{"id":24711,"date":"2000-03-01T00:00:00","date_gmt":"2000-03-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=24711"},"modified":"2000-03-01T00:00:00","modified_gmt":"2000-03-01T00:00:00","slug":"capital_intelectual_el_verdadero_capital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2000\/03\/01\/capital_intelectual_el_verdadero_capital\/","title":{"rendered":"Capital intelectual, el verdadero capital"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24711\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>La gesti\u00f3n empresarial ha pasado de reconocer la importancia de los inversionistas y financieros a advertir el valor de clientes y aquellos que trabajan en la empresa. De frases conceptuales como \u00abla gente es nuestro mejor activo\u00bb y \u00abla empresa vale por lo que su gente sabe, cuando lo que sabe lo aplica con efectividad\u00bb surgi\u00f3 el reconocimiento a la administraci\u00f3n del conocimiento y, eventualmente, a unir personas y conocimiento, y empezar a hablar de capital intelectual.<br>\nQuiz\u00e1 la definici\u00f3n m\u00e1s adecuada apareci\u00f3 en 1996 en el European Management Journal, donde Leif Edvinsson y Pat Sullivan lo definen como: \u00ab\u2026conocimiento que puede ser convertido en valor\u00bb. Otros autores lo definen como los activos intangibles de la empresa o la diferencia entre el valor en libros y el valor de la empresa en el mercado para el caso de empresas p\u00fablicas, aunque algunos arguyen que adem\u00e1s del capital intelectual hay otros activos intangibles.<br>\nEn realidad no importa la definici\u00f3n que se adopte, lo innegable es la enorme relevancia que el concepto posee actualmente entre todas las empresas que quieren incrementar, o por lo menos mantener, su competitividad, particularmente en M\u00e9xico donde las repetidas crisis han hecho que muchas descuiden este valioso capital. Pocas empresas tienen una funci\u00f3n de desarrollo de sus recursos humanos y menos a\u00fan una funci\u00f3n t\u00e9cnica clara, entendida como la responsable del conocimiento y desarrollo de su gente.<br>\nAunque muchos dicen que el personal y el conocimiento son sus activos m\u00e1s valiosos, en la gran mayor\u00eda de los casos es lo que se sacrifica, cambia o desperdicia con mayor facilidad. Es m\u00e1s sencillo despedir a un grupo de gente sin preocuparse por conservar su experiencia y conocimiento que cambiar los escritorios o computadoras viejas, por no hablar de otros activos.<br>\nSe realizan esfuerzos a nivel mundial orientados principalmente a reconocer el valor agregado que puede ofrecer el capital intelectual de una empresa en bolsa, fusiones y adquisiciones. Este inter\u00e9s se centra en proporcionar a la empresa una herramienta que le permita medir su capital intelectual en un momento dado y medir la variaci\u00f3n de un per\u00edodo a otro, para poder generar programas de mejora continua.<br>\nA diferencia de la literatura disponible que se concentra m\u00e1s en la opini\u00f3n de los clientes y en la satisfacci\u00f3n del personal, preferimos instrumentos m\u00e1s b\u00e1sicos para poder definir y medir el valor del capital intelectual, monitorear su avance entre per\u00edodos y ofrecer una metodolog\u00eda, aunque todav\u00eda imprecisa y exploratoria, para medir los avances de la empresa y cuidar su capital intelectual (que se deprecia a una velocidad de por lo menos un tercio cada a\u00f1o).<br>\nLos m\u00e9todos recomendados para certificarse (ISO 9000, 14000 y 18000), no estipulan la conveniencia de asignar la responsabilidad de coordinar estos esfuerzos a un responsable, como es nuestra propuesta.<br>\nReconocer la existencia del capital intelectual y de la funci\u00f3n t\u00e9cnica no implica necesariamente el desembolso de un gasto adicional, y el tiempo que se distrae al personal de la organizaci\u00f3n en estas funciones se recompensa con creces a trav\u00e9s de resultados positivos e, incluso, en la liberaci\u00f3n de tiempo valioso para otras actividades.