{"id":24712,"date":"2000-03-01T00:00:00","date_gmt":"2000-03-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=24712"},"modified":"2000-03-01T00:00:00","modified_gmt":"2000-03-01T00:00:00","slug":"saque_a_su_empresa_de_la_zona_de_confort","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2000\/03\/01\/saque_a_su_empresa_de_la_zona_de_confort\/","title":{"rendered":"Saque a su empresa de la zona de confort"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24712\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p style=\"text-align: left;\"><strong>Saque a su empresa de la zona de comodidad<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: left;\">Robert Pethick* y John Ciacchella**<\/p>\n<p>Innovaciones revolucionarias en productos, servicios o enfoques para atender mercados permiten ganancias e ingresos nuevos e insospechados, pero para destacar del mont\u00f3n, una empresa tiene que salir de su \u00abzona de confort\u00bb. Este art\u00edculo plantea caminos concretos para impulsar ese paso.<br>\nDespu\u00e9s de la reingenier\u00eda, los medios de comunicaci\u00f3n ensalzan la <em>innovaci\u00f3n<\/em> llam\u00e1ndola motor del crecimiento, ant\u00edtesis del <em>downsizing<\/em> o adelgazamiento, buj\u00eda del mercado de valores e ingrediente m\u00e1gico para potenciar la productividad. Impresionados y entretenidos por una corriente continua de profundos cambios tecnol\u00f3gicos, suponemos que la innovaci\u00f3n florece por doquier, pero a menudo no logra colocarse a la altura de las circunstancias y desplegar todo su potencial.<br>\nLos planteamientos contempor\u00e1neos en torno a la investigaci\u00f3n y desarrollo \u2014as\u00ed como los cambios de la direcci\u00f3n de empresas en manufactura, log\u00edstica, comercializaci\u00f3n o finanzas\u2014 est\u00e1n por lo general limitados a modelos empresariales que satisfacen necesidades contempor\u00e1neas del mercado. Hoy, el sistema empresarial predominante a menudo confina a las empresas a una zona de comodidad que se centra en los negocios donde los m\u00e9todos predilectos de operaci\u00f3n son: excelencia en las transacciones, creciente mejora en productos y servicios, y el evitar riesgos.<br>\nEste sistema est\u00e1 mal preparado para un mundo donde los principios esenciales de la mayor\u00eda de los negocios cambian con tanta rapidez. Uno de sus corolarios es una barrera que, perpetu\u00e1ndose a s\u00ed misma, <em>limita<\/em> la innovaci\u00f3n y el crecimiento real. La mayor\u00eda de las empresas operan a toda m\u00e1quina para sostener productos y negocios ya existentes. Su enfoque en el presente les deja poco tiempo o atenci\u00f3n para concentrarse en innovaciones verdaderamente revolucionarias que impulsen nuevas corrientes de crecimiento en el futuro.<br>\n<strong> <\/strong><br>\nA pesar de que las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s destacadas, seg\u00fan la revista <em>Fortune<\/em>, aumentaron 8.5% su inversi\u00f3n en investigaci\u00f3n y desarrollo durante los \u00faltimos a\u00f1os, las ganancias promedio generadas por esos esfuerzos son menores al 1%. Ello significa que para firmas del calibre de <em>Hewlett-Packard,<\/em> que deslumbran los mercados de valores con un cambio revolucionario tras otro, muchos programas corporativos de investigaci\u00f3n y desarrollo pueden mermar los dividendos de los accionistas en forma de costo perdido de oportunidad. Sucede cuando la inversi\u00f3n en investigaci\u00f3n y desarrollo genera nuevos productos y servicios que son deslucidos competidores en la carrera hacia el mercado, y las inversiones para mantener los negocios de <em>hoy<\/em> menoscaban la inversi\u00f3n en los negocios de <em>ma\u00f1ana<\/em>. Durante una d\u00e9cada, la innovaci\u00f3n con base en productos apenas ha permitido a grandes compa\u00f1\u00edas mantenerse al mismo nivel que la mayor\u00eda, para no hablar de aventajar a sus competidores.