{"id":24611,"date":"2000-01-01T00:00:00","date_gmt":"2000-01-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=24611"},"modified":"2000-01-01T00:00:00","modified_gmt":"2000-01-01T00:00:00","slug":"instituciones_financieras_la_vida_en_la_frontera_eficiente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2000\/01\/01\/instituciones_financieras_la_vida_en_la_frontera_eficiente\/","title":{"rendered":"Instituciones financieras: la vida en la frontera eficiente"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24611\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Hace m\u00e1s de 100 a\u00f1os, Wells Fargo Company, la firma bancaria estadounidense, construy\u00f3 una infraestructura integrada por dos partes. La primera era de cemento y ladrillos: sus oficinas estaban en San Francisco y otras ciudades. La segunda era m\u00f3vil: 1500 caballos y 150 vagones expr\u00e9s Concord para atender la frontera occidental de Estados Unidos. En la actualidad, al igual que casi todos los gigantes financieros, Wells Fargo todav\u00eda cuenta con una infraestructura de cemento y ladrillos, pero ahora se aproxima a una nueva clase de frontera, la frontera eficiente. Se trata de una frontera tan desconocida como nueva, un territorio de informaci\u00f3n ilimitada que exige un nuevo \u00e9nfasis en el desarrollo de estrategias y planteamientos innovadores para sobrevivir y prosperar.<br>\nLa frontera eficiente de hoy es producto del portentoso incremento de la disponibilidad de la informaci\u00f3n. Tal incremento nos coloca ante un panorama semejante al de una frontera. Al igual que las vastas planicies de Estados Unidos, la informaci\u00f3n se extiende de un lado a otro del horizonte. La frontera es eficiente porque la informaci\u00f3n lo abarca todo y est\u00e1 en todos lados para ser cosechada r\u00e1pida, completa y a menudo f\u00e1cilmente. La frontera eficiente est\u00e1 poblada por instituciones y empresas con cantidades masivas de datos acerca de sus clientes, pero tambi\u00e9n por los clientes mismos, quienes a su vez tienen acceso sin paralelo a informaci\u00f3n ilimitada y completa acerca de las empresas, sus productos o servicios.<br>\nDefini\u00e9ndola con precisi\u00f3n, la frontera eficiente es el acceso a, y el intercambio de, informaci\u00f3n financiera y transacciones con detalles sin precedente y en forma pr\u00e1cticamente instant\u00e1nea, por medio de la tecnolog\u00eda.<br>\nEl consumidor puede tener acceso a informaci\u00f3n no s\u00f3lo acerca de acciones y mutualidades, sino tambi\u00e9n a una completa gama de servicios financieros, de entre los cuales destacan CDs, tarjetas de cr\u00e9dito, pr\u00e9stamos para comprar un coche, anualidades e hipotecas para casas. Para el inversionista, la informaci\u00f3n es ahora omnipresente. Al sopesar o revisar una inversi\u00f3n, el inversionista de antes pod\u00eda consultar s\u00f3lo las tablas financieras del diario matutino, o telefonear a un corredor para obtener una cotizaci\u00f3n o informaci\u00f3n. Hoy los inversionistas pueden leer el servicio de datos del mercado de Reuters en tiempo real, que transmite Internet o uno o varios canales por cable; puede obtenerse al instante una cotizaci\u00f3n de acciones, revisar las clasificaciones del Morningstar, consultar investigaciones, bajar cuadros de rendimiento de uno, tres y cinco a\u00f1os, y recibir cada tarde un correo electr\u00f3nico acerca del rendimiento de su portafolio personal de inversiones, todo ello sin costo u obligaci\u00f3n algunos.