{"id":24612,"date":"2000-01-01T00:00:00","date_gmt":"2000-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=24612"},"modified":"2023-11-08T06:07:28","modified_gmt":"2023-11-08T11:07:28","slug":"creatividad_en_la_empresa_trampas_falacias_y_ambitos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2000\/01\/01\/creatividad_en_la_empresa_trampas_falacias_y_ambitos\/","title":{"rendered":"Creatividad en la empresa: trampas, falacias y \u00e1mbitos"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24612\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><strong>I. TRAMPAS QUE SE OPONEN A LA CREATIVIDAD<\/strong><br>\n<strong>TRAMPA DEL ANCLA O DEL STATUS QUO<\/strong><br>\nEn su c\u00e9lebre obra \u00abLa edad de la paradoja\u00bb, Charles Handy, afirma que el ejecutivo que tiene aut\u00e9ntico coraje jam\u00e1s se deja conducir por la rutina. Pudiera parecer, durante los tiempos de bonanza, que seguir la rutina es el camino seguro para avanzar de manera indefinida. Por otra parte, el atenerse a lo existente y no cambiar, es una manera c\u00f3moda de evadir los riesgos de una decisi\u00f3n.<br>\nNo obstante, si se considera con objetividad que, de facto, con rutina no hay ni puede haber un ascenso permanente, \u00e9sta implica siempre una ilusi\u00f3n y una trampa podr\u00eda denominarse la trampa del ancla o del status quo, de tal modo que tarde o temprano provoca un descenso en la actividad y en la eficiencia de la organizaci\u00f3n.<br>\nLa verdadera creatividad aparece precisamente cuando se piensa en una acci\u00f3n que rompa la posible rutina descendente. Handy dec\u00eda que toda trayectoria tiene un eclipse, y que la creatividad debe aparecer precisamente cuando el eclipse todav\u00eda no ha llegado, puesto que de otra manera la rutina desembocar\u00e1 necesariamente en el desastre.<br>\nAhora bien, no se trata de un problema planteado en t\u00e9rminos exclusivamente te\u00f3ricos: \u00bfqu\u00e9 se debe hacer? Adem\u00e1s de las dificultades propiamente intelectuales, la creatividad pone en juego h\u00e1bitos personales. No s\u00f3lo hay que saber qu\u00e9 hacer, es preciso tener la suficiente valent\u00eda para hacerlo efectivamente.<br>\n\u00bfPor qu\u00e9 hablamos de valent\u00eda? Porque el gerente siempre se encuentra en el borde de una barranca, y por lo mismo no puede dejar para despu\u00e9s la interrogante sobre lo que har\u00e1 cuando se encuentre en la orilla. Por el contrario, la creatividad en la direcci\u00f3n consiste en considerar con decisi\u00f3n el futuro ahora, con el objeto de definir lo que ocurrir\u00e1 ma\u00f1ana.<br>\nAl presente, somos testigos del declive de aquellas personas que esperaron los acontecimientos sin hacer nada, puesto que hasta ese momento todo iba bien. En cambio, quienes no se conformaron con la aparente continuidad de las ganancias y se decidieron a empezar una reconversi\u00f3n o una recapitalizaci\u00f3n, ahora cosechan resultados, aunque al principio \u00e9stos hayan parecido menores.<br>\nLa puesta en marcha de la creatividad es particularmente dif\u00edcil cuando se tiene que presentar un balance en una fecha determinada. De momento importa advertir que el gerente puede anticipar sus decisiones en provecho de la organizaci\u00f3n antes de afrontar los resultados ofrecidos por la contabilidad.<br>\nDesde esta perspectiva, la creatividad depende del arrojo, y depende adem\u00e1s del alcance de nuestra previsi\u00f3n. En efecto, la mayor parte de los resortes de la creatividad radican en la anticipaci\u00f3n. La creatividad no significa crear muchas cosas al mismo tiempo. Ser creativo significa ante todo anticiparse a un futuro deseable y posible, y actuar en consecuencia.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>TRAMPA DE LOS COSTOS SUBTERR\u00c1NEOS<\/strong><\/p>\n<p>Hay acciones realizadas por la gerencia que en alg\u00fan tiempo parecieron acertadas y afortunadas, y cambiarlas posteriormente significar\u00eda reconocer un error. Si el arrojo es la cualidad que implica la anticipaci\u00f3n creativa, ahora se requiere la humildad.