<br>\nEn el Centro Mexicano de Gesti\u00f3n Empresarial (CEMGEM) trabajamos con las siguientes definiciones:<br>\n* Los datos son factuales, num\u00e9ricos y sin una relaci\u00f3n congruente entre ellos. Con frecuencia los reportes de las empresas se llenan de datos triviales e irrelevantes para la toma de decisiones.<br>\n* Los datos relevantes se seleccionan; se define qui\u00e9n y c\u00f3mo debe obtenerlos y reportarlos, y se procesan comparando (midiendo) contra las expectativas para esos mismos indicadores. Desviaciones o confirmaciones, repetitividad o cambios, secuencias\u2026 se convierten en informaci\u00f3n (mejor que lo esperado, m\u00e1s bajo que lo estimado, mayor que hace un mes, etc\u00e9tera).<br>\n* El an\u00e1lisis de esas desviaciones contra lo esperado constituye la base para poder tomar decisiones inteligentes. Es necesario estar atentos a las desviaciones favorables (deseables) para entender qu\u00e9 es lo que las causa y capitalizarlo, ampliando esa mejora; e identificar y analizar las desviaciones desfavorables (indeseables) para corregirlas cuanto antes y evitar su repetici\u00f3n.<br>\n* La informaci\u00f3n se analiza apoy\u00e1ndose en las interrelaciones te\u00f3ricas que definen el comportamiento de ciertas variables y permiten predecir ese comportamiento bajo otras circunstancias o tiempos. Cuando estas interrelaciones causa-efecto se confirman, van constituyendo el conocimiento. Un buen conocimiento permite planear las estrategias con mayor certeza.<br>\n* Cuando este conocimiento se documenta ordenadamente, para poder consultarlo con facilidad, y cuando el personal se acostumbra a compartir sus experiencias y convertirlas en conocimiento, se va formando capital intelectual.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PROCESAMIENTO DE DATOS PARA GENERAR INFORMACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p class=\"subtit\">El procesamiento de datos en una organizaci\u00f3n se hace normalmente de forma intuitiva y desordenada. Para poder acumularlo y compartirlo con mayor efectividad, ayuda tener claridad organizacional: una relaci\u00f3n biun\u00edvoca entre gente y \u00e1rea de especializaci\u00f3n. Si se constituyen comit\u00e9s de conocimiento que se encarguen de un tema en particular, la organizaci\u00f3n podr\u00e1 referir a cada comit\u00e9 los datos pertinentes y tambi\u00e9n hacer consultas sobre ese tema.<\/p>\n<p>No se puede mejorar lo que no se puede medir, por lo que la mejor forma de acelerar el procesamiento de datos para obtener informaci\u00f3n es la definici\u00f3n de indicadores clave de desempe\u00f1o o gesti\u00f3n, que son datos generados por experiencia propia o tomados de otras experiencias (benchmarking o referenciaci\u00f3n) y que servir\u00e1n de punto de comparaci\u00f3n o referencia. Estos indicadores son adem\u00e1s grandes motivadores, ya que est\u00e1 comprobado que la gente se esfuerza por superar indicadores cuantitativos claros y f\u00e1ciles de medir, aunque no conlleven una recompensa material.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>GENERAR CONOCIMIENTO<\/strong><\/p>\n<p>Lo que distingue claramente al te\u00f3rico del emp\u00edrico es la capacidad de anticipar respuestas diferentes a comportamientos distintos. Cuando un mercado o un proceso evolucionan en forma lenta y continua es m\u00e1s f\u00e1cil predecir el comportamiento por extrapolaci\u00f3n y la experiencia pr\u00e1ctica resulta muy valiosa.<br>\nSin embargo, cuando se dan cambios discretos, se generan cambios turbulentos, o se introducen nuevas variables en el proceso, resulta imprescindible conocer las interrelaciones te\u00f3ricas para entender lo que est\u00e1 pasando y poder predecir lo que puede ocurrir bajo diferentes alternativas. En M\u00e9xico, las \u00faltimas dos d\u00e9cadas se han caracterizado por constantes cambios de direcci\u00f3n, nuevas variables y acceso a tecnolog\u00edas de punta.