{"id":24513,"date":"2002-11-26T00:00:00","date_gmt":"2002-11-26T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=24513"},"modified":"2023-11-08T06:05:07","modified_gmt":"2023-11-08T11:05:07","slug":"safari_estrategico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2002\/11\/26\/safari_estrategico\/","title":{"rendered":"\u00abSafari estrat\u00e9gico\u00bb"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24513\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>La palabra estrategia lleva largo tiempo en el vocabulario empresarial, los directores la usan con familiaridad y se considera una de las actividades m\u00e1s importantes del quehacer directivo. Las escuelas de negocios la han estudiado extensivamente durante m\u00e1s de dos d\u00e9cadas, pero \u00bfqu\u00e9 significa realmente?<br>\nDe acuerdo con la mayor\u00eda de los libros, se entiende como: \u00abPlanes de la Alta Direcci\u00f3n para obtener resultados consistentes con la misi\u00f3n y las metas de la organizaci\u00f3n\u00bb. Sin duda, definici\u00f3n memorizada por numerosos estudiantes y empresarios, pero yendo un poco m\u00e1s all\u00e1, toda estrategia puede ser definida de 5 maneras:<br>\n<strong>1)<\/strong> Como Plan: gu\u00eda o conjunto de acciones a tomar en el futuro, ruta a seguir que nos llevar\u00e1 de un lugar a otro.<br>\n<strong>2) <\/strong>Patr\u00f3n: presencia consistente de un patr\u00f3n de comportamiento.<br>\nEn contraste con el plan -que ve hacia delante- , el patr\u00f3n nos hace mirar hacia el pasado. De acuerdo a estas dos definiciones podemos descubrir una estrategia intencional y una estrategia realizada. Las intenciones completamente realizadas pueden ser llamadas estrategias premeditadas y aquellas que no se llevaron a cabo estrategias no realizadas. Existe un tercer caso, las estrategias emergentes, cuando no se ten\u00eda la intencionalidad expresa en el patr\u00f3n realizado. (Insertar figura)<br>\n<strong>3) <\/strong>Posici\u00f3n: localizaci\u00f3n de productos particulares en mercados particulares.<br>\n<strong>4) <\/strong>Perspectiva: manera particular como una organizaci\u00f3n realiza sus actividades.<br>\nComo posici\u00f3n, la estrategia mira hacia donde el producto y el cliente se interceptan, y hacia el mercado externo. Como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro de la organizaci\u00f3n -dentro de la cabeza de los estrategas y la gran visi\u00f3n de la empresa-.<br>\n<strong>5) <\/strong>Como maniobra espec\u00edfica: con intenci\u00f3n de sorprender al oponente o competidor.<br>\nAl revisar la literatura sobre direcci\u00f3n estrat\u00e9gica emergen diez puntos de vista diferentes, la mayor\u00eda reflejados en la pr\u00e1ctica de la direcci\u00f3n. Cada cual con una perspectiva \u00fanica y enfocada a un aspecto de la formaci\u00f3n de la estrategia, y cada perspectiva es, en un sentido, estrecha y exagerada. Sin embargo, en otro sentido cada una es tambi\u00e9n interesante y profunda.<br>\n<strong>1) ESCUELA DE DISE\u00d1O. ESTRATEGIA = PROCESO DE CONCEPCI\u00d3N<\/strong><br>\nSin duda es el modelo m\u00e1s utilizado por profesores, consultores y gente dedicada a la planeaci\u00f3n dentro de las empresas; todo mundo ha llenado alguna vez el diagrama SWOT (Fuerzas-Debilidades, Oportunidades-Riesgos), que en su forma m\u00e1s simple, propone encajar las capacidades internas con las posibilidades externas.<br>\nLa escuela inicia con dos libros: Leadership in Administration de Philip Selznick (1957) y Strategy and Structure de Alfred d. Chandler (1962). El verdadero \u00edmpetu viene con el grupo de Direcci\u00f3n General de la Escuela de Negocios de Harvard, con el libro Business Policy: Text and Cases, editado en 1965 (Christensen, Andrews y Guth).