<br>\nEvidentemente, la gente que toma decisiones se equivoca. De hecho, el porcentaje de equivocaciones es sumamente elevado. Afortunadamente, para que haya un negocio, basta que el porcentaje de equivocaciones sea m\u00e1s bajo que el porcentaje de aciertos. Lo que no es posible es una decisi\u00f3n absolutamente desprovista de errores, al igual que un individuo carente de defectos.<br>\nSi no se asume este hecho, o si cuesta trabajo reconocerlo, entonces se presenta la trampa de los costos subterr\u00e1neos o de los errores escondidos. Esta trampa consiste en evitar una decisi\u00f3n distinta a la que se hab\u00eda tomado anteriormente, porque ello equivaldr\u00eda a poner de manifiesto los costos que ocasion\u00f3 una equivocaci\u00f3n, y que son entonces denunciados inevitablemente en el balance.<br>\nEs obvio que a ning\u00fan gerente le entusiasma la idea de hacer p\u00fablico, aunque sea en el espacio reducido de su empresa, un balance que proclame a viva voz los graves errores cometidos durante un determinado lapso [de tiempo]. Ante esta posibilidad, no es extra\u00f1o que el gerente reaccione tratando de convencerse a s\u00ed mismo de que no ha habido equivocaciones, de que el curso de la organizaci\u00f3n es el adecuado, y por tanto no hay que modificarlo.<br>\n\u00bfNo somos testigos de esta clase de actitud cuando observamos el comportamiento de bancos o empresarios que otorgaron equivocadamente un cr\u00e9dito, y ante la falta de cumplimiento del cliente, tratan de ayudarle lo m\u00e1s posible \u00fanicamente para mitigar u ocultar su error? En M\u00e9xico, el FOBAPROA puede ser una buena expresi\u00f3n de la trampa de errores escondidos o costos subterr\u00e1neos. Podr\u00eda al contrario seguirse el ejemplo de los bancos extranjeros, en los cuales quien otorga el cr\u00e9dito no es quien se encarga de cobrarlo. Pero tal vez ser\u00eda m\u00e1s acertado seguir el consejo de un ocurrente intelectual franc\u00e9s, Buffette, quien recomendaba: \u00absi te das cuenta de que est\u00e1s en un hoyo, lo primero que debes hacer es dejar de cavar\u00bb.<br>\nAhora bien, si se ha de actuar de manera tal que el reconocimiento honesto de una equivocaci\u00f3n sea el camino correcto para enderezar una situaci\u00f3n, es porque el director asume la responsabilidad no s\u00f3lo de sus aciertos lo cual es f\u00e1cil, sino tambi\u00e9n de sus errores. Lo que no es v\u00e1lido ni \u00e9tico es \u00abjugar con dos barajas\u00bb, cosechando los \u00e9xitos cuando las cosas salen bien, y enterrando los fracasos cuando las cosas salen mal.<br>\n\u00bfC\u00f3mo sabemos si nos encontramos en una situaci\u00f3n dif\u00edcil, en un \u00abhoyo\u00bb? El s\u00edntoma m\u00e1s claro de una situaci\u00f3n precaria es la disminuci\u00f3n dr\u00e1stica del propio panorama de visi\u00f3n: cuando no se ve con claridad qu\u00e9 depara el futuro, o cuando de plano ya no se ve absolutamente nada excepto el descenso inevitable.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>TRAMPA DE LA REAFIRMACI\u00d3N DE LA EVIDENCIA<\/strong><\/p>\n<p>M\u00e1s peligrosa que la trampa de los costos subterr\u00e1neos que hemos considerado, es la trampa de la reafirmaci\u00f3n de la evidencia. Aqu\u00e9lla consist\u00eda en ocultar los errores, esta \u00faltima consiste en querer demostrar, a toda costa, que la decisi\u00f3n tomada ha sido correcta. Es lo que se llama verificaci\u00f3n de la hip\u00f3tesis: tenemos una hip\u00f3tesis, decidimos conforme a ella, y buscamos todos los hechos que concedan raz\u00f3n a nuestra hip\u00f3tesis.<br>\nAhora bien, para que la creatividad se despliegue libremente es preciso adoptar una postura inversa: no hay que trabajar bajo el esquema de la verificaci\u00f3n de la hip\u00f3tesis, sino bajo el de la falsificaci\u00f3n de la hip\u00f3tesis.