<br>\n<strong>CAMBIOS REVOLUCIONARIOS GENERAN DINERO<\/strong><br>\nSeg\u00fan el pensamiento convencional, los mejores resultados se logran invirtiendo en investigaci\u00f3n y desarrollo para satisfacer las necesidades que se perciben en los clientes. Sin embargo, existen pruebas de que la innovaci\u00f3n revolucionaria impulsa con mayor eficacia las ganancias y utilidades de nuevos productos; esto es, disposici\u00f3n a cambiar el sistema empresarial de la actualidad para satisfacer: 1) deseos y necesidades no expresadas de clientes que <em>ya existen<\/em>, 2) necesidades emergentes de <em>posibles<\/em> clientes <em>a futuro<\/em>.<br>\nSi bien los productos revolucionarios representan s\u00f3lo el 14% de todos los lanzamientos de nuevos productos, generan un sorprendente 61% de las utilidades. Firmas que logran continuas innovaciones revolucionarias, obligan a la competencia a ponerse al mismo nivel y aseguran rendimientos radicalmente m\u00e1s elevados gracias a sus procesos de innovaci\u00f3n convirti\u00e9ndose, as\u00ed, en m\u00e1quinas de utilidades.<br>\n<em>Intel Corporation<\/em> es ejemplo de c\u00f3mo crear una m\u00e1quina innovadora en perpetuo movimiento. En los \u00faltimos diez a\u00f1os sac\u00f3 al mercado una serie continua de nuevos microprocesadores que son el cerebro de la mayor\u00eda de las actuales computadoras personales y que, en el momento de su lanzamiento, satisfacieron con creces las necesidades de unidades perif\u00e9ricas, sistemas operativos y aplicaciones de <em>software <\/em>que exist\u00edan. La introducci\u00f3n de los microprocesadores \u00abMerced\u00bb prolongar\u00e1 esa serie de productos revolucionarios de <em>Intel<\/em>, a pesar de que el sistema operativo y el <em>software<\/em> que pudieran sacarles todo el partido posible est\u00e1n todav\u00eda a varios a\u00f1os de distancia.<br>\nAdem\u00e1s de potenciar las utilidades corporativas, las iniciativas revolucionarias dan lugar a otros resultados positivos. Firmas con productos revolucionarios son capaces de conquistar los mejores socios empresariales y contratar a los mejores gerentes. Fijan las normas seg\u00fan las cuales se orientan las dem\u00e1s compa\u00f1\u00edas, y ello representa una significativa ventaja econ\u00f3mica a largo plazo. Adem\u00e1s, la innovaci\u00f3n pionera puede desafiar a todo un equipo gerencial a ir m\u00e1s all\u00e1 de sus l\u00edmites, fortaleci\u00e9ndolo y vigoriz\u00e1ndolo, lo que da lugar a una organizaci\u00f3n m\u00e1s \u00e1gil y competitiva.<br>\n<strong>REPLANTEARSE LA M\u00c1QUINA DE INNOVACI\u00d3N<\/strong><br>\nEl reto primordial de una mejor innovaci\u00f3n entra\u00f1a una paradoja. A excepci\u00f3n de los descubrimientos azarosos, los cambios revolucionarios no se dan sin apoyo, planeaci\u00f3n y orientaci\u00f3n adecuadas. Pero los ejecutivos de primer nivel rara vez cuentan con la perspicacia indispensable para imprimir una direcci\u00f3n clara o articular la planeaci\u00f3n necesaria. M\u00e1s a\u00fan: la perspicacia que genera cambios revolucionarios no deriva de enfocarse en las necesidades de los consumidores (innovaci\u00f3n de afuera hacia adentro) ni de rebasar el marco tecnol\u00f3gico (innovaci\u00f3n de adentro hacia afuera).<br>\nSi los consumidores ignoran qu\u00e9 traer\u00e1 la tecnolog\u00eda o cu\u00e1les son los cambios posibles, no necesariamente conocen sus necesidades a futuro. En forma an\u00e1loga, por lo general, los ingenieros y expertos en tecnolog\u00eda no est\u00e1n lo bastante informados para centrar sus esfuerzos en oportunidades prioritarias de mercado. Por eso,<strong> <\/strong>la mayor\u00eda de las empresas sigue operando dentro del sistema empresarial de siempre, lo que llamamos \u00abzona de comodidad\u00bb. Se hace \u00e9nfasis en los clientes actuales y en solucionar problemas del consumidor, identificables de inmediato dentro del contexto tecnol\u00f3gico y empresarial de hoy.