<br>\nEl modelo b\u00e1sico, elaborado por Andrews, enfatiza los juicios de las situaciones internas y externas, descubriendo las fuerzas y debilidades de la propia organizaci\u00f3n y los riesgos y oportunidades del entorno. Otros dos factores importantes son los valores de la Direcci\u00f3n -creencias y preferencias de aquellos que formalmente conducen la organizaci\u00f3n- , y la responsabilidad social -espec\u00edficamente la \u00e9tica de la sociedad donde la organizaci\u00f3n funciona, al menos como la perciben los directores- .<br>\nPara evaluar entre alternativas diferentes de estrategia, Richard Rumelt (1997), DBA de Harvard, ha provisto, probablemente, el mejor marco de comparaci\u00f3n de acuerdo a una serie de t\u00e9rminos de prueba:<\/p>\n<ul>\n<li>Consistencia: la estrategia no debe presentar inconsistencia entre sus metas y pol\u00edticas,<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Consonancia: debe representar una respuesta que se adapte al ambiente exterior y a los cambios repentinos que ocurren en \u00e9l,<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Ventaja: debe lograr la creaci\u00f3n y\/o mantenimiento de una ventaja competitiva en una actividad seleccionada,<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Factibilidad: la estrategia no debe saturar los recursos existentes ni crear problemas insalvables.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a) <\/strong>La estrategia debe elaborarse mediante un proceso deliberado y consciente. Se aprende de manera formal, no es una habilidad innata.<br>\n<strong>b) <\/strong>La responsabilidad sobre el control y la conciencia recae sobre el Director Ejecutivo: el estratega. Existe un solo estratega ubicado en la parte superior de la pir\u00e1mide.<br>\n<strong>c) <\/strong>El modelo de elaboraci\u00f3n de la estrategia deber\u00e1 ser sencillo e informal, para mantenerla controlada.<br>\n<strong>d) <\/strong>Las estrategias son \u00fanicas en su tipo: la mejor resulta de un dise\u00f1o \u00aba la medida\u00bb.<br>\n<strong>e) <\/strong>El dise\u00f1o termina cuando la estrategia aparece completamente formulada como perspectiva.<br>\n<strong>f)<\/strong> Las estrategias deben ser expl\u00edcitas y mantenerse sencillas para que las entiendan todas las personas de la organizaci\u00f3n.<br>\n<strong>g)<\/strong> Finalmente, s\u00f3lo cuando las estrategias est\u00e1n completamente terminadas pueden ser implantadas.<br>\nCr\u00edticas: Al localizar la estrategia de la organizaci\u00f3n en un solo nicho se pierde la visi\u00f3n de conjunto. La formaci\u00f3n de la estrategia es m\u00e1s un proceso de concepci\u00f3n que un proceso de aprendizaje.<br>\n<strong>2) ESCUELA DE PLANEACI\u00d3N. ESTRATEGIA = PROCESO FORMAL <\/strong><br>\nInici\u00f3 al mismo tiempo que la escuela de dise\u00f1o. El libro que m\u00e1s influencia tuvo fue Corporate Strategy de H. Igor Ansoff (1965), con fuerte impacto en la pr\u00e1ctica de la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica durante los setenta, sin embargo algunos inconvenientes minaron su crecimiento y s\u00f3lo queda una p\u00e1lida sombra de su influencia formadora.<br>\nExisten cientos de modelos de planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, casi cada libro al respecto tiene uno diferente, pero la mayor\u00eda se reducen a las mismas ideas b\u00e1sicas: usar el modelo SWOT, dividirlo en pasos perfectamente delineados, articular cada uno con numerosos checklists, y dar atenci\u00f3n especial a la elaboraci\u00f3n de objetivos hacia adelante, y de presupuestos y planes de operaci\u00f3n hacia atr\u00e1s. Muchos diagramas muestran el flujo completo.<br>\n<strong>Pasos de elaboraci\u00f3n:<\/strong><br>\n<strong>a. Definici\u00f3n de objetivos:<\/strong> cuantifica los objetivos de la organizaci\u00f3n. Pueden confundirse estrategia y objetivos, por ello en muchos casos la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica se ha reducido a cuantificar las metas, como medida de control.<br>\n<strong>b. Auditor\u00eda externa:<\/strong> una vez seleccionados los objetivos, los planeadores se centran en el entorno que rodea a la empresa y usan pron\u00f3sticos como una manera de estar preparados a lo que vendr\u00e1 en el futuro.