<br>\nUno de los fil\u00f3sofos de mayor categor\u00eda en este siglo, Karl Popper, dec\u00eda que cuando se tiene la asunci\u00f3n de una hip\u00f3tesis verdadera, se debe buscar inmediatamente, con toda sinceridad, la falsificaci\u00f3n de ella: si hay algo que consideramos acertado, lo que debemos buscar fundamentalmente son los hechos que contradigan nuestros supuestos aciertos. Mientras estos hechos no contradigan nuestra decisi\u00f3n, \u00e9sta podr\u00eda considerarse como acertada.<br>\nPuede afirmarse, en un cierto sentido, que Karl Popper se muestra aqu\u00ed un tanto esc\u00e9ptico. En efecto, nunca podr\u00edamos llegar a saber que la hip\u00f3tesis es cierta, porque siempre es posible encontrarnos un hecho que la contradiga. Basta, sin embargo, que la hip\u00f3tesis se sostenga despu\u00e9s de haber buscado durante un cierto tiempo los hechos adversos, para que podamos considerarla acertada. Lo importante es seguir un procedimiento que difiere de aquel que consiste en andar buscando hechos y evidencias que nos hagan creer que siempre tenemos la raz\u00f3n, puesto que el gerente responsable y creativo debe interesarse en que le concedan raz\u00f3n los resultados futuros, y no tanto los hechos presentes.<br>\nEs por ello que, desde un punto de vista psicol\u00f3gico, se recomienda a los directores generales, que tienen a su cargo las decisiones, que hagan caso de quienes les resulten antip\u00e1ticos, porque \u00e9stos siempre tratan de poner de manifiesto los hechos que contradicen sus hip\u00f3tesis.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>TRAMPA DE LA PRESENTACI\u00d3N CONTEXTUAL<\/strong><\/p>\n<p>Existe una peligrosa trampa en la presentaci\u00f3n contextual que subraya las ventajas y oculta los defectos. El riesgo consiste en que nos dejemos llevar por un aspecto del asunto sin tomar en cuenta muchos otros, lo que podr\u00eda conducir a una decisi\u00f3n err\u00f3nea.<br>\nDe hecho, el contexto bajo el cual nos presentan las cosas parecer\u00eda siempre una magn\u00edfica ocasi\u00f3n para tomar decisiones acertadas. Evidentemente, nuestro interlocutor nos hablar\u00e1 de las cualidades de la alternativa que desea que sigamos, y tender\u00e1 a ocultar los defectos que implica. En esta clase de situaciones, la persona con visi\u00f3n de s\u00edntesis sabe ver al mismo tiempo las ventajas y los inconvenientes, as\u00ed como los defectos y las cualidades que implica seguir una determinada opci\u00f3n en lugar de otra.<br>\nEn la toma de decisiones constituyen errores comunes: abandonar una alternativa a favor de otra bas\u00e1ndose exclusivamente en los defectos justo cuando la visi\u00f3n sint\u00e9tica conlleva descubrir ventajas y defectos, o seguir una alternativa simplemente porque nos han llamado la atenci\u00f3n las ventajas, y no hemos reparado en los inconvenientes.<br>\nEl desarrollo de la creatividad es parecido al desarrollo de una sinfon\u00eda en la que aparece una doble melod\u00eda: de una parte, se despliega la creatividad misma; de otra parte, se despliegan una serie de virtudes requeridas por la creatividad para que \u00e9sta aflore: el arrojo, la fortaleza y la humildad para reconocer nuestros defectos, aunque \u00e9stos queden cuantificados como errores. Es dif\u00edcil, ciertamente, practicar la humildad: la soberbia nubla nuestra mente haci\u00e9ndonos ver las cosas de manera diferente de como realmente son. Ahora bien, una buena parte de la creatividad consiste en el reconocimiento de los propios defectos, puesto que es la \u00fanica manera de liberarnos y de prever el futuro sin los lastres del pasado. Por ello mismo, ante la presentaci\u00f3n contextual de una soluci\u00f3n, debemos fijarnos m\u00e1s en nuestras limitaciones para emprenderla que en nuestra capacidad para llevarla a