<br>\nLas asombrosas perspectivas introducidas por la frontera eficiente significan que, a fin de prosperar, el director general deber\u00e1 aceptar nuevas formas de definirse a s\u00ed mismo y tomar en cuenta a sus competidores. La estrategia cuenta ahora m\u00e1s que nunca. No obstante, la anticuada visi\u00f3n de la estrategia en el sentido de estructura un dise\u00f1o \u00abtallado en la piedra\u00bb y luego aplicado con fe ciega ha dejado de ser vigente. Las empresas necesitan entender en qu\u00e9 sitio encajan dentro de tres categor\u00edas fundamentales, y ello deber\u00e1 ser el motor principal para determinar una estrategia significativa.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PUNTO DE PARTIDA ESTRAT\u00c9GICO:<\/strong><\/p>\n<p><strong>IDENTIFICAR LA NUEVA \u00abCATEGOR\u00cdA COMPETITIVA\u00bb<\/strong><br>\nLa mayor\u00eda de las instituciones o empresas han entendido su reto en este contexto: \u00bfD\u00f3nde y c\u00f3mo competimos? D\u00f3nde significa en qu\u00e9 mercados, en qu\u00e9 \u00e1reas geogr\u00e1ficas (pa\u00eds, continente, esfera) y en qu\u00e9 segmentos de clientes. C\u00f3mo significa determinar qu\u00e9 productos proporcionar\u00edan valor, cu\u00e1les podr\u00edan ofrecerse y cu\u00e1les ser\u00edan los canales de distribuci\u00f3n para llevarlos al mercado. Las respuestas no orientan gran cosa: \u00abd\u00f3nde\u00bb puede significar pr\u00e1cticamente cualquier lugar, cualquier segmento o punto geogr\u00e1fico, y los productos o servicios ofrecidos por las empresas de servicios financieros ya no definen l\u00edmites entre negocios o tipos de competidores. As\u00ed, para quienes fraguan la estrategia, el reto es cu\u00e1ndo comenzar.<br>\nLa empresa innovadora y alerta desarrolla su estrategia desde el punto de vista de la categorizaci\u00f3n o \u00abencaje\u00bb. \u00bfQu\u00e9 clase de organizaci\u00f3n es y qu\u00e9 clase de instituci\u00f3n deber\u00e1 ser a fin de competir? \u00bfPuede explotar oportunidades al tiempo que sortea los peligros del mercado? Lo sepan o no, la mayor\u00eda de las empresas encajan en una de las siguientes tres categor\u00edas; unas cuantas participan en m\u00e1s de una de ellas.<br>\n1. Las que brindan contenido. El negocio principal aqu\u00ed es el desarrollo o creaci\u00f3n de un producto. Las compa\u00f1\u00edas de manufactura brindan contenido, al igual que el banco com\u00fan y corriente, cuyos productos principales son hipotecas y otros pr\u00e9stamos, ahorros y cuentas corrientes. Fidelity Investments es as\u00ed, y se convirti\u00f3 en competidor predominante al introducir por su cuenta una exitosa mutualidad despu\u00e9s de otra.<br>\n2. Las que distribuyen contenido. Estas compa\u00f1\u00edas enlazan a las compa\u00f1\u00edas que brindan contenido con el cliente a trav\u00e9s de conductos distintivos. Si bien ofrece unos cuantos fondos distintivos, Charles Schwab, el gigante del descuento, es ante todo un distribuidor de contenido, pues proporciona a sus clientes acceso a una amplia gama de acciones y a multitud de mutualidades de corporaciones y empresas que ofrecen contenido, como Fidelity, Vanguard, Janus y otras m\u00e1s.<br>\n3. Las que usan contenido. Toma los productos de una que ofrece contenido y les agrega valor. Las compa\u00f1\u00edas que usan contenido a menudo comienzan su vida como distribuidoras de productos, cosa que por lo dem\u00e1s siguen siendo. De tal forma, al vender mutualidades a inversionistas, Citibank es una firma que distribuye contenido. Se convirti\u00f3 en usuaria de contenido cuando por primera vez analiz\u00f3 el rendimiento de fondos y proporcion\u00f3 consejo y asesor\u00eda a los inversionistas, agregando con ello valor al contenido original. Al ofrecer libros a disposici\u00f3n de cualquier persona interesada a trav\u00e9s de Internet, amazon.com ha gozado de enorme \u00e9xito como compa\u00f1\u00eda distribuidora de contenido. Pero al proporcionar rese\u00f1as de libros para ser utilizadas a la hora de tomar una decisi\u00f3n de compra, tambi\u00e9n se ha convertido en una usuaria de contenido, pues con ello agrega valor.