<br>\nGeneralmente, la direcci\u00f3n de investigaci\u00f3n y desarrollo est\u00e1 integrada por ejecutivos carentes de visi\u00f3n empresarial y amplia perspectiva de mercado, que los facultar\u00eda para tomar decisiones de inversi\u00f3n y determinar si efect\u00faan o no un <em>trade-off<\/em> (hacer esto, dejando de hacer aqu\u00e9llo) con conocimiento de causa. La consecuencia es que se consumen recursos y esfuerzos exclusivamente dentro de la zona de comodidad. As\u00ed, los directores se la pasan intentando saber por qu\u00e9 <em>sus<\/em> compa\u00f1\u00edas siempre parecen ir a la zaga en la identificaci\u00f3n de oportunidades<strong> <\/strong>pioneras o en el acceso a nuevos mercados. A la mayor\u00eda de las empresas les cuesta mucho trabajo invertir lo suficiente en los negocios de ma\u00f1ana sin dejar de atender los negocios de hoy.<br>\nMuchos gerentes creen que tras el \u00e9xito de firmas como <em>Intel <\/em>o <em>Hewlett-Packard <\/em>s\u00f3lo existe desarrollo tecnol\u00f3gico y acci\u00f3n directiva, y entonces deciden que sus propias compa\u00f1\u00edas deben hacer cuantiosas inversiones en investigaci\u00f3n para sacar productos verdaderamente revolucionarios. Con frecuencia, los resultados son decepcionantes.<br>\nEl fomento eficaz a la innovaci\u00f3n exige a las empresas concebirla como un <em>proceso<\/em> dentro de un <em>sistema<\/em> empresarial de elevada complejidad e interdependencia. El proceso comienza con la explotaci\u00f3n de diversas posibilidades de consumidores y mercados, y la creaci\u00f3n de nuevas ideas que proceden de diversas \u00e1reas de la organizaci\u00f3n, que despu\u00e9s se someten a una serie de actividades y filtros de planeaci\u00f3n, desarrollo y comercializaci\u00f3n, antes de ser llevadas al mercado.<br>\nPr\u00e1cticamente, toda funci\u00f3n desempe\u00f1a alg\u00fan papel en el proceso de innovaci\u00f3n. Es m\u00e1s, la mayor\u00eda desempe\u00f1a m\u00faltiples papeles. No es exagerado decir que la innovaci\u00f3n incumbe a todos. Pero es casi imposible que la gente entienda c\u00f3mo su participaci\u00f3n individual en el proceso innovador afecte a otros participantes, y por tanto, a todo el proceso.<br>\nPensamos que describir su importancia general \u2014y aplicar algunos principios esenciales\u2014facilita el diagn\u00f3stico de sistemas complejos, en lugar de analizar sus partes hasta el cansancio. Cuando el proceso de innovaci\u00f3n se concibe como un todo integrado, las empresas pueden relacionar muchas innovaciones revolucionarias y responder eficazmente al reto fundamental: manejar un proceso de innovaci\u00f3n complejo que involucre a toda una organizaci\u00f3n. Obtenemos resultados positivos cuando aplicamos los cuatro principios rectores de la innovaci\u00f3n:<br>\n<em>1. Clara direcci\u00f3n estrat\u00e9gica: <\/em>enfocar la organizaci\u00f3n a metas expl\u00edcitas de innovaci\u00f3n.<br>\n<em>2. Encontrar el \u00abespacio en blanco\u00bb <\/em>(territorio sin explorar): obliga a los innovadores potenciales, tanto en comercializaci\u00f3n como investigaci\u00f3n y desarrollo, a salir de sus propios marcos de referencia.<br>\n<em>3. Que todos est\u00e9n a bordo: <\/em>movilizar los recursos necesarios para escapar de la zona de comodidad.<br>\n<em>4. Perseverar con tenacidad:<\/em> empe\u00f1arse en el valor por medio de la ejecuci\u00f3n efectiva.<br>\nLos l\u00edderes innovadores han manifestado que las mejores oportunidades est\u00e1n a la espera de firmas que movilizan recursos paralelos y simult\u00e1neos para buscar, creativamente, espacios en blanco en cuanto a oportunidades de clientes, y que est\u00e1n dispuestos a invertir en investigaci\u00f3n y desarrollo. Los innovadores se vuelven a plantear todo el paquete ofrecido a los clientes: producto, servicio y sistema de entrega. El paquete total se lleva eficazmente al mercado con el nivel de esfuerzo necesario y el completo respaldo de la organizaci\u00f3n, a fin de dejar huella y garantizar buenos resultados.<br>\n<strong>CLARA DIRECCI\u00d3N ESTRAT\u00c9GICA<\/strong><br>\nLos mejores innovadores suelen enfocar sus organizaciones fijando metas expl\u00edcitas para el proceso de innovaci\u00f3n.