cabo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>TRAMPA DE LA PREDICCI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>La trampa de la predicci\u00f3n consiste en establecer como absolutamente seguras las predicciones sobre acontecimientos que de suyo son imprevisibles. El enga\u00f1o consiste en olvidarnos de cu\u00e1ntas veces hemos tomado decisiones equivocadas y pensar, tal vez inconscientemente, que no podemos fallar en la predicci\u00f3n del futuro. Ahora bien, cualquier persona inteligente, as\u00ed como lleva la cuenta de los buenos negocios, lleva tambi\u00e9n la cuenta de los malos.<br>\nEn esta clase de situaciones, podr\u00eda muy bien aplicarse lo que dec\u00eda Charles Dickens a trav\u00e9s de uno de los personajes de David Copperfield: \u00abSi ganas cien libras y gastas noventa y nueve, ser\u00e1s el hombre m\u00e1s feliz de la tierra. En cambio, si ganas cien libras y gastas ciento una, ser\u00e1s el m\u00e1s desgraciado de todos\u00bb.<br>\nEn efecto, es preciso llevar la cuenta de nuestros errores, procurando que \u00e9sta sea menor que la cuenta de nuestros aciertos. Es, adem\u00e1s, la \u00fanica manera de no aferrarse a previsiones que pudieran ser falsas. Encontramos en este punto otro de los sentidos importantes de la creatividad: tener la suficiente flexibilidad para cambiar las previsiones en la medida que las circunstancias cambian tambi\u00e9n. En t\u00e9rminos tradicionales, esta cualidad se denomina circunspecci\u00f3n, es decir, mirar alrededor para ver qu\u00e9 cambia en el entorno, con el objeto de cambiar nuestras previsiones.<br>\nEsta cualidad es particularmente importante en los problemas que plantea el as\u00ed llamado rolling forecast: se debe ser lo suficientemente flexible para cambiar un presupuesto determinado si as\u00ed lo requieren las circunstancias siempre variables, en lugar de conservar a cualquier precio el presupuesto original. Si no hay flexibilidad en la toma de decisiones, no hay creatividad. Pero tampoco si no hay presupuesto.<br>\nSer\u00e1 conveniente tener en cuenta la iron\u00eda de aquel intelectual ingl\u00e9s: hacer predicciones es muy dif\u00edcil, sobre todo si se refieren al futuro.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>II. CREATIVIDAD Y CAMBIO DE PARADIGMA<\/strong><\/p>\n<p>\u00bfC\u00f3mo se relaciona la creatividad con el as\u00ed llamado cambio de paradigma? Antes de entrar de lleno en este problema, es preciso examinar los distintos sentidos de la palabra paradigma.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PARADIGMA COMO MODELO OPERATIVO<\/strong><\/p>\n<p>En primer lugar, el paradigma es un modelo que generalmente se suele usar en t\u00e9rminos operativos, es decir, como una hip\u00f3tesis de trabajo cuya verdad o falsedad no importa tanto como si es funcional o no. Desde hace pocos a\u00f1os el t\u00e9rmino paradigma se usa como algo que debe cambiarse.<br>\nEn efecto, actualmente, hemos tenido que cambiar varias hip\u00f3tesis de trabajo que err\u00f3neamente se hab\u00edan considerado como reglas inamovibles de conducta. Por ejemplo, en la empresa, en la relaci\u00f3n de los directivos con el personal, se trabajaba de acuerdo a un paradigma que dec\u00eda lo siguiente: \u00absi t\u00fa me das lealtad, nosotros a cambio te damos seguridad de por vida en tu trabajo\u00bb.<br>\nAhora bien, este paradigma no se ha cumplido: no puede sobrevivir a la competitividad, a la globalizaci\u00f3n, a la necesidad del downsizing. No se trata de que una de las partes no haya cumplido; simple y sencillamente no es posible aplicar absolutamente el paradigma \u00abseguridad a cambio de lealtad\u00bb.