o de volar. Fred Smith cuando cre\u00f3 Federal Express. El \u00fanico que no fue tildado de loco, sino de chiflado, fue Ted Turner, cuando hace 20 a\u00f1os quiso fundar la CNN, cadena televisiva dedicada exclusivamente a la transmisi\u00f3n de noticias. \u00bfCu\u00e1ntos locos como ellos tenemos en nuestra compa\u00f1\u00eda? Debemos cambiar un poco nuestra manera de pensar si estamos de acuerdo con la ecuaci\u00f3n input\/output.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>INNOVAR EN PRODUCTO, SERVICIO Y PROCESO<\/strong><\/p>\n<p>Lo diferencial de hoy es lo necesario para sobrevivir ma\u00f1ana. Esta es una constante hist\u00f3rica en el mundo empresarial.<br>\nEn las d\u00e9cadas de los 80 y 90 deb\u00edan crearse productos y servicios funcionales que fueran de bajo costo. La calidad era el elemento diferenciador. Si el producto funcionaba a bajo costo y ten\u00eda calidad, la empresa era considerada l\u00edder mundial. Despu\u00e9s, la calidad se convirti\u00f3 en la base para sobrevivir y la base de diferenciaci\u00f3n la constituyeron el tiempo, la flexibilidad y el servicio. Hoy en d\u00eda, para sobrevivir debemos tener buenos tiempos de respuesta, flexibilidad para adaptarnos a los gustos del cliente y un servicio mundial para todos nuestros consumidores. La manera de diferenciarnos es ofreciendo productos y servicios m\u00e1s innovadores. De esta manera, el d\u00eda de ma\u00f1ana la innovaci\u00f3n ser\u00e1 la base para sobrevivir y probablemente la base de diferenciaci\u00f3n ser\u00e1 la organizaci\u00f3n innovadora.<br>\nTomando como base las teor\u00edas de Tom Peters, podemos explicar esta propuesta a trav\u00e9s de un ciclo, al centro del cual se encuentra la innovaci\u00f3n (ver gr\u00e1fica 2). Existen tres tipos de innovaci\u00f3n: en cuanto al producto, al proceso y al servicio. Al principio, la innovaci\u00f3n se hace en el producto o servicio. Una vez perfeccionado, la siguiente innovaci\u00f3n ser\u00e1 en el proceso; ya que es necesario ofrecer productos y servicios de mejor calidad y menor costo, la mejor manera para lograrlo es recreando el proceso para fabricarlos. Cuando ya hemos agotado la innovaci\u00f3n en el proceso, se hace en el servicio o en el marketing: inventamos nuevas formas de competir, hacemos nuevos empaques u ofrecemos nuevas formas de vender.<br>\nLas tres curvas de innovaci\u00f3n son: producto, servicio y proceso. Rodea a estos tres elementos el mercado y, a su alrededor, se encuentran siete variables fundamentales en el proceso innovador que debemos llevar a cabo:<\/p>\n<ul>\n<li>la distancia ha muerto<\/li>\n<li>destruir para volver a construir<\/li>\n<li>revoluci\u00f3n de los cuellos blancos<\/li>\n<li>introducci\u00f3n de valor en los productos mediante intangibles<\/li>\n<li>productos y servicios m\u00e1s personalizados<\/li>\n<li>un mundo m\u00e1s femenino<\/li>\n<li>la existencia de una revoluci\u00f3n del talento<\/li>\n<\/ul>\n<p>Analicemos algunas de esas variables.<br>\n<strong>La distancia ha muerto<\/strong>. Sucede en dos sentidos: en cuanto a la distancia geogr\u00e1fica entre dos lugares, y en cuanto a la distancia empresarial, con dos dimensiones: distancia entre el presidente y el cliente de una organizaci\u00f3n y distancia en la cadena de valor, que separa al primer proveedor del \u00faltimo consumidor.<br>\nRespecto al primer sentido, el diario The Economist public\u00f3 en 1999 lo siguiente: \u00abRealizar una llamada telef\u00f3nica de Austria a Nueva Zelanda tiene el mismo costo que hacerla entre dos casas del mismo barrio. La muerte de la distancia ser\u00e1, probablemente, la fuerza econ\u00f3mica m\u00e1s importante que modele a nuestra sociedad en los pr\u00f3ximos veinte a\u00f1os\u00bb. As\u00ed como ha muerto la distancia en las comunicaciones, tambi\u00e9n lo har\u00e1 la del transporte, lo que significa que el traslado de los productos ser\u00e1 m\u00e1s barato. Esa barrera proteccionista natural, la situaci\u00f3n geogr\u00e1fica, que originaba que los importadores pagaran por un transporte costoso, est\u00e1 muriendo. Significa que ya no vamos a competir contra nuestro vecino sino contra el mejor del mundo.