{"id":24713,"date":"2000-03-01T00:00:00","date_gmt":"2000-03-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=24713"},"modified":"2000-03-01T00:00:00","modified_gmt":"2000-03-01T00:00:00","slug":"empresas_del_siglo_xxi_organizaciones_con_liderazgo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2000\/03\/01\/empresas_del_siglo_xxi_organizaciones_con_liderazgo\/","title":{"rendered":"Empresas del siglo XXI, organizaciones con liderazgo"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24713\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><strong>\u00bfSer\u00e1n capaces las empresas de sobrevivir a la revoluci\u00f3n del siglo XXI?<\/strong><br>\nGran n\u00famero de empresas no ha logrado reaccionar ante la evoluci\u00f3n que demanda un entorno competitivo como el actual, mientras que otras han sido agentes del cambio. Incluso sectores industriales completos han tenido que transformarse.<br>\nA mediados del siglo XVIII, se inicia en Inglaterra la primera revoluci\u00f3n industrial, increment\u00e1ndose de manera importante la productividad agr\u00edcola y fabril, al emplearse el agua como fuente de energ\u00eda.<br>\nLa segunda revoluci\u00f3n industrial, de finales del siglo XIX a mediados del siglo XX, ha dado lugar a la masificaci\u00f3n de productos y mercados, que permiti\u00f3 la internacionalizaci\u00f3n de la econom\u00eda. El sector automotriz ingl\u00e9s nace y muere en este per\u00edodo; nunca comprendi\u00f3 la masificaci\u00f3n de productos y procesos, y perdi\u00f3 su liderazgo mundial. Los japoneses han entendido muy bien el concepto de producci\u00f3n masiva, pero parece que no alcanzan a digerir los cambios actuales y se les dificulta posicionarse como l\u00edderes en el siglo XXI. Kees van de Heijden dice: \u00abno existe panorama competitivo universal, ni fuente universal de ventaja competitiva, ni \u201cactivo cr\u00edtico\u201d universal\u00bb (Harvard Business Review, 1993).<br>\nLa revoluci\u00f3n actual, de la informaci\u00f3n y las telecomunicaciones, est\u00e1 transformando totalmente nuestra manera de competir.<br>\nLa globalizaci\u00f3n y los cambios tecnol\u00f3gicos obligan a las empresas a ser m\u00e1s competitivas; esto implica ser m\u00e1s productivas hacia adentro y hacia afuera de la organizaci\u00f3n. No basta con ser los fabricantes de costo m\u00e1s bajo, de menor uso de energ\u00eda y recursos, con un bajo desperdicio y amables con el ambiente, sino que se deben utilizar los recursos propios y los de terceros al m\u00e1ximo, para producir siempre a plena capacidad, hasta ser l\u00edderes en un nicho de mercado. Asimismo, deben incrementar la velocidad en el desarrollo de productos y servicios innovadores.<br>\nLa forma tradicional de aumentar la productividad es reduciendo los costos (input), sin embargo, las empresas pueden lograr lo mismo o m\u00e1s, incrementando la salida (output), es decir, las ventas. Los negocios del futuro obligar\u00e1n a ser m\u00e1s trader que fabricante, dado que en la cadena productiva el valor agregado al producto se da por el servicio.<br>\nLos \u00fanicos que pueden ejercer la productividad son los hombres, y \u00e9sta depende de sus habilidades y talento para utilizar los recursos. La productividad est\u00e1 ahora \u00edntimamente ligada al liderazgo.<br>\nEn el siglo XX, las empresas se valoraban por el capital, en el siglo XXI se valorar\u00e1n por los intangibles: el talento y las habilidades. En el siglo pasado era muy importante tener; ahora, en la era del conocimiento, lo importante es ser.<br>\nCarlos Llano a este respecto habla de los movimientos pendulares y del Lebenswelt1. Los indicadores tradicionales ser\u00e1n diferentes, puesto que las empresas se valorar\u00e1n por su capacidad de operar y generar, siendo cada vez m\u00e1s virtuales.<br>\nLos sistemas de telecomunicaciones internos, locales o mundiales, cambiar\u00e1n la forma de hacer negocios, trabajar y vivir. Para este a\u00f1o, m\u00e1s de 200 millones de personas estar\u00e1n conectadas a Internet y, considerando las transacciones que esto implicar\u00e1, se efectuar\u00e1n operaciones electr\u00f3nicas (e-business) por un monto de un mill\u00f3n de millones de d\u00f3lares (un trill\u00f3n de d\u00f3lares) en el a\u00f1o 2002. (\u00abThe new economics of transactions\u00bb, Deloitte Research, 1999). Sin embargo, el f\u00e9nomeno m\u00e1s importante es la relaci\u00f3n negocio a negocio v\u00eda Internet, es decir, la creaci\u00f3n de redes de comunicaci\u00f3n que permitan integrar las operaciones de las empresas.