<br>\n\u00bfQu\u00e9 tan expl\u00edcita tiene que ser una firma? El grupo de productos \u00abInkjet\u00bb de <em>Hewlett-Packard <\/em>se orienta por medio de un plano que detalla claramente el rendimiento, precio, tecnolog\u00eda y provisiones funcionales para sus nuevos productos y servicios, as\u00ed como s\u00f3lidos lineamientos para las fechas en que proyecta lanzar sus productos futuros. Otras empresas poseen un planteamiento parecido, con todo, no muchas prestan atenci\u00f3n al modelo empresarial <em>total<\/em> de la misma forma expl\u00edcita. La estrategia de innovaci\u00f3n de \u00abInkjet\u00bb va m\u00e1s all\u00e1 de los productos que desarrolla; incluye la definici\u00f3n de los nuevos servicios y los m\u00e9todos de distribuci\u00f3n para promover sus productos, por ejemplo: m\u00e1quinas que venden cartuchos de impresi\u00f3n a color en librer\u00edas y bibliotecas universitarias, nuevas alianzas con fabricantes de papel para obtener papel de impresi\u00f3n con calidad de fotograf\u00eda, la posibilidad de hacer pedidos a trav\u00e9s de su <em>Web-site<\/em>, y otros nuevos sistemas empresariales.<br>\nDefinir con claridad las expectativas y decidir qu\u00e9 tanto quiere uno salirse de la zona de comodidad es clave fundamental para lograr resultados. Si bien al comienzo no es posible proyectar ilimitadamente el futuro, el primer paso decisivo para abandonar la zona de comodidad es contar con una imagen clara para trabajar a partir de ella y marchar hacia adelante.<br>\n<strong>ENCONTRAR EL ESPACIO EN BLANCO<\/strong><br>\nCuando los directores desaf\u00edan a sus organizaciones a pensar en funci\u00f3n de los cambios revolucionarios que habr\u00e1n de fascinar a los clientes, los gerentes se sienten estimulados a volver a formular las condiciones de la competencia. Pero no bastan objetivos claros ni motivaci\u00f3n para generar la aptitud de repetir la innovaci\u00f3n revolucionaria. En medida siempre creciente, las organizaciones l\u00edderes introducen t\u00e9cnicas que obligan a su gente a salir de sus propios marcos de referencia para detectar nuevas oportunidades y resolver nuevos problemas con nuevos procedimientos. No son poco comunes m\u00e9todos como: observar el comportamiento de los clientes, planear con base en escenarios futuros, elaborar censos que registran la aplicaci\u00f3n de las aptitudes fundamentales, la TRIZ<a href=\"#_edn1\">[1]<\/a>, y otros m\u00e1s. La finalidad de aplicarlos es desarrollar una comprensi\u00f3n de las preferencias de los clientes, as\u00ed como de las aplicaciones potenciales que suministrar\u00e1n las ideas con que se alimentar\u00e1 la m\u00e1quina de innovaciones revolucionarias.<br>\nAs\u00ed fue como <em>Contadina <\/em>(en otro tiempo divisi\u00f3n de <em>Nestl\u00e9 USA, Inc., <\/em>y en la actualidad propiedad de<em> Del Monte Foods),<\/em> volvi\u00f3 a plantearse la competencia en el mercado de la pasta. En lugar de seguir desgast\u00e1ndose en las guerras de precios, afanarse en ganar espacio en los anaqueles de las tiendas o participar en el mercado de comidas congeladas, descubri\u00f3 una nueva alternativa para brindar valor a los consumidores. \u00bfPor qu\u00e9 no disfrutar, en la propia casa, de una fin\u00edsima pasta fresca con salsa fresca, con s\u00f3lo ser capaz de hervir agua? (ver diagrama 3). Con esta propuesta, lanz\u00f3 una l\u00ednea de productos de pasta fresca que se expenden en el refrigerador de l\u00e1cteos <em>\u2014tortellini,<\/em> ravioles y salsas de calidad superior\u2014 que los consumidores pueden cocinar y servir en cuesti\u00f3n de minutos. Adem\u00e1s, dado que tales pastas tienen una vida de anaquel relativamente corta, los competidores de precio bajo, fabricantes y distribuidores de pasta seca y salsas enlatadas, baratas e importadas, no pueden contraatacar desde sus bases en Italia. Y al introducir continuamente nuevas variedades de pastas, <em>Contadina <\/em>hace dif\u00edcil que los competidores dom\u00e9sticos se aventuren en el mercado de pasta fresca.<br>\n<strong>QUE TODOS EST\u00c9N A BORDO<\/strong><br>\nImplantar una estrategia de crecimiento a trav\u00e9s de la innovaci\u00f3n, exige un cuadro completo de <em>innovadores organizacionales, <\/em>capacitados y altamente coordinados: desde la sala ejecutiva hasta la sala de env\u00edos y alrededor del mundo. Los ejecutivos de primer nivel precisan reclutar a todos en la cadena corporativa de valor: proveedores, operadores internos, representantes del servicio al cliente y a los clientes mismos. Todos ellos son parte integral de la m\u00e1quina de innovaci\u00f3n.