<br>\nEn efecto, la velocidad del cambio en las organizaciones es tal, que el promedio de vida de la organizaci\u00f3n es menor que el promedio de vida del individuo. La empresa cambia radicalmente cuando se funde con otra, cuando quiebra, cuando transforma tanto sus servicios y productos, que llega a ser otra empresa, aunque la firma conserve el mismo nombre (es el caso de una empresa sueca de cuatrocientos a\u00f1os de antig\u00fcedad, que ha debido dejar de vender pieles para producir autom\u00f3viles), y las personas que trabajan ah\u00ed ya no sirven, porque serv\u00edan en la medida en que se produjera aquel producto o se llevara a cabo aquel servicio.<br>\nDesde este punto de vista, debe decirse que los paradigmas cambian cuando las hip\u00f3tesis bajo las cuales aquellos fueron hechos, han cambiado. El paradigma que hemos utilizado como ejemplo, \u00ablealtad-seguridad\u00bb, hemos tenido que cambiarlo por el paradigma de \u00abcompromiso de productividad\u00bb: nosotros nos comprometemos contigo, y t\u00fa te comprometes con nosotros a que ambos alcancemos una productividad competitiva.<br>\nEste paradigma tiene una clara diferencia con el anterior: antes, en caso de dudar del paradigma \u00abseguridad-lealtad\u00bb, o t\u00fa no eras leal con nosotros, o nosotros no te pod\u00edamos brindar seguridad, y una de las dos partes sal\u00eda perdiendo. Ahora, en caso de dudar del paradigma \u00abcompromiso de productividad\u00bb, simple y sencillamente nos arruinamos los dos.<br>\nAdvi\u00e9rtase, adem\u00e1s, que de acuerdo al nuevo paradigma, quien antes era empleado ahora es un socio. O\u2019Reilly habla as\u00ed de un nuevo trato (New Deal) con los trabajadores, y Karla Rappoport lo expresa todav\u00eda mejor, diciendo que para evitar el downsizing hay que tratar al empleado como socio, es decir, estar a la par con \u00e9l: si \u00e9l no trabaja, nosotros tampoco; si los dos no llegamos a un cierto grado de competitividad, los dos nos hundimos.<br>\nDurante la pen\u00faltima reuni\u00f3n de la International Management Association, se expusieron las cuatro estrategias m\u00e1s s\u00f3lidas de la direcci\u00f3n que dieron en llamarse los cuatro pivotes de Phoenix. Una de ellas fue formulada por Schneider, uno de los due\u00f1os de la firma de transportes terrestres del este de Estados Unidos, quien dice que el foco fundamental de su estrategia es que no tiene empleados, sino socios.<br>\nAhora bien, este nuevo paradigma, enunciado por O\u2019Reilly, Rappoport y Schneider, ya hab\u00eda sido descubierto por Joaqu\u00edn Pecci, mejor conocido como Le\u00f3n XIII, quien dec\u00eda en la Enc\u00edclica Rerum Novarum, que hab\u00eda que buscar la manera de \u00abdulcificar\u00bb el contrato de trabajo, convirti\u00e9ndolo en un contrato de sociedad.<br>\nOtro ejemplo de cambio de paradigma se encuentra en la necesaria transici\u00f3n de un mercado local a la globalizaci\u00f3n. Hemos pasado del pensamiento puramente nacional, con nuestras propias fronteras, protecciones, etc\u00e9tera, a la apertura global.<br>\nAhora bien, el cambio de paradigma se presenta cuando nos damos cuenta de que no podemos enfrentar el mundo en su totalidad, y que el asunto no consiste tanto en llegar a la globalizaci\u00f3n, como en descubrir un nicho de mercado. En otras palabras, no es posible la globalizaci\u00f3n efectiva si no se busca un nicho de producto o de servicio que facilite de alguna manera acceder a esa globalizaci\u00f3n, y para ello es indispensable tener creatividad.<br>\nDe hecho, la creatividad consiste precisamente en llegar a concepciones de esta naturaleza. Antes, por ejemplo, los negocios se fundaban bajo el paradigma de la integraci\u00f3n: no permitir que nadie, dentro de la cadena de valor agregado en la que est\u00e1bamos, pudiera generar un valor agregado diferente del nuestro; de ah\u00ed que busc\u00e1ramos hacia arriba la \u00faltima materia prima, para que todo el descenso de materia prima, hasta que llegase a nosotros, fuera integr\u00e1ndose y nosotros tom\u00e1ramos la parte del valor agregado que nos corresponde. No compr\u00e1bamos en bruto, sino que \u00edbamos comprando cada una de las fases que se necesitaban para llegar a la materia prima que necesit\u00e1bamos, y hacer nuestro producto. Adem\u00e1s, hab\u00eda una integraci\u00f3n descendente que iba hacia el \u00faltimo consumidor, con todas las ventajas a favor nuestro.