<br>\nAs\u00ed, la estrategia comienza con una definici\u00f3n. \u00bfEs la empresa una proveedora de contenido? \u00bfEs ahora o quiere convertirse en una distribuidora de contenido? \u00bfEs ahora o puede convertirse en una usuaria de contenido? O bien, \u00bfpuede o debe ser ambas? \u00bfO tal vez las tres?<br>\nEs importante reconocer estas categor\u00edas de definici\u00f3n, pues la distinci\u00f3n entre empresa proveedora de contenido y empresa distribuidora de contenido se desdibuja constantemente. El \u00e9xito ser\u00e1 la recompensa de las firmas que identifiquen su categor\u00eda y las categor\u00edas de otras firmas que son o podr\u00edan ser sus competidoras o sus socias. Aquellas que carezcan de esta comprensi\u00f3n perder\u00e1n la partida a manos de sus competidoras m\u00e1s perspicaces, que trascienden la estructura tradicional. Y lo m\u00e1s grave es que pueden perder los clientes que tengan, a medida que \u00e9stos descubran nuevos caminos hacia el valor.<br>\nDesde el punto de vista de la estrategia y la t\u00e1ctica, descomponer a las empresas en grupos de proveedoras, distribuidoras y usuarias destaca diferentes objetivos estrat\u00e9gicos, capacidades fundamentales y relaciones estrat\u00e9gicas entre competidores. Su simplicidad reside en que coadyuva a que las instituciones eviten el peor de los peligros de la frontera eficiente: la complacencia. El banco que antes consideraba que los otros bancos eran sus competidores, tiene ahora a la mano una herramienta para determinar qui\u00e9n es el verdadero competidor, o qui\u00e9n puede serlo.<br>\nLa tecnolog\u00eda, que hace posible la creaci\u00f3n de conductos y servicios m\u00e1s baratos y poderosos, conjunta r\u00e1pidamente nuevas combinaciones de destrezas complementarias. Algunas empresas abordar\u00e1n la cuesti\u00f3n de la categor\u00eda buscando alianzas; muchas ya lo han hecho. Las alianzas de socios al parecer dispares comenzaron con la introducci\u00f3n de \u00abco-marcas\u00bb y con alianzas cl\u00e1sicas como las de Visa, United Airlines Mileage Plus y First Chicago. Para los que llegaron al \u00faltimo, el reto puede ser m\u00e1s dif\u00edcil, pues algunos de los mejores socios potenciales tal vez ya se hayan aliado entre s\u00ed.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>C\u00d3MO LOS INNOVADORES APLICAN EL CONOCIMIENTO DE CATEGOR\u00cdAS<\/strong><\/p>\n<p>Hay numerosos ejemplos de la categorizaci\u00f3n que delinea estrategias, pero unos cuantos evidenciar\u00e1n las posibilidades y hasta algunos peligros potenciales. Sea en forma impl\u00edcita o directa, diversas compa\u00f1\u00edas ubicadas en la frontera eficiente saben c\u00f3mo utilizar las nuevas categor\u00edas estrat\u00e9gicas para crear una ventaja de mercado. El enfoque es esencial.<br>\nHist\u00f3ricamente, los servicios financieros de \u00e9xito se han propuesto crecer y prosperar enfoc\u00e1ndose en las relaciones con el cliente: proporcionando un solo servicio necesario, podr\u00edan ser los due\u00f1os de la relaci\u00f3n con el cliente y escoger los tipos de cliente que quieren atender. Merrill Lynch, la mayor firma de corretaje al menudeo de Estados Unidos durante casi medio siglo, surgi\u00f3 como una opci\u00f3n natural para los inversionistas de la clase media alta, deseosos de abrir cuentas de corretaje. Bancos como Chase Manhattan, que brindaban dep\u00f3sito directo a muchos patrones y cuentas corrientes gratuitas a sus clientes m\u00e1s valiosos, pod\u00edan utilizar tales cuentas como trampol\u00edn para brindar otros productos y servicios, como hipotecas y planeaci\u00f3n de inversiones.