<br>\nEs importante asistir a la universidad y tomar los cursos de una carrera con bases s\u00f3lidas; profundizar en el conocimiento te\u00f3rico y entenderlo bien. Cuando nos aventuramos en un campo nuevo es conveniente seguir la metodolog\u00eda usual de la mejora continua; a trav\u00e9s de un an\u00e1lisis de Pareto se identifican las desviaciones m\u00e1s frecuentes, para concentrarse primero en ellas, y por medio de un an\u00e1lisis de Ishikawa, se analizan las causas de cada uno de los efectos importantes, diferenciando las causas principales de las subsidiarias. De ser posible, se va desarrollando un an\u00e1lisis de modo y efecto de las fallas o desviaciones para cuantificar los coeficientes que regulan esa interrelaci\u00f3n.<br>\nAs\u00ed se re\u00fane informaci\u00f3n relevante para un campo de conocimiento y se construye un \u00abparadigma\u00bb, es decir, el conjunto de interrelaciones que permitir\u00e1n definir los problemas y anticipar el comportamiento de realidades futuras. Se establecen criterios y objetivos, y se dise\u00f1a un sistema de medici\u00f3n y monitoreo. Cuando el paradigma se va confirmando en todas sus interrelaciones (tanto las que s\u00ed son como las que nos son), nace una teor\u00eda apoyada en \u00e9l.<br>\n<strong>DECISIONES BASADAS EN CAUSA-EFECTO<\/strong><br>\nLos procesos de toma de decisiones formales se basan en la heur\u00edstica: se analizan todas las alternativas, se sintetizan las mejores opciones y se vuelve a repetir el proceso para decisiones sucesivas (objetivos \u00ae estrategias \u00ae t\u00e1cticas). Usualmente nos enfrentamos a un exceso de datos de los cuales s\u00f3lo algunos son relevantes para la decisi\u00f3n a tomar o la soluci\u00f3n formal del problema, a diferencia de los casos de estudio y los ejercicios donde, por limitaciones naturales de la narrativa, se suelen incorporar nada m\u00e1s los datos relevantes y \u00e9stos se presentan completos.<br>\nPor eso, el primer paso en la definici\u00f3n de un problema incluye una cuidadosa revisi\u00f3n de los datos e informaci\u00f3n disponibles y una selecci\u00f3n de lo relevante. Cuando no se dispone de un dato preciso (y necesario) habr\u00e1 que estimarlo; se puede llegar a buenas soluciones con datos aproximados, siempre y cuando la l\u00f3gica sea s\u00f3lida.<br>\nEs importante ayudar a ejecutivos y operadores que se f\u00edan de sus decisiones intuitivas a explicitar sus suposiciones y compararlas con modelos te\u00f3ricos y\/o simuladores de esa teor\u00eda. Este proceso ayuda al emp\u00edrico a utilizar el lenguaje formal de esa disciplina para estructurar su conocimiento y cuantificar, aunque sea aproximadamente, las interrelaciones percibidas.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>DEFINICI\u00d3N DE CAPITAL INTELECTUAL<\/strong><\/p>\n<p>De la experiencia pr\u00e1ctica que ha ido acumulando CEMGEM, se propone identificar al capital intelectual con las cinco dimensiones siguientes:<br>\n1. Universo de conocimiento. El ISO 9000 sugiere una forma muy clara de identificar el universo del conocimiento. Las mejores empresas confiables, de gran tama\u00f1o, pueden requerir de 1,000 a 1,500 documentos independientes.<br>\nLa forma m\u00e1s efectiva de llevar a cabo la documentaci\u00f3n, una vez definido el universo, es la constituci\u00f3n de comit\u00e9s de conocimiento y la programaci\u00f3n, de manera que en 18 meses se termine la documentaci\u00f3n primera y se empiece el proceso de actualizar unos cuantos documentos cada mes. Para la actualizaci\u00f3n se recomienda generar tres archivos para cada documento: la versi\u00f3n actual en vigor; las versiones anteriores, estudiadas y descartadas o aplicadas y sustituidas, junto con las razones para ello; y donde se guarden las sugerencias de cambios y desarrollos externos relevantes.<br>\nLa mejor forma de medir esta actividad es por medio del porcentaje de documentos ya terminados o en proceso.