<br>\n<strong>c. Auditor\u00eda interna: <\/strong>estudian sus propias fuerzas y debilidades.<br>\n<strong>d. Evaluaci\u00f3n de la estrategia: <\/strong>se implantan indicadores \u00be generalmente orientados al an\u00e1lisis financiero\u00be que miden las variables consideradas importantes para el cumplimiento de la estrategia.<br>\n<strong>e. Operacionalizaci\u00f3n de la estrategia: <\/strong>las estrategias se dividen en subestrategias para lograr una implantaci\u00f3n exitosa. Se jerarquizan de acuerdo al tiempo de implantaci\u00f3n de los planes: planes a 5 a\u00f1os o m\u00e1s se consideran \u00abestrat\u00e9gicos\u00bb y planes a mediano y corto plazo \u00aboperativos\u00bb. Paralelamente existe una jerarquizaci\u00f3n de presupuestos, subestrategias, objetivos y programas de acci\u00f3n.<br>\n<strong>f. Planear el proceso completo:<\/strong> dar fecha a las actividades.<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a)<\/strong> La estrategia resulta de un proceso controlado y consciente de planeaci\u00f3n formal, dividido en diferentes etapas delineadas por checklists y sustentadas en t\u00e9cnicas.<br>\n<strong>b)<\/strong> La responsabilidad del proceso, en sus fundamentos, reside en el Director Ejecutivo; la responsabilidad de la ejecuci\u00f3n, en la pr\u00e1ctica, en el staff de planeadores.<br>\n<strong>c)<\/strong> La estrategia aparece lista para explicitarla e implantarla, a trav\u00e9s de una atenci\u00f3n detallada en los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de varios tipos.<br>\n<strong>Desarrollos recientes:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>Escenarios de Planeaci\u00f3n: <\/strong>herramienta que ayuda a plantear posibles futuros y elegir el m\u00e1s acertado para preparar a la empresa cuando la predicci\u00f3n no es posible.<\/li>\n<li><strong>Control Estrat\u00e9gico: <\/strong>herramienta que ayuda con indicadores a evaluar el desempe\u00f1o de la estrategia a trav\u00e9s del tiempo para hacer correcciones a lo largo del camino.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Falacias de la Planeaci\u00f3n Estrat\u00e9gica:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Falacia de la predeterminaci\u00f3n. Para encajar en la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, una organizaci\u00f3n debe ser capaz de predecir el curso de su entorno, controlarlo o simplemente suponer su estabilidad; de otra forma no tiene sentido actuar de manera inflexible en el seguimiento del plan.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Falacia del dirigir a distancia. En los sistemas administrativos actuales es posible sistematizar el comportamiento humano dentro de las organizaciones dejando que el sistema \u00abpiense\u00bb y los hombres \u00abact\u00faen\u00bb. Los directores deben dirigir a control remoto. El truco: obtener informaci\u00f3n relevante de \u00ababajo\u00bb desde \u00aball\u00e1 arriba\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Falacia de la formalizaci\u00f3n. \u00bfPuede el sistema llevarla a cabo realmente? \u00bfPuede la innovaci\u00f3n ser institucionalizada? Y, sobre todo, \u00bfpuede este an\u00e1lisis proveer la s\u00edntesis necesaria? Los defensores de esta escuela no ven la planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica como herramienta en la elaboraci\u00f3n de la estrategia, o ayuda para el proceso natural de direcci\u00f3n, sino como aquello capaz de sustituir la intuici\u00f3n y elaborar la estrategia. Ciertamente los sistemas formales pueden procesar mayor cantidad de informaci\u00f3n (objetiva), consolidarla, agregarla, moverla\u2026 pero nunca podr\u00e1n internalizarla, comprenderla o sintetizarla.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>La gran falacia de la \u00abplaneaci\u00f3n estrat\u00e9gica\u00bb. El an\u00e1lisis puede preceder y soportar la s\u00edntesis, proveyendo ciertamente la informaci\u00f3n necesaria, pero no puede sustituirlo.