<br>\nLa frontera eficiente hace cortocircuito con este modelo tradicional. En la actualidad, las firmas inevitablemente comparten contenido y relaciones de clientes con los competidores. Una persona puede comprar 100 acciones de la General Motors en cualquiera de las varias centenas de establecimientos de venta (incluyendo a la misma empresa) y no s\u00f3lo en Merrill Lynch a m\u00e1s o menos el mismo precio. Un habitante de Nueva York con cuenta bancaria en el Chase Manhattan de igual manera puede abrir una cuenta individual de jubilaci\u00f3n con cualquiera de las varias docenas de proveedores locales, por ejemplo, las firmas de corretaje.<br>\nLa infraestructura existente sea de cemento y ladrillos o de alambres y silicio proporciona escasa ayuda para hacer crecer o conservar las relaciones con los clientes. Durante d\u00e9cadas, Paine Weber y otros corredores grandes operaron por medio de su amplia red de sucursales, integradas por asesores de inversiones, a fin de mantenerse cerca del cliente. Pero en la actualidad, cada vez es m\u00e1s probable que el cliente se salte cualquier infraestructura y busque acceso directo, como con casas de corretaje on line, o por computadora. Se calcula que 2.96 millones de personas hoy por hoy efect\u00faan transacciones por computadora a trav\u00e9s de las docenas de establecimientos que existen; asimismo, se espera que el n\u00famero de cuentas de corretaje por computadora aumente a 14.4 millones para el a\u00f1o 2002, seg\u00fan ha estimado Forrester Research.<br>\nA lo largo y ancho del sector de los servicios financieros, las firmas ponen a prueba nuevos planteamientos para conquistar una posici\u00f3n en el mercado. Pr\u00e1cticamente todas las estrategias que dan resultados para procurarse una mayor participaci\u00f3n del mercado y generar crecimiento, entra\u00f1an un enfoque estrat\u00e9gico.<br>\nPor ejemplo: en lugar de tratar de ser los due\u00f1os de toda la relaci\u00f3n con el cliente, algunas firmas de servicios financieros se concentran en un solo segmento de la relaci\u00f3n con el cliente. M\u00e1s a\u00fan, procuran convertirse en category killers, los \u00abreyes\u00bb de su categor\u00eda, es decir, ser el lugar donde uno puede efectuar la mejor transacci\u00f3n o escoger de entre la m\u00e1s amplia variedad de un determinado producto. Countrywide Mortgage es un ejemplo de ello. Fundada en 1969, la firma se centra casi exclusivamente en pr\u00e9stamos para casas y refinanciamiento. Con una red de 350 sucursales en todo Estados Unidos, la firma logr\u00f3 un volumen enorme: US $37.8 mil millones en pr\u00e9stamos, nada m\u00e1s en 1996.<br>\nOtra t\u00e1ctica especialmente utilizada por las firmas que han demostrado qui\u00e9nes son brindando un contenido convincente es redoblar sus esfuerzos para mejorar m\u00e1s el contenido. Si las firmas logran hacer que sus ofertas sean sumamente convincentes para sus clientes, no importar\u00e1 d\u00f3nde se compre su producto ni qui\u00e9n lo distribuya. Los peque\u00f1os inversionistas acudieron a Fidelity Investments en los a\u00f1os ochenta y noventa, en gran parte debido a la fortaleza de las mutualidades de su propiedad, como Magellan. Por medio de sus ofertas distintivas cientos de mutualidades con el nombre Fidelity, a la disposici\u00f3n a trav\u00e9s de Fidelity, as\u00ed como por medio de innumerables establecimientos de venta, la firma logr\u00f3 atraer a 6.1 millones de inversionistas. En la actualidad, Fidelity administra 176 fondos cuyos activos ascienden a US $179.7 mil millones.