{"id":24011,"date":"1999-01-08T00:00:00","date_gmt":"1999-01-08T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=24011"},"modified":"1999-01-08T00:00:00","modified_gmt":"1999-01-08T00:00:00","slug":"la_paradoja_del_resultado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1999\/01\/08\/la_paradoja_del_resultado\/","title":{"rendered":"La paradoja del resultado"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24011\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p class=\"subtit\"><strong>LA ACCI\u00d3N PARAD\u00d3JICA <\/strong><\/p>\n<p>En nuestro universo abundan las paradojas; una de sus manifestaciones, son esos razonamientos que parecen falsos y que en realidad encierran profundas verdades. El que me interesa analizar aqu\u00ed, es particularmente pernicioso en la vida personal y en el mundo de las empresas. Enunci\u00e9moslo de la siguiente manera: \u00abMientras m\u00e1s te concentres en obtener un resultado, m\u00e1s grande es el riesgo de fracasar\u00bb. Si alguien duda de la validez de esta afirmaci\u00f3n, le conviene leer los siguientes ejemplos:<br>\n<strong>1. Auditor\u00edas de seguridad.<\/strong> Se hacen para localizar anomal\u00edas, posibles causas de accidentes. Mientras m\u00e1s tiempo y recursos se le dediquen a las auditor\u00edas, m\u00e1s anomal\u00edas ser\u00e1n detectadas y mayor ser\u00e1 el riesgo estimado de accidentes. El secreto radica en auditar sistemas que propician la generaci\u00f3n de las anomal\u00edas.<br>\n<strong>2. L\u00edneas a\u00e9reas. <\/strong>Mientras m\u00e1s vuelos cancele una l\u00ednea por no estar cubierto el n\u00famero m\u00ednimo de pasajeros, menos clientes tendr\u00e1, sus costos aumentar\u00e1n y requerir\u00e1 cancelar m\u00e1s vuelos. Parad\u00f3jicamente, al realizar los vuelos a pesar de las p\u00e9rdidas, se mantiene la lealtad de los clientes, haciendo menos necesario cancelar vuelos.<br>\n<strong>3. Comercio.<\/strong> En un esfuerzo por aumentar las ventas, Sears ofreci\u00f3 a sus empleados remuneraciones por la facturaci\u00f3n en reparaciones y venta de ciertos productos. Despu\u00e9s de un tiempo, perdi\u00f3 clientes y tuvo que responder a diversas demandas por reparaciones innecesarias y cambios de partes. Al tratar de vender m\u00e1s, acab\u00f3 vendiendo menos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>MAPA SIST\u00c9MICO<\/strong><\/p>\n<p>\u00c9stas y otras situaciones tienen algo en com\u00fan: la excesiva atenci\u00f3n prestada a un resultado impide ver las consecuencias indeseables que se generar\u00e1n al tratar de obtenerlo o permite soslayar algunos aspectos que poseen una influencia determinante en el efecto que buscamos. Con el prop\u00f3sito de obtener una herramienta de an\u00e1lisis para enfrentar correctamente estas situaciones, es conveniente establecer un modelo general. Todas las organizaciones y todos los procesos pueden describirse en funci\u00f3n de los siguientes elementos:<br>\nEl proceso central genera como salida el producto final de la organizaci\u00f3n y, por lo tanto, es el responsable de los ingresos. Cabe se\u00f1alar que, bajo ciertas circunstancias, pueden existir varios procesos centrales. Los bienes producidos no adquieren valor hasta que pasan por el proceso central.<br>\nLos procesos de apoyo producen bienes o servicios requeridos por el proceso central e impactan, de manera directa, en la calidad de los productos finales. Los procesos de apoyo normalmente son servicios con influencia indirecta sobre la calidad de los productos finales.<br>\nPor su importancia para la existencia de la organizaci\u00f3n, los procesos centrales constituyen la principal preocupaci\u00f3n de los administradores. Todo lo que sucede en ellos se mide y analiza con detalle; existen informes diarios, o incluso m\u00e1s frecuentes, distribuidos en los puntos clave de la jerarqu\u00eda administrativa y es muy dif\u00edcil que puedan presentarse sorpresas. Tienen la mayor prioridad y, en el caso de una crisis, son los \u00fanicos que conservan intactos sus presupuestos. Cuentan con la mejor tecnolog\u00eda y existe un genuino inter\u00e9s por mejorarlos y mantenerlos al d\u00eda.<br>\nLos procesos clave no atraen la atenci\u00f3n de los ejecutivos superiores, pero por su papel crucial en la calidad y el funcionamiento de los procesos de apoyo, tambi\u00e9n son observados de cerca y de manera permanente por los responsables de su operaci\u00f3n; por lo tanto, tampoco es frecuente que presenten problemas inesperados, pero ofrecen mayor riesgo que los centrales: sus fallas no afloran de manera inmediata, puesto que sus resultados son partes del producto final y carecen de funciones espec\u00edficas observables en forma aislada.<br>\nLos procesos de apoyo constituyen la parte oscura de las organizaciones, nada de lo que ocurre en ellos es del inter\u00e9s de los ejecutivos superiores, con la \u00fanica excepci\u00f3n, quiz\u00e1, de los resultados financieros, que s\u00ed son analizados peri\u00f3dicamente. Sin embargo, nadie analiza c\u00f3mo funcionan esos procesos: si tienen defectos, si operan correctamente y si responden a las expectativas de los dem\u00e1s procesos. S\u00f3lo ocupan la escena administrativa cuando ocurre alg\u00fan problema grave que afecte a los intereses de la organizaci\u00f3n y, cuando eso sucede, podr\u00eda ser demasiado tarde. Los problemas en los procesos de apoyo pueden existir y permanecer sin preocupar a nadie, porque normalmente no afectan a los resultados finales de manera inmediata, pero cuando se manifiestan, casi siempre son fatales.