<\/li>\n<\/ul>\n<ul>\n<li>Contribuciones. Provee informaci\u00f3n objetiva de lo que sucede en la empresa; ayuda a revisar a fondo las estrategias para asegurar su factibilidad; puede funcionar como catalizador para cualquier tipo de estrategia que tenga sentido en una organizaci\u00f3n para un momento dado.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>3) ESCUELA DE POSICIONAMIENTO. ESTRATEGIA = PROCESO ANAL\u00cdTICO <\/strong><br>\nEn 1980, con su libro Competitive Strategy, Michael Porter causa verdadero revuelo entre los desencantados con las escuelas de dise\u00f1o y planeaci\u00f3n.<br>\nDestaca una simple y revolucionaria idea; solamente unas pocas estrategias clave, como posiciones en el mercado, son deseables en una determinada industria: aquellas que pueden ser defendidas en contra de actuales y futuros competidores. La facilidad de la defensa implica que la compa\u00f1\u00eda que ocupa esta posici\u00f3n, disfruta de mayores ganancias que otras compa\u00f1\u00edas en la industria. Eso provee una reserva de recursos con los cuales expandirse, hasta consolidar la posici\u00f3n.<br>\nEsta escuela crea y mejora una serie de herramientas anal\u00edticas para encontrar la estrategia adecuada a las condiciones existentes, que selecciona de entre un grupo de estrategias gen\u00e9ricas.<br>\nEl Director Ejecutivo se mantiene como el estratega en los fundamentos, mientras que el planeador tiene el poder detr\u00e1s del trono; se convierte en un estudioso calculador (analista o consultor) que ahonda y baraja datos para recomendar las estrategias gen\u00e9ricas \u00f3ptimas.<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a) <\/strong>Las estrategias son gen\u00e9ricas, espec\u00edficamente comunes, mantienen posiciones identificables en el mercado.<br>\n<strong>b) <\/strong>El mercado (el contexto) es limitado y competitivo.<br>\n<strong>c)<\/strong> El proceso de formaci\u00f3n de la estrategia es una selecci\u00f3n de posiciones gen\u00e9ricas, basadas en un c\u00e1lculo anal\u00edtico.<br>\n<strong>d) <\/strong>Los analistas juegan un rol importante: alimentar los resultados de sus c\u00e1lculos a los Directores, quienes oficialmente controlan las opciones.<br>\n<strong>e)<\/strong> Las estrategias salen del proceso maduras y son articuladas e implantadas.<br>\n<strong>4. ESCUELA DE LIDERAZGO. ESTRATEGIA = PROCESO VISIONARIO <\/strong><br>\nEsta escuela centra su proceso de formaci\u00f3n de estrategia en un s\u00f3lo l\u00edder y se enfoca a sus estados y procesos mentales m\u00e1s innatos -intuici\u00f3n, juicio, sabidur\u00eda, experiencia, perspicacia- , lo que promueve una estrategia entendida como perspectiva, asociada con la imagen y sentido de direcci\u00f3n, llamada visi\u00f3n.<br>\nEl concepto central es la visi\u00f3n: representaci\u00f3n mental de la estrategia, creada o al menos concebida, en la cabeza del l\u00edder. Sirve como inspiraci\u00f3n y gu\u00eda -qu\u00e9 se necesita hacer- . A menudo es m\u00e1s una imagen que un plan completo y articulado (en palabras y n\u00fameros), lo que da flexibilidad para que el l\u00edder la adapte a sus experiencias. La escuela es a la vez reflexionada y emergente: reflexionada en general y en el sentido de direcci\u00f3n, emergente en sus detalles que pueden ajustarse sobre la marcha.<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a)<\/strong> La estrategia existe en la mente del l\u00edder como perspectiva, sentido de direcci\u00f3n a largo plazo o visi\u00f3n de la organizaci\u00f3n a futuro.<br>\n<strong>b)<\/strong> El proceso de formaci\u00f3n de la estrategia es, en el mejor de los casos, semiconsciente, arraigado en la experiencia e intuici\u00f3n del l\u00edder, quien concibe la estrategia o la adopta de otros y luego la asimila en su propio comportamiento.<br>\n<strong>c) <\/strong>El l\u00edder promueve su propia visi\u00f3n y mantiene un control personal para poder replantear aspectos espec\u00edficos si es necesario.