<br>\nLas firmas de servicios financieros que distribuyen contenido utilizan tecnolog\u00eda para seguir los h\u00e1bitos y preferencias de sus clientes, a fin de establecer objetivos para sus promociones. Las firmas de tarjetas de cr\u00e9dito saben exactamente d\u00f3nde come un cliente, en qu\u00e9 tipo de restaurante y cu\u00e1nto gasta en una comida com\u00fan y corriente utilizando su tarjeta. Algunas firmas ya est\u00e1n usando tal informaci\u00f3n para comercializar servicios y productos. Al enviar facturas mensuales a sus clientes Gold Card, American Express incluye un paquete de ofertas de productos y servicios cuya constituci\u00f3n se determina, en parte, por las compras previas del cliente.<br>\nLas firmas que no se especializan en producir contenido han procurado triunfar en la lucha competitiva ofreciendo a sus clientes la capacidad de escoger de entre la variedad m\u00e1s amplia posible de productos. Como dijo Robert Gillespie, presidente y director general de KeyCorp: \u00abLas empresas de \u00e9xito ser\u00e1n las que brinden a sus clientes el acceso a productos de m\u00e1xima calidad\u00bb. La casa de corretaje de descuento Charles Swab ha sido la pionera en esta \u00e1rea, pues ofrece a sus clientes acceso a la gama m\u00e1s amplia posible de mutualidades y acciones.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LA PREGUNTA T\u00c1CTICA DECISIVA: \u00bfASOCIARSE?<\/strong><\/p>\n<p>Una vez que una instituci\u00f3n financiera identifica su propio papel proveedora, distribuidora o usuaria de contenido, puede entonces avanzar hasta la siguiente pregunta: \u00bfDebo formar una alianza? Las alianzas y las asociaciones estrat\u00e9gicas han surgido como un medio expedito para resolver la disyuntiva planteada por la provisi\u00f3n de contenido o la distribuci\u00f3n del mismo. Tres muy importantes firmas de Wall Street (Credit Suisse First Boston, J.P. Morgan &amp; Co., y Hambrecht &amp; Quinst) recientemente firmaron un acuerdo con la firma de corretaje de descuento Charles Schwab para permitir que los clientes de esta \u00faltima inviertan en ofertas privadas iniciales (IPO, por las siglas en ingl\u00e9s). Con ello, las firmas productoras de contenido de Wall Street, que disponen de una gama limitada de productos y una base institucional igualmente limitada, se aliaron con un procesador de contenido que vende una amplia gama de productos a una base de clientes tambi\u00e9n amplia.<br>\nEl deseo de mejorar las ofertas a los clientes ha servido de est\u00edmulo a los bancos para trascender las fronteras. La Sumitomo Trust and Banking Co., firma japonesa, cerr\u00f3 un trato con Citibank de acuerdo con el cual ambas empresas desarrollar\u00e1n y comercializar\u00e1n en conjunci\u00f3n nuevos instrumentos de dep\u00f3sito para inversionistas en Jap\u00f3n. Con ello, Sumitomo pone a la disposici\u00f3n de Citibank su vasta base de clientes, a fin de tener acceso a la mayor experiencia de Citibank en la operaci\u00f3n de fondos.<br>\nIncluso los m\u00e1s fuertes proveedores de contenido se esfuerzan por capturar una mayor porci\u00f3n del negocio de distribuci\u00f3n. Durante mucho tiempo, Fidelity Investments ha sido un proveedor de contenido por excelencia. Pero mantener tal ventaja competitiva es muy dif\u00edcil. Al entender la vulnerabilidad de su contenido ante las otras 8000 mutualidades (en n\u00fameros redondos) a la disposici\u00f3n de los inversionistas estadounidenses, Fidelity se ha esforzado por mejorar su negocio de distribuci\u00f3n: en fecha reciente ofreci\u00f3 a sus cuentahabientes la alternativa de efectuar transacciones por medio del Web, cobrando la m\u00f3dica comisi\u00f3n de US $28.95, que representa aproximadamente la mitad del cargo anterior.<br>\n<strong>\u00bfQU\u00c9 SE NECESITA PARA TENER \u00c9XITO EN LA FRONTERA EFICIENTE?