<br>\nEn cuanto al segundo sentido, en el pasado nuestras compa\u00f1\u00edas estaban estructuradas de manera piramidal: en la c\u00faspide se encontraba el presidente; en la base la gran mayor\u00eda de los empleados y obreros; en el estrato central, unas personas que, dif\u00edcilmente, pod\u00edamos deducir lo que hac\u00edan. Finalmente se lleg\u00f3 a la conclusi\u00f3n de que los mandos medios, el estrato central, eran los mensajeros de la alta direcci\u00f3n: escuchaban lo que dec\u00edan en la c\u00faspide y lo transmit\u00edan a los de abajo. Algo fundamental en esta organizaci\u00f3n era que la informaci\u00f3n que se recog\u00eda en la periferia, en el exterior, flu\u00eda de abajo hacia arriba y, una vez arriba, se procesaba y las \u00f3rdenes flu\u00edan de arriba hacia abajo. El problema del flujo ascendente de la informaci\u00f3n es que, si el mando medio supone que ciertos datos le van a causar complicaciones con su jefe, no los deja seguir o los deforma. Como existen tantos eslabones jer\u00e1rquicos en la pir\u00e1mide, cuando la informaci\u00f3n llega a la c\u00faspide llega deformada.<br>\nAs\u00ed pues, el primer problema es que la informaci\u00f3n se detenga; segundo, que llegue deformada; tercero, que el tiempo que tarda en circular la informaci\u00f3n y llegar a su destino es muy grande, y cuarto, que los jefes que se encuentran actualmente en la c\u00faspide tratan de dar las \u00f3rdenes de acuerdo a lo que ellos conocieron hace diez a\u00f1os cuando estaban en el estrato central de la jerarqu\u00eda.<br>\nEste sistema funcion\u00f3 porque el mundo de los negocios no era tan veloz como hoy. Pero una empresa que siga tomando decisiones en esta forma siempre estar\u00e1 a la zaga. La nueva organizaci\u00f3n debe funcionar al rev\u00e9s. Las decisiones se tienen que tomar en el estrato inferior, en la base y la organizaci\u00f3n debe estar lista para sustentarlas; por ello, la informaci\u00f3n fluir\u00e1 de arriba hacia abajo.<br>\nDe esta manera, la nueva composici\u00f3n de cargos de los diferentes niveles de una organizaci\u00f3n postindustrial ser\u00eda la siguiente:<\/p>\n<ul>\n<li>Y La alta direcci\u00f3n ser\u00e1 mucho m\u00e1s peque\u00f1a pero m\u00e1s importante. Si la gente que est\u00e1 en contacto con el cliente toma las decisiones, el trabajo de la alta direcci\u00f3n se acabar\u00e1, o al menos gran parte de \u00e9l, pues su funci\u00f3n es tomar decisiones. Por lo tanto, tendremos que inventar otro tipo de trabajo para este nivel: ser responsable de la coherencia, la visi\u00f3n y las formas de organizaci\u00f3n, entre ellas, los sistemas de control o las redes de seguridad.<\/li>\n<li>Y Los antiguos mandos medios est\u00e1n muertos. Ahora se requiere que aporten valor y dise\u00f1en proyectos innovadores para que la gente de la base pueda realizar bien su trabajo.<\/li>\n<li>Y Los empleados de base ser\u00e1n m\u00e1s poderosos que antes, ser\u00e1n empleados-empresarios asistidos por la inform\u00e1tica en la toma de decisiones.<\/li>\n<li>Y La zona exterior de la nueva jerarqu\u00eda corresponde a los clientes. Ellos requieren transparencia y autoservicio pues en el futuro ser\u00e1n los due\u00f1os de la empresa.<\/li>\n<li>Y Los proveedores ser\u00e1n socios de nuestras utilidades. El fen\u00f3meno del outsourcing est\u00e1 provocando que cada vez m\u00e1s los proveedores se lleven una porci\u00f3n mayor de nuestra estructura de costos. Hay que recordar que ellos son socios y no enemigos de nuestras utilidades.<\/li>\n<li>Y Finalmente, los intermediarios est\u00e1n condenados a desaparecer si no agregan valor al producto.<\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"subtit\"><strong>REVOLUCIONAR, NO CONSERVAR<\/strong><\/p>\n<p><strong>Destruir para volver a construir<\/strong>. Para explicarlo mejor se puede recurrir a algo que se llama \u00ab\u00a1olvide el consenso!