<br>\nLa gente debe estar exenta de la tiran\u00eda de las prioridades a corto plazo, tan propia de los negocios de hoy. La creaci\u00f3n de una cultura de innovaci\u00f3n comienza con un nuevo planteamiento de objetivos, presupuestos, decisiones de capital y portafolios de proyectos, a fin de que concuerden y apoyen las metas de la innovaci\u00f3n. Adem\u00e1s de esos primeros pasos, los ejecutivos de alto nivel deber\u00e1n manifestar una disposici\u00f3n a abandonar sus propias zonas de comodidad. Algunos directores generales, como <em>Richard Branson,<\/em> de <em>Virgin Air, <\/em>financian los proyectos de aquellos gerentes de niveles medio y bajo que rompan las reglas con ideas para nuevos negocios o mejoras al servicio.<br>\n<em>Virgin Air <\/em>y <em>Contadina<\/em> han aprendido que cuando las empresas se deciden por la innovaci\u00f3n como un ciclo continuo, permitiendo que los empleados contribuyan a ella y desarrollen nuevas ideas a partir de otras previas, mejoran en el manejo y ejecuci\u00f3n de la innovaci\u00f3n. Nosotros lo llamamos \u00abefecto de la experiencia innovadora\u00bb. Brindar innovaciones a los clientes, una y otra vez, es un proceso de aprendizaje que promueve la eficiencia en la innovaci\u00f3n: hacerla m\u00e1s r\u00e1pida y econ\u00f3micamente con mayor rendimiento sobre la inversi\u00f3n. La diestra ejecuci\u00f3n de la innovaci\u00f3n es una poderosa ventaja competitiva; las grandes compa\u00f1\u00edas que han logrado resultados disfrutan un incremento de hasta 50% en su capacidad innovadora.<br>\n<strong>PERSEVERAR<\/strong><br>\n\u00bfQu\u00e9 tan buena es una idea sin sacarla al mercado? La ejecuci\u00f3n ha sido, hist\u00f3ricamente, el \u00e1rea clave de enfoque para mejorar el proceso de innovaci\u00f3n. Sin embargo, las fases y las puertas de entrada no son en lo que se enfocan hoy los l\u00edderes innovadores. Buscan optimizar la productividad de su innovaci\u00f3n en la l\u00ednea de producci\u00f3n, al igual que una f\u00e1brica sincronizada. Antes de invertir m\u00e1s para sacar productos al mercado, las empresas se preguntan cu\u00e1nta capacidad tienen ya y qu\u00e9 tan eficientemente la utilizan.<br>\nUn an\u00e1lisis efectuado hace poco por <em>A.T. Kearney<\/em> para una firma de telecomunicaciones, puso al descubierto que era potencialmente factible aumentar entre 40% y 50% la capacidad de desarrollo del producto. Signific\u00f3 que en lugar de tardarse cuatro a\u00f1os y 500 millones de d\u00f3lares para echar a andar un nuevo sistema operativo, un planteamiento de la ejecuci\u00f3n con base en las mejores pr\u00e1cticas posibles podr\u00eda reducir el desarrollo a s\u00f3lo a\u00f1o y medio o dos, y a 360 millones de d\u00f3lares. En otra alternativa, con el mismo presupuesto y tiempo necesarios para sacar cinco sistemas al mercado, era viable sacar dos proyectos m\u00e1s de desarrollo \u2014sumamente lucrativos\u2014 con un sistema empresarial hol\u00edstico basado en las mejores pr\u00e1cticas posibles.<br>\n<strong>LIDERAZGO INNOVADOR<\/strong><br>\nMuchos directores generales coincidir\u00edan que la investigaci\u00f3n y desarrollo comunes y corrientes, confinados a la zona de comodidad de una firma, rara vez generan un crecimiento sobresaliente. Pero si la alternativa \u2014el \u00e9nfasis sistem\u00e1tico y extensivo a toda una firma en la innovaci\u00f3n revolucionaria\u2014 ofrece tan atractivas compensaciones, \u00bfpor qu\u00e9 no la ponen a prueba m\u00e1s compa\u00f1\u00edas? El problema fundamental en la mayor\u00eda de las empresas es que no hay alguien claramente responsable del liderazgo innovador. Es inveros\u00edmil que una empresa pueda comenzar y mantener una estrategia innovadora sin un liderazgo comprometido y bien ubicado.