<br>\nActualmente, hemos pasado de la integraci\u00f3n a lo que se llama la desincorporaci\u00f3n. Ya no se busca hacer lo que no se puede hacer bien o no se sabe hacer bien; no se trata de generar el mayor valor econ\u00f3mico agregado posible, sino de generar el valor econ\u00f3mico agregado que permita estar en un nicho de mercado correspondiente y ser competitivo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PARADIGMA COMO PROYECTO DE VIDA<\/strong><\/p>\n<p>Hay otro concepto de paradigma que no debe confundirse con el paradigma operativo. En efecto, el paradigma tambi\u00e9n puede ser concebido como un ideal de vida, y hay ideales de vida que no son hip\u00f3tesis de trabajo de las que est\u00e1 por verse si funcionan o no, sino ideales de vida ya demostrativamente comprobados, y cuyo funcionamiento es v\u00e1lido siempre y cuando se realicen.<br>\nEl ideal que no funciona es aquel que no se realiza. Ahora bien, un ideal de vida no puede cambiarse o picotearse a la manera de la gallina de Keller, quien al estudiar el comportamiento de la gallina al apropiarse de su alimento, advirti\u00f3 que \u00e9sta carece de un sistema para ello, y tan s\u00f3lo pica los granos al azar.<br>\nEl proyecto de vida, cuando es un verdadero proyecto, adquiere un sentido de permanencia, de realizaci\u00f3n, un sentido idealista de la vida, bien determinado. Dec\u00eda Gilbert K. Chesterton, que hab\u00eda que distinguir el idealismo de los que idealizan la realidad, del idealismo de los que realizan el ideal.<br>\nEn efecto, muchas veces somos individuos que cambian de ideal porque no hemos sido capaces de realizarlo, o porque lo rebajamos y lo colocamos a una altura que exige un menor esfuerzo. Nosotros hemos heredado el ideal de vida judeo-greco-cristiano, y si ahora nos gusta probar el yoga, el New Age y el budismo, es porque no conocemos bien aquel ideal, o porque simplemente no somos capaces de vivirlo, o de vivir un ideal en absoluto. Ahora bien, antes de cambiar el ideal de vida, es preciso al menos realizar un esfuerzo serio para vivirlo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PARADIGMA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES<\/strong><\/p>\n<p>Hay otro sentido de paradigma que s\u00ed debe cambiarse: la necesidad que tenemos para entrar en la intimidad de una tercera persona, tr\u00e1tese de un amigo o de un subalterno. No podemos imponer nuestro paradigma a los dem\u00e1s ni pensar que deben ser juzgados con el que nosotros tenemos. Por el contrario, debemos preguntarnos por qu\u00e9 el otro no act\u00faa en una determinada situaci\u00f3n como actuar\u00edamos seg\u00fan nuestro paradigma. Esto es entrar realmente en la intimidad de los dem\u00e1s.<br>\nLa empat\u00eda significa precisamente entrar-dentro, a diferencia de la simpat\u00eda, que significa padecer-con. La empat\u00eda significa padecer-dentro, y nos referimos a padecer en el amplio sentido de la palabra: padecer el sufrimiento y la alegr\u00eda de otro.<br>\nLa simpat\u00eda es simplemente acompa\u00f1ar al otro en las situaciones que vive; la compasi\u00f3n es sentir que el otro sienta dolor, aunque el sentimiento es tan s\u00f3lo suyo. En el caso de la empat\u00eda la cuesti\u00f3n es diferente: se trata de llegar a sentir lo que el otro siente. La palabra empat\u00eda fue popularizada por los fil\u00f3sofos existencialistas santa Edith Stein y Karl Jaspers: para llevar a cabo la empat\u00eda lo primero que se debe hacer es desprenderse del propio paradigma para entender el de otro.