<br>\n2. Competencias del personal. Corresponden a las habilidades del personal para actuar en diferentes situaciones. Incluye habilidades, educaci\u00f3n, experiencia, conocimiento y valores, as\u00ed como habilidades sociales. Las competencias no pueden ser propiedad de nadie excepto de la persona que las posee. As\u00ed como la empresa busca generar dividendos para reinvertir sus recursos financieros, no para descapitalizarla, debe buscar retener al personal, mantener su inter\u00e9s en una l\u00ednea de especialidad y ofrecerle oportunidades de desarrollo. Las personas son los \u00fanicos verdaderos agentes en los negocios; todos los activos y estructuras, sean productos tangibles o relaciones intangibles, son resultado de la acci\u00f3n humana y dependen al final de la gente para continuar existiendo. Los individuos son los que crean las estructuras internas y externas para relacionarse y expresarse.<br>\nSi la empresa no utiliza una definici\u00f3n clara de competencias para definir el conocimiento requerido por cada puesto, as\u00ed como reactivos simples para evaluar si la persona cumple con las competencias del puesto, es recomendable dise\u00f1ar un enfoque simplificado. Se debe empezar por reconocer el peso y la importancia del conocimiento en cada puesto para avanzar en su adquisici\u00f3n. Un buen orden de magnitud es utilizar unas diez competencias por puesto y correlacionarlas con los centenares de paquetes mencionados en el punto anterior; establecer un programa que indique qu\u00e9 paquetes deben ser conocidos por cada persona que ocupe ese puesto, c\u00f3mo capacitarla y c\u00f3mo medir su actualizaci\u00f3n.<br>\nSe mide el avance por el porcentaje de competencias y paquetes que cada persona domina de su puesto y por el avance en capacitarla en aquellos que no dominaba.<br>\nPara la actualizaci\u00f3n se sugiere fomentar la creaci\u00f3n de clubes tecnol\u00f3gicos para cada tema, al que deben concurrir (f\u00edsica o virtualmente) tres o cuatro veces al a\u00f1o, adem\u00e1s de la constante comunicaci\u00f3n entre ellos; asimismo, fomentar que el personal de la empresa imparta cursillos internos y conferencias externas ante los p\u00fablicos id\u00f3neos (establece un buen posicionamiento de la empresa y buena imagen t\u00e9cnica, que redunda en la atracci\u00f3n de buenos candidatos para ser contratados y valor agregado para los clientes).<br>\n3. Coeficiente de inter\u00e9s. Se propone desarrollar un coeficiente de inter\u00e9s por el autoaprendizaje, que mida el \u00abhambre de conocimiento\u00bb de la gente; su deseo de aprender, dedicar m\u00e1s tiempo a leer, investigar, navegar en Internet, participar en reuniones t\u00e9cnicas\u2026<br>\nSe ha demostrado que, desde la primaria, la gente aprende lo que le interesa y no lo que se le ense\u00f1a, sin importar que en lo primero no haya un esfuerzo formal de ense\u00f1anza.<br>\nPor lo tanto, mientras no se logre incluir en esta lista selecta todo lo que la empresa quiere que aprendan, el esfuerzo ser\u00e1 poco fruct\u00edfero.<br>\nEste coeficiente de inter\u00e9s est\u00e1 en funci\u00f3n del reconocimiento al conocimiento que tiene la empresa, del sistema de consecuencias (status, pagos, diplomas, promociones\u2026), de los recursos asignados para adquirir y mejorar el conocimiento, por lo que no se puede improvisar ni falsear. No hemos encontrado una forma sencilla y comparable de medir este coeficiente, pero somos conscientes de su importancia, en particular para fomentar la innovaci\u00f3n.<br>\n4. Resultados (estructura interna). Ayuda mucho cuando se relaciona el conocimiento con los resultados. Se recomienda descartar la relaci\u00f3n directa con los resultados econ\u00f3micos globales, porque \u00e9stos dependen de otras variables, muchas de ellas ex\u00f3genas, y se corre el riesgo de llegar a conclusiones err\u00f3neas y peligrosas (por ejemplo, obtener menos utilidades en un per\u00edodo en el que se ha trabajado m\u00e1s intensamente en aumentar el capital intelectual).