<br>\nAlgunas compa\u00f1\u00edas necesitan un promotor de innovaci\u00f3n con autoridad para ahuyentar a los que obstaculizan y critican los proyectos de cambios revolucionarios. Tales actitudes perjudican la innovaci\u00f3n a la luz del enfoque actual en las operaciones. Invariablemente, la innovaci\u00f3n se aviene mal con las operaciones que ya est\u00e1n en marcha.<br>\nOtras empresas necesitan l\u00edderes que generen la energ\u00eda e innovaci\u00f3n que las compa\u00f1\u00edas en aprietos necesitan para estar a la altura de los cambios peligrosos. Pero los l\u00edderes tambi\u00e9n deben recordar, a las empresas exitosas con utilidades sanas, que no hay buena racha que dure para siempre. Tarde o temprano, todas las empresas deben abandonar su zona de comodidad y sondear su potencial para innovar.<br>\n<strong>REVISI\u00d3N DE LA REALIDAD<\/strong><br>\nLo primero que un l\u00edder debe hacer es revisar la realidad para determinar si existe o no una filosof\u00eda de innovaci\u00f3n, de modo que los principales ejecutivos puedan inspirar a la empresa a entrar en acci\u00f3n. Los ejecutivos deben preguntarse: \u00bfest\u00e1 logrando mi empresa su verdadero potencial de innovaci\u00f3n?<br>\nUna respuesta sincera comienza al analizar los diversos obst\u00e1culos para introducir procesos innovadores de clase mundial y lograr resultados de excelencia. S\u00f3lo ser\u00e1 posible desarrollar el mejor de los planteamientos despu\u00e9s de que los ejecutivos eval\u00faen sus presuposiciones en torno a la innovaci\u00f3n, sus deseos y la trayectoria de su firma.<br>\nUna revisi\u00f3n de la realidad debe concentrarse en siete retos:<\/p>\n<ol>\n<li><em>Potencial<\/em><strong>.<\/strong> Primero est\u00e1 el reto de capitalizar el potencial. \u00bfEstamos creciendo todo lo que podemos? Si estamos satisfechos con nuestro crecimiento actual, \u00bftal satisfacci\u00f3n es producto de nuestro pasado innovador o de nuestro futuro innovador?<\/li>\n<li><em>Visi\u00f3n. <\/em>\u00bfContamos con una convincente visi\u00f3n innovadora? \u00bfS\u00f3lo formulamos una estrategia despu\u00e9s de que el equipo corporativo da con una posibilidad prometedora? \u00bfEvaluamos las necesidades de los clientes en perspectiva, utilizando escenarios futuros alternos?<\/li>\n<li><em>Objetivos. <\/em>\u00bfSe proponen metas audaces, a nivel de toda la organizaci\u00f3n, que impulsen el crecimiento? \u00bfAceptamos proyectos que nos diferencien de los competidores? \u00bfQu\u00e9 se necesita para involucrar a toda nuestra compa\u00f1\u00eda en el af\u00e1n innovador?<\/li>\n<li><em>Estrategia. <\/em>Definir el espacio del mercado futuro. \u00bfQueremos abrir nuevos cauces de ganancias a partir de ideas completamente nuevas? \u00bfEstamos dispuestos a poner en la mira el ciclo de la vida del ma\u00f1ana, adem\u00e1s del ciclo de la vida de hoy; a buscar la innovaci\u00f3n por medio de la diferenciaci\u00f3n del producto, proceso, servicio y canal; y a cambiar en lo fundamental nuestro negocio?<\/li>\n<li><em>Inclinaci\u00f3n hacia el cambio. <\/em>\u00bfDecidimos actuar s\u00f3lo despu\u00e9s de que el entorno empresarial se ha saturado y ya no quedan muchas opciones? \u00bfActuamos como si una buena racha fuera a durar toda la vida?<\/li>\n<li><em>Comunicaci\u00f3n. <\/em>\u00bfComunicamos inequ\u00edvocamente nuestra determinaci\u00f3n a abandonar la zona de comodidad? \u00bfElogiamos y recompensamos a quienes as\u00ed lo hacen?<\/li>\n<li><em>Est\u00edmulo a los innovadores. <\/em>\u00bfC\u00f3mo estimulamos a la gente para que dedique tiempo a la innovaci\u00f3n revolucionaria? \u00bfSaboteamos nuestra propia innovaci\u00f3n enviando mensajes contradictorios a los gerentes? (empresas que tratan de ser innovadoras al tiempo que contin\u00faan las mismas pr\u00e1cticas empresariales de siempre, corren el riesgo de asfixiar la motivaci\u00f3n de los miembros clave de la organizaci\u00f3n: innovadores y promotores de innovaciones).