<br>\n<strong>d) <\/strong>La visi\u00f3n estrat\u00e9gica es maleable: deliberada en la visi\u00f3n general y emergente en el desarrollo de los detalles.<br>\n<strong>e)<\/strong> La organizaci\u00f3n tambi\u00e9n es maleable, una estructura sencilla que responde a las directrices del l\u00edder.<br>\n<strong>f) <\/strong>La estrategia tiende a tomar la forma de uno o m\u00e1s espacios de la posici\u00f3n del mercado dentro de las fuerzas de la libre competencia.<br>\n<strong>5. ESCUELA COGNOSCITIVA. ESTRATEGIA = PROCESO MENTAL<\/strong><br>\nToma lo que el proceso de elaboraci\u00f3n de estrategia implica en la esfera del conocimiento humano, inferida especialmente del campo de la psicolog\u00eda cognoscitiva.<br>\nLa estructura de conocimiento de los estrategas y sus procesos de pensamiento se desarrollan principalmente a trav\u00e9s de la experiencia. \u00c9sta da forma a lo que saben, lo que a su vez da forma a lo que hacen, con lo que esbozan su experiencia subsecuente. Esta dualidad juega un papel preponderante en esta escuela y tiene dos alas diferentes. Una, m\u00e1s positivista, trata del proceso y estructuraci\u00f3n del conocimiento como una especie de pintura objetiva del mundo; el ojo de la mente es como una c\u00e1mara: registra el mundo, pero las fotograf\u00edas se consideran distorsionadas. Otra ve todo como algo subjetivo: la estrategia como una interpretaci\u00f3n del mundo. Aqu\u00ed el ojo de la mente se vuelve hacia dentro, c\u00f3mo \u00abtoma\u00bb la mente lo que ve afuera (eventos, s\u00edmbolos, comportamiento de los clientes).<br>\nMientras el ala objetiva busca entender el conocimiento como un tipo de recreaci\u00f3n del mundo, el ala subjetiva cree que el conocimiento crea el mundo.<br>\nEsta escuela forma un puente entre las escuelas objetivas -dise\u00f1o, planeaci\u00f3n, posicionamiento y liderazgo- y las subjetivas \u2013 incrementalista, pol\u00edtica, cultural, evolucionista y estructuralista-.<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a)<\/strong> La formaci\u00f3n de la estrategia es un proceso cognoscitivo en la mente del estratega.<br>\n<strong>b)<\/strong> Las estrategias emergen como perspectivas \u2013 conceptos, mapas, esquemas y marcos\u00be que conforman el c\u00f3mo la gente afronta la informaci\u00f3n que llega del entorno.<br>\n<strong>c)<\/strong> Esta informaci\u00f3n flota a trav\u00e9s de filtros deformantes antes de ser decodificada por los mapas cognoscitivos (ala objetiva), o son interpretaciones de un mundo que existe s\u00f3lo en t\u00e9rminos de c\u00f3mo es percibido (ala subjetiva). En otras palabras, el mundo visto puede ser modelado, forjado y construido.<br>\n<strong>d)<\/strong> Como conceptos, las estrategias son dif\u00edciles de alcanzar, menos \u00f3ptimas cuando han sido logradas y muy dif\u00edciles de cambiar cuando ya no son viables.<br>\n<strong>6. ESCUELA INCREMENTALISTA. ESTRATEGIA = PROCESO EMERGENTE<\/strong><br>\nSugiere que los estrategas aprenden sobre la marcha y las estrategias surgen conforme enfrentan los problemas.<br>\nEn 1959, el art\u00edculo The Science of \u201cMuddling Trough\u201d de Charles Lindblom, da origen a esta escuela. Las nociones de Lindblom describen un comportamiento con el que todo mundo estaba familiarizado, en el gobierno y en los negocios. Las personas act\u00faan de manera individual y colectiva, y aprenden acerca de una situaci\u00f3n as\u00ed como de la capacidad de su compa\u00f1\u00eda para afrontarla. Eventualmente convergen en patrones de conducta que funcionan. Como cita Lapierre: la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica es consecuencia \u00abno s\u00f3lo de una administraci\u00f3n del cambio sino de la administraci\u00f3n generada por un cambio\u00bb.