<br>\nDescubrir el paradigma del otro es una de las formas mod\u00e9licas de vivir la creatividad. Ahora bien, \u00bfc\u00f3mo descubrir creativamente cu\u00e1l es el comportamiento de otro? \u00bfC\u00f3mo saber cu\u00e1l es su paradigma de vida y su proyecto de existencia, tal vez ignorado por el propio interesado?<br>\nEn primer lugar, es necesario escuchar para comprender al otro, ciertamente no con la intenci\u00f3n de rebatirle, en el caso de que su paradigma sea distinto del nuestro y su comportamiento no coincida con \u00e9l. Si, por el contrario, intentamos descubrir y refutar sus debilidades, nunca podremos lograr la creatividad que exige la empat\u00eda, y seg\u00fan una expresi\u00f3n japonesa, \u00abmeterse en las entra\u00f1as de otro\u00bb. Debemos escuchar al otro con la disposici\u00f3n de comprender sus argumentos, comprender por qu\u00e9 en un mismo punto no coincidimos, e incluso de cambiar nuestro paradigma, aun si se trata de un ideal de vida, si se nos ofrecen razones v\u00e1lidas para ello. Comprender, sin embargo, el paradigma del otro no es lo mismo que compartirlo. Comprender y compartir son acciones que no se implican mutuamente.<br>\nLo m\u00e1s dif\u00edcil es permitir que el otro pueda llevar a cabo la empat\u00eda con respecto a nosotros, es decir, permitir que el otro entre dentro de nosotros. No es complicado permitir que los otros conozcan nuestra intimidad, si nos comportamos de manera tal que los dem\u00e1s puedan conocerla.<br>\nEl problema de la intimidad no es su obscuridad o su profundidad. El problema, si lo hay, deriva de que nos comportamos \u00edntimamente de una manera que no nos conviene que los dem\u00e1s conozcan. Para que nuestra intimidad pueda ser conocida por otros, se requieren cambios en nuestra propia persona: de otro modo la empat\u00eda no es posible.<br>\nDe otra parte, no debemos marginar nuestras relaciones con aquella persona que nos obliga a cambiar de paradigma, lo que tambi\u00e9n implica no marginar aquellos temas que son dif\u00edciles, sea por controvertidos, sea por \u00edntimos. De hecho, estos temas deben tratarse y discutirse si se busca sinceramente lograr la empat\u00eda. Debemos, adem\u00e1s, dar al otro la oportunidad de que nos corrija seg\u00fan su paradigma.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>III. \u00c1MBITO AUT\u00c9NTICO DE LA CREATIVIDAD<\/strong><\/p>\n<p><strong>CREATIVIDAD Y PERSONA<\/strong><br>\nLa verdadera creatividad, en la empresa, se relaciona m\u00e1s con las personas que con la fabricaci\u00f3n de productos o el ofrecimiento de servicios. Un ejemplo nos puede servir para ilustrar esta afirmaci\u00f3n: el minero creativo es aquel que sabe anticipar d\u00f3nde est\u00e1 la veta de riqueza de una mina, y es creativo porque ve lo que otros no pueden ver. Esta capacidad de anticipaci\u00f3n es muy \u00fatil y remunerativa cuando se aplica al \u00e1mbito de los productos y servicios, pero su mejor uso se presenta cuando se aplica a la persona, que es lo m\u00e1s rico del mundo y posee muchas vetas qu\u00e9 descubrir. Lo que tiene muchas posibilidades de novedad es precisamente la persona, y justamente en este terreno solemos ser poco creativos, esto es, en nuestra relaci\u00f3n con las personas, sean subordinados, jefes o colegas nuestros.<br>\nLa creatividad, en sentido estricto, es el descubrimiento y desarrollo de cualidades personales ignoradas por la propia persona y hasta ese momento no explotadas.<br>\nAs\u00ed, la creatividad tiene un fuerte ingrediente de reflexi\u00f3n: es preciso examinarnos para ver de qu\u00e9 somos capaces, c\u00f3mo podemos desarrollar esa semilla de potencialidad que hay en nosotros y, por supuesto, en aquellas personas con las cuales convivimos, sea a t\u00edtulo de jefe, de empleado, de hijo, de esposo o de esposa.