<br>\nSi se relaciona una reducci\u00f3n del n\u00famero de quejas de servicio con un mejor entrenamiento de la gente de servicio, la satisfacci\u00f3n del cliente en funci\u00f3n de los \u00edndices de calidad y de oportunidad de entregas, o del porcentaje de satisfacci\u00f3n del valor en uso del cliente, se puede llegar a mediciones cuantitativas que, aunque parciales, son precisas y confiables, y ayudan a entender la relaci\u00f3n esfuerzo\/beneficio. Junto con ellas, se pueden adoptar \u00edndices de evaluaci\u00f3n de desempe\u00f1o tecnol\u00f3gico o intelectual, como el n\u00famero de trabajos originales publicados o presentados en reuniones, patentes, etc\u00e9tera.<br>\n5. Posicionamiento (estructura externa). Bajo este concepto se sugiere incluir no s\u00f3lo los resultados de largo plazo, que son los que posicionan a la empresa en el mercado, como sujeto de cr\u00e9dito o empleador deseable, sino conceptos m\u00e1s abstractos como autoestima, orgullo de grupo, dignidad, \u00e9tica, est\u00edmulo particular que conlleva ser l\u00edder en un campo. Son conceptos dif\u00edciles de medir, pero es necesario trabajar sobre ellos porque son el mejor reflejo de la realidad.<br>\n<strong>APLICACI\u00d3N DE LA MEDICI\u00d3N<\/strong><br>\nAunque de forma incipiente, con una mezcla abstracta y conceptual adem\u00e1s de los indicadores medibles, se va creando un marco de referencia para evaluar a las empresas competentes (a diferencia de las confiables), aprobar proyectos de apoyo, refinar estrategias nacionales y sectoriales, y monitorear la bondad relativa de un enfoque u otro.<br>\nNo se ha encontrado c\u00f3mo asignar a la administraci\u00f3n del conocimiento un valor monetario. Un factor es la velocidad de cambio en los activos intangibles, otro es la dificultad de convertir acciones a dinero. El dinero es solamente procurado a trav\u00e9s del esfuerzo humano y los viejos sistemas de contabilidad arrojan poca luz en los procesos vitales dentro de las organizaciones cuyos activos son, en gran medida, no monetarios e intangibles.<br>\nSi se logra generar cursos y talleres sobre estos temas e involucrar a m\u00e1s gente en la discusi\u00f3n de los m\u00e9ritos relativos de cada enfoque, se ayuda a tomar conciencia de la importancia para M\u00e9xico de formar un capital intelectual propio, que quiz\u00e1 sea poco rico en nuevas patentes, procesos revolucionarios o productos innovadores, pero que ayude a identificar la vocaci\u00f3n de las empresas mexicanas, probablemente como generadoras de ideas tecnol\u00f3gicamente s\u00f3lidas, traducidas en productos durables, confiables, amables y agradables a los sentidos, de buena relaci\u00f3n valor\/precio, con buen apoyo de servicio, de buena vida \u00fatil.<br>\nHabr\u00e1 que desarrollar reactivos psicom\u00e9tricos que identifiquen a la gente interesada en adquirir conocimiento y profundizar en temas, a diferencia de los generalistas interesados en la gesti\u00f3n global. De la misma manera, tendr\u00e1n que identificarse los elementos que propicien un entorno promotor de la adquisici\u00f3n de conocimiento en la sociedad y en las empresas en particular.<br>\n<strong>FUNCIONES CLAVE<\/strong><br>\nPara poder identificar qu\u00e9 conocimiento se debe adquirir, es necesario primero definir el universo requerido por la empresa.<br>\nEn muchas organizaciones, dependiendo de su giro y\/o de la preferencia de sus accionistas y directivos, se maneja en forma aislada alguna de las funciones que se enlistan a continuaci\u00f3n y que en nuestra opini\u00f3n constituyen el centro de la funci\u00f3n t\u00e9cnica y de desarrollo que requiere toda organizaci\u00f3n competente. La experiencia pr\u00e1ctica de quienes han tenido \u00e9xito, sugiere que una de las mejores alternativas es agrupar todas ellas por lo menos bajo un mismo programa, cuando no es factible en el corto plazo agruparlas bajo un solo responsable. Las funciones t\u00edpicas que se manejan son:<br>\n* Calidad. Se busca esencialmente reforzar la confiabilidad de la empresa a los ojos del cliente, a trav\u00e9s de una certificaci\u00f3n o bien adoptando el modelo de calidad. Una buena forma de iniciar los esfuerzos es a trav\u00e9s de la elaboraci\u00f3n de matrices de diagn\u00f3stico y su aplicaci\u00f3n interna con auditor\u00edas y reconocimientos de la alta direcci\u00f3n, a modo de concurso interno.