<br>\nMientras otras escuelas cuestionaron aspectos espec\u00edficos de las tradiciones \u00abracionales\u00bb de las escuelas de dise\u00f1o, planeaci\u00f3n y posicionamiento, \u00e9sta levant\u00f3 la mirada de todos m\u00e1s all\u00e1 de sus supuestos y premisas b\u00e1sicas y ocasion\u00f3 un espinoso debate en el campo de la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica, que a\u00fan continua: \u00bfqui\u00e9n es realmente el arquitecto de la estrategia y d\u00f3nde se forma dentro de la organizaci\u00f3n? \u00bfc\u00f3mo puede ser en realidad el proceso consciente y deliberado? En el l\u00edmite, la escuela incrementalista sugiere que la imagen tradicional de la formulaci\u00f3n de la estrategia ha sido una fantas\u00eda que no corresponde a lo que pasa en las organizaciones.<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a)<\/strong> La naturaleza compleja e impredecible del ambiente de las organizaciones, junto con la difusi\u00f3n de las bases de conocimiento necesarias para la estrategia causa un control deliberado; la elaboraci\u00f3n de la estrategia debe ser un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo.<br>\n<strong>b)<\/strong> Mientras el l\u00edder es el aprendiz principal, es m\u00e1s com\u00fan que el sistema colectivo aprenda: existen muchos estrategas potenciales en muchas organizaciones.<br>\n<strong>c) <\/strong>El aprendizaje procede de una moda emergente a trav\u00e9s del comportamiento que estimula el pensamiento retrospectivo, de tal forma que el sentido com\u00fan pueda convertirse en acto.<br>\n<strong>d)<\/strong> El papel del liderazgo no es traer estrategias preconcebidas, sino dirigir el proceso de aprendizaje para que surjan estrategias originales.<br>\n<strong>e) <\/strong>Las estrategias aparecen primero como patrones fuera del pasado, despu\u00e9s como planes para el futuro y, al \u00faltimo, como perspectivas para guiar el comportamiento global.<br>\n<strong>7. ESCUELA POL\u00cdTICA. ESTRATEGIA = PROCESO DE NEGOCIACI\u00d3N<\/strong><br>\nEsta escuela se descubre como un proceso abierto de elaboraci\u00f3n de estrategias, enfatizando el uso de la pol\u00edtica y la negociaci\u00f3n para conseguir estrategias favorables a intereses particulares. Regresa a la postura de la escuela de posicionamiento: si el prop\u00f3sito de una organizaci\u00f3n comercial es competir \u00ableg\u00edtimamente\u00bb en un mercado econ\u00f3mico, entonces la etiqueta \u00abpol\u00edtica\u00bb puede usarse para un comportamiento ileg\u00edtimo. Utiliza la palabra pol\u00edtica para describir el ejercicio de influenciar algo que va m\u00e1s all\u00e1 de lo puramente econ\u00f3mico.<br>\nEsta escuela distingue dos ramas: la micro pol\u00edtica, que considera el manejo de poder dentro de la organizaci\u00f3n y se enfoca a los actores internos en conflicto con sus colegas, usualmente fuera de los intereses propios de la compa\u00f1\u00eda, y la macro pol\u00edtica, concerniente al uso del poder por la organizaci\u00f3n, la observa luchar por sus propios intereses, en conflicto o en cooperaci\u00f3n con otras organizaciones.<br>\nEntre las publicaciones que la han influenciado m\u00e1s, se encuentran Government politics de Graham Allison (1971) y The external Control of Organizations de Pfeffer y Salancik (1978).<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a) <\/strong>Pol\u00edtica y negociaci\u00f3n conforman las estrategias, ya sea como un proceso dentro de la organizaci\u00f3n o en su comportamiento hacia el exterior.<br>\n<strong>b) <\/strong>Las estrategias tienden a ser emergentes y toman su forma de posiciones y situaciones espec\u00edficas, m\u00e1s que de perspectivas.<br>\n<strong>c)<\/strong> Para la micro pol\u00edtica, elaborar estrategias es un proceso interactivo, a trav\u00e9s de persuasi\u00f3n, negociaci\u00f3n y a veces confrontaci\u00f3n directa entre intereses limitados y coaliciones cambiantes, sin predominio de ninguno de ellos por largo tiempo.