<br>\nAhora bien, aqu\u00ed es necesario sobre todo estar prevenido contra una idea que ser\u00eda una falacia si se tuviera la pretensi\u00f3n de aplicarla al desarrollo de la creatividad de las personas: \u00ablo que no se puede contar no cuenta\u00bb. En realidad, no es posible medir o contabilizar el desarrollo de la persona, y no obstante, si hay algo verdaderamente valioso en la empresa, es precisamente el valor agregado que las personas pueden alcanzar. Para ver esto con claridad, es necesario comprender que hay valores m\u00e1s valiosos todav\u00eda que los valores econ\u00f3micos agregados.<br>\nDebemos buscar en nuestros colegas cualidades que sean superiores a las nuestras. Esto requiere, adem\u00e1s de creatividad, humildad para reconocer que hay colegas nuestros que, en algunos aspectos, tienen m\u00e1s valor que nosotros. La otra posibilidad consiste en apoyarnos \u00fanicamente en los defectos visibles y patentes de nuestros colegas, pero esto no conducir\u00eda m\u00e1s que a la derrota de todos.<br>\nOtro aspecto, m\u00e1s importante a\u00fan, relacionado con la creatividad respecto a las personas, es descubrir en nuestros subordinados cualidades que, de ser desarrolladas adecuadamente, los convertir\u00edan en nuestros jefes. Adem\u00e1s de creatividad, esto requiere de nuestra parte arrojo, valent\u00eda, coraje para descubrir en nuestros subordinados aquellas cualidades que est\u00e1n en germen o en potencia, y cuyo desarrollo implica la posibilidad de que nuestro subordinado pudiera ser, en un momento dado, nuestro propio jefe.<br>\nLa creatividad equivale, hasta cierto punto, a la anticipaci\u00f3n. Baltazar Graci\u00e1n recomendaba a los gobernantes de su tiempo \u00abno esperar hasta que el sol se ponga\u00bb, porque el sol que se pone a la vista de todos es vergonzoso. Los soles inteligentes, dec\u00eda Graci\u00e1n, antes del ocaso se cubren de unas cuantas nubecillas para ocultar su ca\u00edda. Pues bien: hay que saber anticiparse, teniendo el pleno convencimiento de que nuestra vida tiene un ocaso, y que es preciso prepararlo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CREATIVIDAD Y CONSTANCIA<\/strong><\/p>\n<p>Debemos procurar la creatividad del director constante que da peque\u00f1os golpes maestros, y que realiza peque\u00f1as acciones continuas de mejora en la persona y en el trabajo. De hecho, la creatividad avanza mediante pasos peque\u00f1os, de manera que el director debe conjuntar dos cualidades muy dif\u00edciles de unir: la creatividad y la constancia. No basta con tener una idea al mes: hay que tener muchas ideas durante el d\u00eda y ser constantes en su realizaci\u00f3n.<br>\nAcerca de las personas que tienen mucha creatividad, que son \u00abgenios\u00bb, pero que tienen poca constancia, no se sabe qu\u00e9 van a lograr o c\u00f3mo van a terminar, nadie puede seguirles porque no saben a d\u00f3nde ir\u00e1n. La creatividad del genio consiste precisamente en saber inducir la creatividad en un equipo de trabajo, y esto requiere constancia diaria. No se confunda la creatividad con el capricho.<br>\nEl trabajo en equipo es, sin duda, el cauce m\u00e1s eficaz de la creatividad, y para que haya trabajo en equipo se requieren dos condiciones: primera, libertad de expresi\u00f3n; segunda, que ninguno tenga intenci\u00f3n de prevalecer. En efecto, conforme se permite que los dem\u00e1s se expresen libremente, sin temor a ser callados u opacados, se llega al cauce de la creatividad fruct\u00edfera.<\/p>\n<p class=\"textogris\">1 Cfr. Hammond, Keeney y Raiffa. Trampas ocultas en la toma de decisiones. Harvard Business Review. Septiembre-octubre. 1998.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24612\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Tambi&eacute;n en la empresa, la creatividad radica en las personas. Directivos y empleados deben aprender a descubrirla en las actividades diarias y evitar las trampas que nos alejan de la creatividad verdaderamente fruct&iacute;fera. 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