\u00bb.<br>\nEl hinduismo tiene tres dioses: un dios creador, Brahma; un dios conservador, Visn\u00fa, que mantiene lo que cre\u00f3 Brahma, y un dios de la destrucci\u00f3n, Siva, tambi\u00e9n llamado dios de la guerra, que elimina todo lo que no sirve con el objeto de que Brahma tenga el incentivo, o la obligaci\u00f3n, de volver a crear.<br>\nLas empresas podr\u00edan seguir un esquema similar a esta estructura. En las organizaciones hay gente creadora, con nuevas ideas, formas de hacer las cosas y de satisfacer al cliente. Tambi\u00e9n hay gente conservadora, es decir, que ayudan a que la empresa no se salga de sus cauces: realizan controles, procedimientos, etc\u00e9tera. Sin embargo, \u00bfexiste en las empresas un gerente o un departamento de la destrucci\u00f3n?<br>\nCuando una persona se equivoca haciendo una innovaci\u00f3n pensamos que nos hizo perder mucho dinero, pero cuando un jefe impide que una buena innovaci\u00f3n se realice perdemos mucho m\u00e1s. En todas las organizaciones hay productos, servicios, procesos, procedimientos y controles que no sirven para nada. Cuando sabemos que un producto o servicio no funciona y lo conservamos, es por inercia, porque de alguna manera nos remunera cierta utilidad. Tenemos que crear un gerente ejecutivo de la destrucci\u00f3n en nuestras organizaciones, como la mejor forma para poder innovar. Si no destruimos lo que tenemos, nos quedaremos siempre con las cosas viejas.<br>\n<strong>La revoluci\u00f3n de los cuellos blancos<\/strong>. Todos y cada uno de los miembros de una organizaci\u00f3n no solamente pueden, sino que tienen la obligaci\u00f3n de ser innovadores. La mayor\u00eda de los departamentos que trabajan en una organizaci\u00f3n son empresas profesionales de servicios. Por ejemplo el departamento de Compras, de Marketing, de Recursos humanos, etc\u00e9tera. Esto quiere decir que si carecemos de estos departamentos podemos subcontratar sus servicios. Un ejemplo: la India se ha convertido en el backoffice de muchas organizaciones de clase mundial. Tienen sus departamentos de contabilidad o de auditor\u00eda en la India porque las distancias han muerto. James Brian Quinn, de la Escuela de Negocios Amos Tuck-Dartmounth dice: \u00abRenunciamos a la competitividad en la medida en que alguna tarea de servicios no alcanza el nivel de los mejores del mundo\u00bb. Las empresas, como las cadenas, se rompen por el eslab\u00f3n m\u00e1s d\u00e9bil: van a la velocidad del departamento m\u00e1s lento. Si queremos ser una empresa de clase mundial todos nuestros departamentos deben ser de clase mundial, si no, estamos renunciando a nuestra competitividad.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ONCE CLAVES PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS<\/strong><\/p>\n<p>Soy asesor de empresas y, basado en la forma como trabajamos en nuestra profesi\u00f3n, me permito recomendar a los jefes de direcci\u00f3n que conviertan su departamento en una empresa de servicios profesionales, al implementar once puntos b\u00e1sicos, que ya he probado en mi oficina profesional:<br>\n1. Cada jefe del departamento debe pensar en sociedad an\u00f3nima, es decir, debe considerarse el presidente de una organizaci\u00f3n completa.<br>\n2. Piense en el cliente. Un jefe procura tener satisfechos a sus compradores todo el tiempo. El cliente es la persona que le paga al jefe: todos y cada uno de los integrantes de la empresa. En este sentido estaremos transformando la mentalidad de las personas que constituyen cada uno de nuestros departamentos de servicios.<br>\n3. Visite a todos los clientes. Preg\u00fanteles su opini\u00f3n sobre los informes, procesos y acontecimientos en la organizaci\u00f3n y sus departamentos.<br>\n4. Convierta cada trabajo en un proyecto. Cada trabajo tiene un principio y un final. Parte del desaf\u00edo es considerar que el segundo proyecto debe quedar mejor que el anterior.