<br>\n<strong>d) <\/strong>Para la macro pol\u00edtica, la organizaci\u00f3n busca su propio bienestar a trav\u00e9s de control o cooperaci\u00f3n con otras organizaciones, uso de movimientos estrat\u00e9gicos, as\u00ed como estrategias colectivas en varios tipos de redes y alianzas.<br>\n<strong>8. ESCUELA CULTURAL. ESTRATEGIA = PROCESO COLECTIVO <\/strong><br>\nLa cultura se encuentra a nuestro alrededor en la comida, la m\u00fasica, la manera de comunicarnos\u2026 al tiempo que hace \u00fanica la manera como hacemos todas estas cosas. Habla acerca de qu\u00e9 diferencia una organizaci\u00f3n, una industria, o una naci\u00f3n de otra. Esta dualidad en la cultura \u00be su capacidad de penetrar as\u00ed como su unicidad\u00be han sido reflejadas en esta escuela.<br>\nLa cultura fue \u00abdescubierta\u00bb en la administraci\u00f3n, en 1980, gracias al \u00e9xito de las corporaciones japonesas. Puede ser estudiada como observador externo o interno. El primero toma un punto de vista objetivo de por qu\u00e9 la gente se comporta as\u00ed, explicado por la unicidad de lo social y las relaciones econ\u00f3micas. El segundo considera la cultura como proceso subjetivo de interpretaci\u00f3n, no basado en ning\u00fan tipo de l\u00f3gica. La direcci\u00f3n estrat\u00e9gica empez\u00f3 con el punto de vista subjetivo y m\u00e1s tarde incorpor\u00f3 el objetivo.<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a) <\/strong>La formaci\u00f3n de la estrategia es un proceso de interacci\u00f3n social, basada en creencias y entendimientos compartidos por los miembros de una organizaci\u00f3n.<br>\n<strong>b) <\/strong>Un individuo adquiere creencias a trav\u00e9s de culturizaci\u00f3n o socializaci\u00f3n; proceso t\u00e1cito y no verbal, algunas veces reforzado con adoctrinamiento formal.<br>\n<strong>c) <\/strong>Los miembros de una organizaci\u00f3n pueden describir, s\u00f3lo parcialmente, las creencias que subyacen en su cultura, mientras los or\u00edgenes y explicaciones pueden permanecer oscuros.<br>\n<strong>d)<\/strong> La estrategia es una perspectiva de todo, enraizada en intenciones colectivas (no necesariamente explicadas) y reflejada en patrones que permiten proteger y utilizar como ventaja competitiva, recursos o capacidades de la organizaci\u00f3n. La estrategia es mejor descrita que reflexionada.<br>\n<strong>e)<\/strong> La cultura, en especial la ideolog\u00eda, no alienta el cambio estrat\u00e9gico con la misma fuerza que busca perpetuar la estrategia existente; en el mejor de los casos promueve cambios en la posici\u00f3n dentro de la perspectiva general de la estrategia.<br>\n<strong>9. ESCUELA EVOLUCIONISTA. ESTRATEGIA = PROCESO REACTIVO <\/strong><br>\nMientras las otras escuelas ven el entorno (conjunto de fuerzas fuera de la organizaci\u00f3n) como un factor (ausente o incidental), la evolucionista lo ve como el actor.<br>\nQuienes favorecen este punto de vista consideran la organizaci\u00f3n como algo pasivo que gasta su tiempo reaccionando al entorno. Esto reduce la elaboraci\u00f3n de la estrategia a una especie de proceso reflejante, que deber\u00eda considerar esta escuela m\u00e1s all\u00e1 de los l\u00edmites de la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica. No obstante, merece ser mencionada por varias razones: ayuda a tener visi\u00f3n general de la elaboraci\u00f3n de la estrategia dentro de un balance, pues posiciona al ambiente, junto con el liderazgo y la organizaci\u00f3n, como una de las tres fuerzas centrales del proceso; sus puntos de vista obligan a considerar el rango de poderes de decisi\u00f3n existentes, dadas las fuerzas y demandas del contexto externo.<br>\nEsta escuela proviene de la llamada \u00abteor\u00eda de la contingencia\u00bb, que describe las relaciones entre dimensiones particulares del entorno y atributos espec\u00edficos de la organizaci\u00f3n \u00be por ejemplo, entre m\u00e1s estable sea el ambiente externo, la estructura interna estar\u00e1 m\u00e1s formalizada\u00be . M\u00e1s adelante, estas ideas se extendieron a elaborar estrategias.