<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>CRITERIOS PARA ENFRENTAR RETOS<\/strong><br>\nAlgunos retos gerenciales que entra\u00f1an la innovaci\u00f3n revolucionaria son de proporciones imponentes: replantear la cadena de valor en la industria; captar nuevos clientes potenciales; calibrar las capacidades necesarias para convertirse en l\u00edderes del mercado, antes de que \u00e9ste exista; erigir barreras de entrada para proteger una inversi\u00f3n en liderazgo tecnol\u00f3gico.<br>\nLa mayor\u00eda de preguntas y dilemas que plantea la innovaci\u00f3n son cuestiones cl\u00e1sicas de la amplitud de una estrategia. Brotan de plantearse la pregunta fundamental: \u00bfen qu\u00e9 clase de negocio est\u00e1 la compa\u00f1\u00eda, y en qu\u00e9 clase de negocio quiere estar? o \u00bfcu\u00e1les son los espacios de mercado que todav\u00eda no se definen, en nuestro futuro?<br>\nLa tarea m\u00e1s importante de la direcci\u00f3n es coadyuvar a que la compa\u00f1\u00eda precise \u2014con una visi\u00f3n hol\u00edstica e integral del futuro o mediante anticipaciones sagaces\u2014 cu\u00e1l es el espacio de mercado, a\u00fan no definido, que le aguarda. Asimismo, tendr\u00e1 que articular un sistema empresarial con el fin de maximizar el potencial para una continua, reiterada y eficaz innovaci\u00f3n revolucionaria.<br>\nAl buscar estructurar ese proceso, y con base en su experiencia con varias firmas l\u00edder, <em>A.T.<strong> <\/strong>Kearney <\/em>ha concebido un modelo de crecimiento a trav\u00e9s de la innovaci\u00f3n. Este modelo, en cuatro partes, crea un contexto para manejar la creatividad, mantener un enfoque de clientes, administrar la cartera, ejecutar la administraci\u00f3n del programa y aplicar tecnolog\u00eda. Sirve para que organizaciones de gran tama\u00f1o administren con disciplina la innovaci\u00f3n en dos formas:<\/p>\n<ul>\n<li>Relacionar las mejores pr\u00e1cticas con cada una de las cuatro partes del modelo.<\/li>\n<li>Concebir la innovaci\u00f3n como un sistema integrado que engloba a toda una organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>LA MEJOR SOLUCI\u00d3N<\/strong><strong>: VISI\u00d3N HOL\u00cdSTICA<\/strong><br>\nEl uso de criterios y diagn\u00f3sticos demuestra que la capacidad para comercializar la innovaci\u00f3n consiste en mucho m\u00e1s que establecer el clima adecuado. Si bien esto puede parecer obvio, la mayor\u00eda de las empresas err\u00f3neamente entienden la innovaci\u00f3n como un fen\u00f3meno impulsado por la creatividad. Cuando tratan de arreglar el problema, los l\u00edderes corporativos comienzan con seminarios de creatividad y un sentimiento de culpa por no haber sabido fomentarla.<br>\nSi bien la creatividad es un elemento clave en el modelo, tan s\u00f3lo es una de las cuatro partes del proceso de innovaci\u00f3n. A menudo fracasan los esfuerzos por potenciar la innovaci\u00f3n s\u00f3lo fomentando la creatividad. Un diagn\u00f3stico exhaustivo indicar\u00e1 si tras un proceso ineficaz de innovaci\u00f3n existen deficiencias en cualquiera de las cuatro partes del modelo: creatividad, enfoque en el consumidor, administraci\u00f3n de la cartera o ejecuci\u00f3n de proyectos.<br>\nLa mejor soluci\u00f3n, a fin de cuentas, es hol\u00edstica: integrar la administraci\u00f3n de la innovaci\u00f3n a lo largo y ancho de una firma por medio de direcci\u00f3n y liderazgo expl\u00edcitos y estrat\u00e9gicos, enfoque claro, recursos apropiados y una magn\u00edfica ejecuci\u00f3n.<br>\n<strong><span style=\"text-decoration: underline;\">RECUADRO:<\/span><\/strong><\/p>\n<p align=\"center\"><strong>Criterios para la innovaci\u00f3n revolucionaria*<\/strong><\/p>\n<p><strong><em>1. Intensifique la creatividad,<\/em><\/strong> buscando trascender las fronteras de los mercados actuales o pensando en nuevos sistemas empresariales. Esto exige que las empresas organicen su proceso de innovaci\u00f3n de modo que detecten oportunidades de espacios en blanco: necesidades de los clientes posibles a futuro en conjunci\u00f3n con tecnolog\u00edas de punta.<br>\n<strong><em>2. Enriquezca el proceso de generaci\u00f3n de ideas por medio de la intimidad entre cliente y proveedor<\/em>. <\/strong>Incluye dos metas:<br>\na)\u00a0\u00a0\u00a0 Desarrollar informaci\u00f3n avanzada, obtenida de los proveedores, a fin de lograr una ventaja competitiva.