<br>\n5. Publique una lista de cada uno de los proyectos y hable de aquellos que se encuentren en curso con sus empleados. Transforme los proyectos en un reto y no en un suplicio.<br>\n6. Realice revisiones peri\u00f3dicas de cada uno de los proyectos en curso. Cada vez que concluya alguno, cel\u00e9brelo.<br>\n7. Motive constantemente a los subordinados, ellos hacen los trabajos y dan vida a la empresa.<br>\n8. Haga lo que sea necesario. El mundo de hoy no necesita funcionarios que \u00abhacen todo lo posible\u00bb, sino aquellos que \u00abhacen todo lo necesario\u00bb para alcanzar los objetivos.<br>\n9. Ense\u00f1e a los clientes. La mejor manera de facilitar el trabajo que realizamos en la compa\u00f1\u00eda es instruyendo a los clientes sobre c\u00f3mo usar nuestro producto o servicio. Obtendremos un menor trabajo para nosotros y mayor satisfacci\u00f3n del cliente porque sabr\u00e1 la raz\u00f3n de lo que hacemos. Tambi\u00e9n se incluye en esta ense\u00f1anza al equipo del proyecto.<br>\n10. Dedique recursos a la formaci\u00f3n de los empleados del departamento. Ellos son el capital humano, el valor de un departamento es el valor de sus hombres.<br>\n11. Eval\u00fae los \u00abtalentos\u00bb internos despu\u00e9s de terminar cada proyecto.<br>\nAl aplicar estos once puntos en una corporaci\u00f3n, introducimos en ella el concepto que, parodiando a Tom Peters, podr\u00edamos llamar empresarizaci\u00f3n: esto es, la transformaci\u00f3n de los puestos de trabajo dentro de una organizaci\u00f3n, en una empresa unipersonal en la que cada miembro es un empresario. Todos podemos aprender c\u00f3mo convertir a nuestros colaboradores en empresarios y no en meros empleados \u00abcon poder\u00bb.<br>\nEl nuevo trabajo de la alta direcci\u00f3n, del gerente general, ser\u00e1 transformar el talento de sus empleados en desempe\u00f1o y resultados, por lo tanto, debe proporcionarles los medios para que ese talento fructifique. Si al empleado de gran talento que trabaja para nosotros no se le da oportunidad de ofrecer resultados, se ir\u00e1 a trabajar con la competencia.<br>\nDe las reflexiones anteriores podemos concluir algunas cosas.<\/p>\n<ul>\n<li>La cantidad de recursos econ\u00f3micos es un indicador muy d\u00e9bil para predecir qui\u00e9n ser\u00e1 el l\u00edder del futuro. Por ejemplo, hace apenas dos d\u00e9cadas empresas como IBM o Sears eran l\u00edderes indiscutibles en su sector mientras que Compaq y Wall-Mart ni exist\u00edan. Hoy las cosas han cambiado sustancialmente.<\/li>\n<li>Para ser el primero en el futuro se necesita inventiva m\u00e1s que recursos.<\/li>\n<li>La inventiva depende m\u00e1s de una meta sentida, de un sue\u00f1o compartido y de una visi\u00f3n clara de las oportunidades del futuro.<\/li>\n<li>Son frecuentes los casos en los que se juzga a los competidores por sus recursos y no por su inventiva.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Mario Andretti, el famoso corredor de autos, dec\u00eda que \u00absi las cosas parecen estar bajo control, es que no llevas suficiente velocidad\u00bb. Hay que permitir algo de displicencia o desorden en nuestras organizaciones para que haya inventiva y organizaci\u00f3n.<br>\nPor \u00faltimo, podemos considerar tres mensajes para innovar en el nuevo milenio: nuestro objetivo es crecer, no reducir; como deseamos tener grandes crecimientos, no gota a gota, es necesario decidirnos por la innovaci\u00f3n y contraponerla al incrementalismo; finalmente, no olvidar que debemos revolucionar antes que evolucionar.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"25011\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&iquest;Se han agotado ya los recursos para ser competitivos? Es muy probable que, en el nuevo milenio, debamos olvidar gran parte de las estrategias que aprendimos a lo largo del siglo XX. 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