<br>\nLas empresas del siglo XXI no deben obsesionarse con la competencia sino buscar oportunidades de mercado, enfocarse en la innovaci\u00f3n estrat\u00e9gica, ser flexibles y eficientes con la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n, mantener y reforzar la misi\u00f3n y los valores, luchar por obtener el liderazgo en el segmento, con el fin de competir globalmente y dar valor al cliente superando sus expectativas. Deben satisfacer y promover el desarrollo de los empleados, enfatizando primero la retenci\u00f3n y capacitaci\u00f3n de la gente, para as\u00ed poder dar un servicio extraordinario que, finalmente, generar\u00e1 las utilidades buscadas.<br>\nLas empresas del futuro tienen como reto crear una visi\u00f3n de cara al siglo XXI. \u00abLa riqueza en la nueva era emana directamente de la innovaci\u00f3n, no de la mejora continua; esto es, la riqueza no se alcanza perfeccionando lo conocido, sino aproxim\u00e1ndose de manera imperfecta a lo desconocido\u00bb (Kevin Kelly, \u00abNew Rules for the New Economy).<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>SEVEN-ELEVEN DE JAP\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>La cadena de tiendas Seven-Eleven de Jap\u00f3n ha desarrollado un sistema de informaci\u00f3n capaz de integrar una cadena virtual de abasto, desde la fabricaci\u00f3n hasta el cliente final. No son due\u00f1os de las tiendas, los transportes ni los centros de distribuci\u00f3n, \u00e9stos son sistemas franquiciados o subcontratados. Esta cadena, a diferencia de su contraparte norteamericana que cuenta con el mismo n\u00famero de tiendas, tiene dos mil empleados, contra treinta mil. Su rotaci\u00f3n de inventarios es de 55 veces al a\u00f1o y sus utilidades en 1995, fueron cinco veces superiores a las de la cadena norteamericana.<br>\nAmbas tienen la misma visi\u00f3n, pero sus estrategias y operaciones son totalmente diferentes. En las tiendas Seven-Eleven de Jap\u00f3n se pueden pagar servicios p\u00fablicos (como energ\u00eda el\u00e9ctrica y tel\u00e9fonos) y son punto de recepci\u00f3n de mensajer\u00eda, abren las 24 horas del d\u00eda, los 365 d\u00edas del a\u00f1o. \u00c9sta es una empresa del siglo XXI.<br>\n<strong>EMPRESAS MEXICANAS DEL SIGLO XXI<\/strong><br>\nLas empresas mexicanas que han dise\u00f1ado sistemas de informaci\u00f3n poderosos han encontrado nuevas \u00e1reas de oportunidad. La cadena de tiendas Elektra realiza transferencias bancarias desde los Estados Unidos, compitiendo directamente con los bancos. Asimismo, servir\u00e1 como c\u00e9lula transmisora para un sistema de telefon\u00eda local de bajo costo, compitiendo con las grandes empresas telef\u00f3nicas.<br>\nLos bancos, a trav\u00e9s de sus sistemas de informaci\u00f3n, est\u00e1n comercializando diversos productos como l\u00ednea blanca a cr\u00e9dito, que cobran v\u00eda n\u00f3mina, compitiendo as\u00ed con las tiendas del ramo.<br>\nGrupo Modelo ha posicionado la marca Corona a nivel mundial, fabricando desde M\u00e9xico una cerveza cuyo posicionamiento local era para las clases populares. En 1997 logr\u00f3 superar a Heineken en el segmento Premium, como la cerveza importada n\u00famero uno. Sus exportaciones crecieron un 42.7% en los primeros tres meses de 1998.<br>\nDe ser el fabricante de costo m\u00e1s bajo, Cemex, la tercera cementera del mundo, se est\u00e1 transformando en una comercializadora de alcance mundial.<br>\nEn el sector automotriz, Volkswagen de M\u00e9xico ha lanzado al mercado mundial el Beetle. La decisi\u00f3n tomada desde Wolfsburg denota la visi\u00f3n que la empresa tiene sobre las capacidades de sus t\u00e9cnicos y la mano de obra mexicana.<br>\nEsto muestra el panorama de un futuro diferente que se forja a partir de las potencialidades de los mexicanos para competir en t\u00e9rminos globales. Las organizaciones son el reflejo de sus l\u00edderes: buscadores de recursos con gran capacidad directiva. A diferencia del administrador, que asigna recursos y los controla, el l\u00edder ser\u00e1 capaz de crear riqueza gracias a su talento y habilidades.<br>\nAnte el umbral del siglo XXI debemos ser hombres y mujeres de nuestro tiempo, capaces de liderear el cambio, responsables de nuestras acciones, formadores de equipos y jugadores de largo plazo, para as\u00ed crear el futuro de nuestras organizaciones.<\/p>\n<p class=\"textogris\">1. Cfr. Carlos Llano Cifuentes. \u00abViaje al centro del hombre\u00bb, en ISTMO, no. 247. Marzo-abril. 1999; Carlos Llano Cifuentes. \u00abValores: medida del hombre\u00bb, en ISTMO, no. 228. Enero-febrero. 1997.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24713\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&iquest;Qu&eacute; horizonte ofrece el nuevo siglo a las empresas? &iquest;Qu&eacute; retos y cambios deber&aacute;n enfrentar para continuar siendo competitivas? 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