<br>\n* Capital intelectual. Las empresas l\u00edderes dan mucho peso a la generaci\u00f3n de carreras t\u00e9cnicas, a la creaci\u00f3n de una \u00abmasa cr\u00edtica\u00bb de expertos y a la continuidad del personal en la empresa, a trav\u00e9s de promociones y otros incentivos, adem\u00e1s de la metodolog\u00eda cl\u00e1sica de ISO 9000 y 14000 de documentar y auditar.<br>\n* Desarrollo humano. En la actualidad se busca que cada empleado entienda que es totalmente responsable de su desarrollo; la empresa se compromete a brindarle oportunidades y reconocimientos a sus logros, pero ya no se compromete a \u00abcapacitarlo\u00bb en forma paternalista. Para lograr el autodesarrollo es imprescindible que el empleado conozca, entienda y conf\u00ede en un \u00abmapa\u00bb de las posibles alternativas de su carrera y las consecuencias en cada caso.<br>\n* Desarrollo tecnol\u00f3gico. Un buen desarrollo tecnol\u00f3gico se construye sobre bases firmes; no se pueden saltar pasos e ir directamente a innovar si no se tiene antes bien documentado, procedimentado y auditado el universo de conocimiento con el cual opera la empresa. Se evita as\u00ed perder conocimiento cuando un empleado cambia de puesto o se va de la empresa; de esta forma, se puede experimentar con m\u00e1s tranquilidad y regresar a lo probado si lo nuevo no funciona. Se requiere de un grupo de expertos que tengan, entre otras funciones, la responsabilidad de actualizar el conocimiento y proponer cambios y mejoras, involucrando siempre a todo el personal de la l\u00ednea.<br>\n* Seguridad industrial. Se concentra en dos ramas: evitar y corregir acciones inseguras. Es m\u00e1s f\u00e1cil detectar, contabilizar y corregir acciones inseguras, que son est\u00e1ticas, que las acciones, que son temporales y cambian cuando el individuo se siente vigilado. La manera de evitar acciones inseguras se basa m\u00e1s en explicar a la gente las consecuencias negativas de una acci\u00f3n insegura, los riesgos que se corren y la forma sencilla de evitarlos.<br>\n* Ecolog\u00eda. La conciencia mundial de la necesidad de tener un desarrollo sustentable, para heredar a las siguientes generaciones un mundo si no mejor, por lo menos igual, se ha arraigado ya en las empresas de los pa\u00edses avanzados. Como m\u00ednimo, la empresa debe buscar tener buena imagen ante su comunidad y ante los clientes actuales y potenciales, en cuanto que no sea depredadora de su entorno ni desperdicie recursos. El lema central de este esfuerzo es reducir, reusar, reciclar, actividades que redundan de inmediato en beneficio de utilidades de la empresa, adem\u00e1s de otras consideraciones subjetivas.<br>\nEst\u00e1 bien documentado que la experiencia pr\u00e1ctica muestra mejores resultados con un esfuerzo continuo y mantenido, aunque sea de baja intensidad, que con los t\u00edpicos programas de alto perfil que est\u00e1n de moda una temporada y luego se abandonan, o se operan a jalones. Para lograr mantener la continuidad y tenacidad del esfuerzo, la pr\u00e1ctica com\u00fan es asignar a un responsable que act\u00faa como secretario t\u00e9cnico sin pretender conocer m\u00e1s que los dem\u00e1s ni detentar mayor autoridad, porque el \u00e9xito de este esfuerzo depende en un 100% de que los lleve a cabo la gente de la l\u00ednea, que es quien sabe y tiene capacidad para hacer que las cosas sucedan. (Resumen del art\u00edculo publicado en la Revista Calidad Total. Perspectivas Dos\/99).<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24711\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>&iquest;C&oacute;mo cuidar el capital intelectual de una empresa si es un activo intangible? 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