<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a)<\/strong> El entorno se presenta como un conjunto de fuerzas generales y es el actor central en el proceso de elaboraci\u00f3n de la estrategia.<br>\n<strong>b)<\/strong> La organizaci\u00f3n debe responder a esas fuerzas o \u00abextinguirse\u00bb.<br>\n<strong>c)<\/strong> El liderazgo se convierte en elemento pasivo atento al entorno para asegurar la adaptaci\u00f3n apropiada de la organizaci\u00f3n.<br>\n<strong>d) <\/strong>Las organizaciones se agrupan en distintos nichos ecol\u00f3gicos, posiciones donde permanecen hasta que los recursos empiezan a escasear o las condiciones se hacen hostiles. Entonces mueren.<br>\n<strong>10)<\/strong> <strong>ESCUELA ESTRUCTURALISTA. ESTRATEGIA =<\/strong> <strong>PROCESO DE TRANSFORMACI\u00d3N <\/strong><br>\nEsta escuela permite la reconciliaci\u00f3n, una forma de integrar los mensajes de las otras escuelas. Existen dos tendencias principales: una describe los estados -de la organizaci\u00f3n y su contexto- como configuraciones. Otra describe el proceso de elaboraci\u00f3n de estrategia como una transformaci\u00f3n.<br>\nEn realidad son dos lados de la misma moneda: la transformaci\u00f3n es la inevitable consecuencia de la configuraci\u00f3n. Hay un tiempo para la coherencia y un tiempo para el cambio.<br>\nConfiguraci\u00f3n y transformaci\u00f3n van de la mano, pero en realidad son diferentes -al menos como se refleja en la literatura y la pr\u00e1ctica de la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica. La configuraci\u00f3n tiende a ser investigada y descrita por acad\u00e9micos, mientras que la transformaci\u00f3n tiende a ser practicada por directores y prescrita (especialmente) por consultores. Con la met\u00e1fora del safari, una tendencia nos encamina y otra nos entrampa. El proceso debe de vez en cuando tirar del estado de un lugar a otro.<br>\n<strong>Premisas:<\/strong><br>\n<strong>a) <\/strong>Una organizaci\u00f3n puede ser descrita como una configuraci\u00f3n estable con sus caracter\u00edsticas. Por un per\u00edodo f\u00e1cilmente distinguible adopta una estructura, se adapta a un contexto espec\u00edfico y ocasiona un ajuste a comportamientos particulares originando diferentes tipos de estrategias.<br>\n<strong>b) <\/strong>Los per\u00edodos de estabilidad son interrumpidos ocasionalmente por procesos de transformaci\u00f3n \u00be salto cu\u00e1ntico hacia otra configuraci\u00f3n.<br>\n<strong>c) <\/strong>Sucesivos estados de configuraci\u00f3n y per\u00edodos de transformaci\u00f3n pueden ordenarse en secuencias de patrones, como los que describen el ciclo de vida de las organizaciones.<br>\n<strong>d)<\/strong> La clave de la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica es mantener la estabilidad o el menor cambio estrat\u00e9gico de la organizaci\u00f3n durante el mayor tiempo posible; reconocer peri\u00f3dicamente la necesidad de transformaci\u00f3n y ser capaz de dirigir este violento proceso sin destruir la organizaci\u00f3n.<br>\n<strong>e) <\/strong>El proceso de elaboraci\u00f3n de la estrategia puede resultar de cualquiera de las nueve escuelas previas, pero cada uno debe ser llevado a cabo en su tiempo y de acuerdo a su contexto. Las escuelas de pensamiento sobre formaci\u00f3n de estrategias representan ellas mismas configuraciones particulares.<br>\n<strong>f) <\/strong>El resultado de las estrategias toma la forma de planes o patrones, posiciones o perspectivas, o respuestas espec\u00edficas, pero cada uno seg\u00fan su tiempo y situaci\u00f3n.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24513\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>De Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel Es conveniente desplegar un mapa antes de iniciar un recorrido, informarse sobre los caminos disponibles. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, autores del libro Safari Estrat&eacute;gico (The Free Press. 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