<\/strong><br>\nAl igual que los exploradores de fronteras del pasado, los gerentes de servicios financieros de hoy deber\u00e1n colocar ingeniosamente sus recursos en juego. El recurso m\u00e1s valioso y eficaz que las instituciones financieras poseen en la frontera eficiente es la informaci\u00f3n: sobre mercados, competidores, y en especial, sobre clientes. Es evidente que muchas firmas de servicios financieros actualmente escudri\u00f1an la informaci\u00f3n recopilada por medio del procesamiento de millones de transacciones y contactos con sus clientes, en busca de la m\u00e1xima ventaja competitiva. La informaci\u00f3n reunida sobre los h\u00e1bitos, preferencias y tendencias de sus clientes es la fortaleza de este tipo de firmas, que siempre ser\u00e1 convincente y distintiva. Es posible que este saber sea la clave para ganar.<br>\nEn la frontera eficiente, las firmas m\u00e1s refinadas actualmente alimentan sus sistemas anal\u00edticos para modelar con datos demogr\u00e1ficos y de h\u00e1bitos de compra, a fin de establecer prioridades y determinar cu\u00e1les son los segmentos de mercado que merecen mayor atenci\u00f3n. Los datos pueden procesarse despu\u00e9s para definir qu\u00e9 individuos espec\u00edficos, dentro de cada segmento, constituyen los mejores objetivos para los programas de comercializaci\u00f3n y promoci\u00f3n. Por medio de estos conocimientos es posible trasladar el enfoque de comercializaci\u00f3n desde la optimizaci\u00f3n de la venta de determinados productos o categor\u00edas, hacia la promoci\u00f3n de la venta de categor\u00edas enteras de productos que satisfagan las necesidades de cada cliente, nuevo o antiguo. La tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n puede utilizarse en la frontera eficiente para definir el estilo y los hechos que configuran las compras durante la vida de los clientes, a medida que cada uno de ellos pasa de una fase a otra. Este planteamiento, que se fundamenta en los hechos vitales o fases de vida del cliente, resalta la identificaci\u00f3n del momento preciso en que el cliente estar\u00e1 en el mercado para procurarse una determinada variedad de productos.<br>\nUSAA, por ejemplo, enfoca sus ofertas de productos en torno a hechos vitales como el matrimonio, el nacimiento de una criatura, la compra de una nueva casa o la jubilaci\u00f3n. Modelos de predicci\u00f3n agrupan a los clientes en una de 40 diferentes categor\u00edas, con base en la probabilidad de que compren un determinado producto en un breve lapso. La base central de datos de clientes de USAA comprende otras 140 variables personales, adem\u00e1s de llevar un registro del comportamiento de compra de una persona. Para cada fase vital, USAA cuenta con un producto personalizado listo a presentarse al cliente en un momento dado. La utilizaci\u00f3n sistem\u00e1tica de tales m\u00e9todos ha contribuido a que las firmas bajen sus gastos de financiamiento a la mitad del promedio del sector y le ha permitido a USAA aventajar a sus competidores en \u00edndices de crecimiento.<br>\nPor medio de la eficaz recopilaci\u00f3n de transacciones distintivas, cr\u00e9dito y otros datos, las instituciones financieras pueden presentar productos y servicios en paquetes a fin de satisfacer necesidades espec\u00edficas, fomentar y preservar la lealtad del cliente durante largo tiempo, e incluso seguir de cerca la eficacia de estos paquetes para satisfacer necesidades despu\u00e9s de que cambie cada hecho vital o estilo de vida.