<br>\nb)\u00a0\u00a0 Entender las necesidades fundamentales de los segmentos de clientes m\u00e1s deseables.<br>\n<strong><em>3. Proteja sus ideas de clich\u00e9s que limitan,<\/em><\/strong> sofocan r\u00e1pidamente el entusiasmo y deber\u00edan quedar prohibidos del vocabulario empresarial.<br>\n<strong><em>4. Equilibre las consideraciones estrat\u00e9gicas y t\u00e1cticas de la administraci\u00f3n de la cartera, <\/em><\/strong>este punto tiene tres prioridades:<br>\na)\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0Impacto econ\u00f3mico: ab\u00f3quese a proyectos cuyo atractivo comercial tenga que ver con la innovaci\u00f3n revolucionaria.<br>\nb)\u00a0\u00a0 Adecuaci\u00f3n estrat\u00e9gica: alinee la selecci\u00f3n del proyecto con prioridades estrat\u00e9gicas y de mercado. Optimice la selecci\u00f3n del proyecto, y efect\u00fae <em>trade-offs<\/em><strong> <\/strong>expl\u00edcitos.<br>\nc)\u00a0\u00a0\u00a0 Planeaci\u00f3n: equilibre la carga de trabajo del proyecto con las capacidades y habilidades de que disponga.<br>\n<strong><em>5. Sincronice la administraci\u00f3n del programa:<\/em><\/strong><em> <\/em><\/p>\n<ul>\n<li>Desarrolle c\u00e9lulas de trabajo que funcionen con la eficiencia de una planta fabril, a fin de maximizar la productividad.<\/li>\n<li>Integre el flujo del trabajo y la informaci\u00f3n en un sistema de inform\u00e1tica que englobe a toda la organizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><em>6. Enf\u00f3quese en la aplicaci\u00f3n de la tecnolog\u00eda y m\u00eddala<\/em> <\/strong>para lograr lo siguiente:<\/p>\n<ul>\n<li>Investigaci\u00f3n b\u00e1sica y desarrollo avanzado.<\/li>\n<li>Desarrollo y aplicaci\u00f3n de componentes y subsistemas comunes.<\/li>\n<li>Generaci\u00f3n de aptitudes fundamentales.<\/li>\n<li>Administraci\u00f3n de procesos, sistemas, herramientas y est\u00e1ndares comunes.<\/li>\n<li>Mantener la investigaci\u00f3n independiente del desarrollo, en la fase de ejecuci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Los criterios anteriores apuntan a esta m\u00e1xima: a fin de crecer por medio de la innovaci\u00f3n, el director debe ser capaz de enfocarse en cualquiera de los cuatro principios orientadores del proceso de innovaci\u00f3n que exija especial atenci\u00f3n, pero al mismo tiempo mantener una visi\u00f3n integral del sistema en su conjunto.<\/p>\n<p align=\"right\">* Resumen del m\u00e9todo para mejorar eficiencia y efectividad<\/p>\n<p align=\"right\">en la innovaci\u00f3n, desarrollado por <em>A.T. Kearney.<\/em><\/p>\n<p><em>datos<\/em><strong>curriculares:<\/strong><br>\n* Robert Pethick: Vicepresidente de la oficina de A.T. Kearney en Los \u00c1ngeles, y l\u00edder de las actividades de la firma en el \u00e1rea de innovaci\u00f3n y desarrollo de nuevos productos. Durante m\u00e1s de 15 a\u00f1os ha atendido clientes del sector automotriz, de consumo, aeron\u00e1utica espacial y defensa. Tambi\u00e9n es un experto en estrategia de comercializaci\u00f3n, efectividad organizacional, y en optimizaci\u00f3n de ingenier\u00eda y procesos de manufactura.<br>\n** John Ciacchella: Uno de los directores de la oficina de A.T. Kearney en San Francisco. Con sus aportaciones, ha dirigido la actividad de la firma en innovaci\u00f3n y desarrollo de nuevos productos. Tiene 15 a\u00f1os de experiencia como consultor industrial y gerencial gracias a su trabajo con compa\u00f1\u00edas l\u00edderes en electr\u00f3nica, productos de consumo e industriales en las \u00e1reas de transformaci\u00f3n de negocios, tecnolog\u00eda, estrategia de mercados y desarrollo de nuevos negocios y productos.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24712\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Innovaciones revolucionarias en productos, servicios o enfoques para atender mercados permiten ganancias e ingresos nuevos e insospechados, pero para destacar del mont&oacute;n, una empresa tiene que salir de su &laquo;zona de confort&raquo;. 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