<br>\nAdem\u00e1s del uso de la informaci\u00f3n, la capacidad de una firma de servicios financieros para obtener buenos resultados reside en ser capaz de afianzarse en la categor\u00eda o categor\u00edas que escoja, manteni\u00e9ndose enfocada al mismo tiempo. Es fundamental prestar atenci\u00f3n continua al objetivo y observar de cerca el cambio de posiciones y relaciones entre los competidores de la categor\u00eda. Unas cuantas pautas podr\u00edan ser de utilidad para que las firmas se eviten problemas.<br>\n1. Lograr claridad en la visi\u00f3n. La estrategia cuenta. Sin un conjunto de metas articuladas y una visi\u00f3n congruente del mercado, las firmas de servicios financieros no tienen muchas posibilidades de salir adelante. Dado que las posibilidades son enormes y de gran diversidad, y siendo tan impredecibles los cambios con competidores, socios y relaciones con los clientes, los directores generales y los gerentes de nivel superior deber\u00e1n saber orientar. Al comenzar con una definici\u00f3n clara de s\u00ed mismas, las firmas dotadas de una visi\u00f3n clara y expl\u00edcita del horizonte a futuro ser\u00e1n las que en \u00faltima instancia triunfen.<br>\nUn corolario es que las firmas deber\u00e1n decidir d\u00f3nde enfocarse, d\u00f3nde radica su valor fundamental: como proveedoras, distribuidoras o usuarias de contenido. Tambi\u00e9n deber\u00e1n tomar en cuenta qui\u00e9n podr\u00eda estar pis\u00e1ndoles los talones. En el futuro, es posible que las firmas se enfrenten a nuevos rivales o a aliados potenciales en la frontera eficiente. Y al mismo tiempo, es posible que las fronteras que protegen a esos otros sectores pronto se abran para dejarlas entrar.<br>\n2. Establecer un clima para transformaciones estrat\u00e9gicas radicales. Las instituciones financieras deber\u00e1n estar dispuestas a cuestionar los modelos existentes y a ser creativas. El imperativo de la innovaci\u00f3n exige que la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica tradicional se haga m\u00e1s din\u00e1mica. Asimismo, deber\u00e1n generar un clima y mantener una cultura que permita la proliferaci\u00f3n de transformaciones radicales e innovaciones, y combatir la inercia. La inercia amenaza a numerosas firmas establecidas, pues suelen tener la fe persistente de que su tama\u00f1o en el mercado no podr\u00e1 menos que generar mayor crecimiento y preponderancia. Algunos bancos probablemente piensen que no s\u00f3lo son demasiado grandes para fracasar, sino que igualmente son demasiado grandes para quedarse atr\u00e1s en la carrera competitiva. Pero lo que est\u00e1 a la orden del d\u00eda son las fusiones entre los colosos de la banca, como First Interstate y Wells Fargo. En una buena cultura, nada se da por supuesto.<br>\n3. No rehuir gastos. Los almacenes de datos y el software, el hardware y la intervenci\u00f3n humana para hacer uso de ellos cuesta dinero. En una \u00e9poca en la que los accionistas esperan altos y r\u00e1pidos niveles de rendimiento en cualquier capital que inviertan, hay considerable resistencia a canalizar efectivo a soluciones que no se hayan puesto a prueba. En 1996, Capital o\u00adne registr\u00f3 utilidades despu\u00e9s de impuestos de US $155 millones, pero gast\u00f3 US $207 millones antes de impuestos en su programa de comercializaci\u00f3n impulsada por la informaci\u00f3n.<br>\nLa inversi\u00f3n ha redituado para Capital o\u00adne. Pero no es f\u00e1cil decir si la misma canalizaci\u00f3n de cuantiosos recursos econ\u00f3micos para cultivos de prueba cosechar\u00e1 el mismo fruto. Justamente debido a que la utilizaci\u00f3n de informaci\u00f3n sobre clientes para personalizar en masa los servicios y productos financieros es relativamente nueva, no hay un gran historial de \u00e9xitos que sirva como fundamento. Y tampoco existe un punto de comparaci\u00f3n com\u00fanmente aceptado para medir los buenos resultados.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PARA VIVIR EN LA FRONTERA EFICIENTE<\/strong><\/p>\n<p>A pesar de la inmensidad del reto que plantea la frontera eficiente, un n\u00famero considerable de firmas ya han tomado medidas para definir qui\u00e9nes son, desarrollar una buena estrategia, considerar la formaci\u00f3n de alianzas, y poner en acci\u00f3n en mayor o menor grado los medios necesarios. Muchos nexos e iniciativas son tentativos, experimentales y de peque\u00f1a escala. Resulta claro que el c\u00famulo desconcertante de acciones emprendidas aseguradores que establecen nexos con bancos, corredores de descuento que se alinean con bancos de inversi\u00f3n, firmas arribistas que ofrecen nuevas clases de productos y servicios dan s\u00f3lo una idea general de lo que podemos esperar a mayor escala en el futuro cercano. Se trata de una tendencia que involucrar\u00e1 a firmas de servicios financieros de cualquier tama\u00f1o y capacidad.<br>\nPor ahora, el mejor s\u00edmil que es posible hacer de las acciones emprendidas por estas firmas, que no guardan relaci\u00f3n entre s\u00ed, es con los exploradores que recorren y hacen mapas de territorios desconocidos. Obst\u00e1culos inesperados y las fuerzas de la naturaleza a menudo dictan la direcci\u00f3n, y es posible encontrar recovecos inesperados hasta en un sendero muchas veces recorrido y bien marcado. Pero al igual que las almas intr\u00e9pidas que se adentraron en el oeste de Estados Unidos, la direcci\u00f3n de la marcha del sector financiero a trav\u00e9s de la frontera eficiente en nuestro tiempo ser\u00e1 constante, pues no hay marcha atr\u00e1s.<br>\nPero adem\u00e1s del reto a corto plazo, la frontera eficiente en evoluci\u00f3n constante plantea una pregunta m\u00e1s compleja para las firmas de servicios financieros. Es posible que la frontera se vuelva m\u00e1s penetrable a medida que la importancia de la informaci\u00f3n sobre las preferencias del cliente altere el funcionamiento del sector de servicios financieros. Despu\u00e9s de todo, hay otras clases de empresas que se especializan en brindar servicio al cliente, son expertas en el procesamiento de inmensas cantidades de transacciones, y poseen numerosos datos acerca de los consumidores.<br>\nCompa\u00f1\u00edas telef\u00f3nicas como AT&amp;T, firmas de telecomunicaci\u00f3n y televisi\u00f3n por cable como Comcast, y minoristas de cat\u00e1logo como L.L. Bean, han adquirido maestr\u00eda en las disciplinas necesarias para sobrevivir en la frontera eficiente, y un buen n\u00famero de ellas cuenta con el potencial para lograr mucho m\u00e1s. En el futuro, es posible que las firmas de servicios financieros se enfrenten a nuevos rivales o detecten aliados potenciales en la frontera eficiente. Y al mismo tiempo, tal vez constaten que las fronteras que protegen esos otros sectores pronto se abrir\u00e1n para dejarlas pasar.<br>\nSer innovador significa reconocer responsabilidades. Satisfacer el imperativo de la innovaci\u00f3n exige determinaci\u00f3n y valor en la frontera eficiente. (Agradecemos a la revista Executive Agenda, de A.T. Kearney, la autorizaci\u00f3n para publicar este art\u00edculo).<\/p>\n<p class=\"textogris\">Agradecemos a la revista Executive Agenda, de A.T. Kearney, la autorizaci\u00f3n para publicar este art\u00edculo.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24611\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En el pasado, quienes viv&iacute;an cerca de la frontera estaban m&aacute;s cerca de la naturaleza; las firmas de servicios financieros que en la actualidad operan en la frontera eficiente son las que est&aacute;n m&aacute;s cerca del mercado: el consumidor. 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