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PEOPLE EXPRESS <\/strong><\/p>\n<p>Tomemos un ejemplo. En 1980 fue creada una l\u00ednea a\u00e9rea llamada People Express. Realiz\u00f3 su primer vuelo comercial en mayo de 1981 y, en junio de 1982, ya ten\u00eda ingresos por 200 millones de d\u00f3lares anuales. Su estrategia estaba basada en bajos costos, servicio excelente y alta productividad. Todo en su proceso central fue cuidadosamente dise\u00f1ado: interior de los aviones, operaci\u00f3n de los vuelos, ventas y servicio. Los conceptos utilizados eran realmente revolucionarios, inteligentes y coherentes en todos sus aspectos. En sus mejores tiempos su productividad lleg\u00f3 a ser 150% m\u00e1s alta que el promedio de su sector industrial.<br>\nEs casi seguro que los ejecutivos de People Express, analizaban con mucha frecuencia todos los aspectos de la operaci\u00f3n: salidas, llegadas, costos, productividad, ingresos y otros indicadores de los procesos centrales y que, con rapidez y eficiencia, correg\u00edan todas las anomal\u00edas que pudieran alejar a la empresa de sus planes. Todo parec\u00eda marchar de acuerdo con las expectativas de sus directivos. Sin embargo, a partir de 1984, se inici\u00f3 una ca\u00edda vertical de la capacidad utilizada y, por ende, de las utilidades. Hasta que en 1986 tuvo que venderse a uno de sus competidores. Durante la ca\u00edda, los procesos centrales siguieron funcionando tal como hab\u00edan sido dise\u00f1ados, nada de lo central se modific\u00f3 y sin embargo el final fatal fue inevitable. Todav\u00eda en el \u00faltimo trimestre de 1984 iniciaron actividades en diez aeropuertos nuevos. \u00bfQui\u00e9n podr\u00eda imaginar que la ampliaci\u00f3n de la capacidad productiva de un modelo operativo tan perfecto, no incrementar\u00eda las utilidades como ya antes hab\u00eda sucedido?<br>\nLa historia de People Express ha sido ampliamente estudiada, y aunque se trata de un sistema complejo y multivariable, los investigadores concuerdan en que algo tuvo una influencia definitiva: la empresa no pudo incorporar gente adecuada al ritmo que demandaba su crecimiento. El mal anid\u00f3 en un proceso de apoyo que no afectaba de manera directa a los procesos centrales, la calidad de los servicios se deterior\u00f3, se perdi\u00f3 el mercado y no hubo soluci\u00f3n de corto plazo. La tasa de p\u00e9rdidas era tal, que en pocos meses, la empresa perdi\u00f3 casi todo su valor.<br>\nComo los problemas en los procesos de apoyo no afectan a los resultados de manera inmediata, nadie se preocupa por ellos y pueden incubarse hasta alcanzar magnitudes inmanejables. Cuando se descubren casi no hay nada que hacer; normalmente falta tiempo suficiente para aplicar soluciones.<br>\nParece que existe una relaci\u00f3n directa entre el tiempo que tardan en aparecer y el que necesitan para ser resueltos. Pero eso no es todo; en otros casos, la fatalidad se gesta en forma de una consecuencia violenta, destructiva e irremediable. Para explicar mejor a qu\u00e9 me refiero, resulta conveniente analizar otro caso.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>KLM 4805<\/strong><\/p>\n<p>La ma\u00f1ana del 27 de marzo de 1977, los vuelos KLM 4805 y Pan Am 1736 se encontraban en el aeropuerto de Santa Cruz de Tenerife. En cierto momento, se orden\u00f3 a ambos iniciar sus maniobras de despegue. El primero deber\u00eda desplazarse sobre la pista doce y al final dar una vuelta de 1800, el segundo deber\u00eda seguirlo por detr\u00e1s, pero se saldr\u00eda de la pista en un acceso lateral. El KLM lleg\u00f3 al extremo de la pista, vir\u00f3 y en ese momento el capit\u00e1n Jacob Van Zanten inici\u00f3 su despegue, el copiloto le advirti\u00f3 que no estaban autorizados para ello. El capit\u00e1n le pidi\u00f3 que confirmara y, mientras lo hac\u00eda, aceler\u00f3 nuevamente para despegar. Los tripulantes del Pan Am 1736 escucharon la conversaci\u00f3n y se apresuraron a abandonar la pista sobre terreno no pavimentado; al iniciar la maniobra vieron los faros del KLM 4805 y, as\u00ed, se defini\u00f3 el destino de las 583 v\u00edctimas que perdieron la vida al chocar los aviones.<br>\nLas investigaciones del accidente se\u00f1alaron que la causa fue un error humano del capit\u00e1n Van Zanten. No parec\u00eda posible: se trataba de dos aviones Boeing 747 de tecnolog\u00eda actualizada, Van Zanten era un piloto de amplia experiencia, instructor destacado y estrella de la compa\u00f1\u00eda, los procedimientos de seguridad estaban bien definidos, eran correctos y respetados por todos los pilotos. Al final, llegaron a la conclusi\u00f3n de que el accidente ocurri\u00f3 porque el capit\u00e1n Van Zanten era autoritario, no permit\u00eda que nadie lo contradijera y en el avi\u00f3n ejerc\u00eda un mando r\u00edgido, centrado en su persona. Las autoridades de KLM decidieron capacitar a sus empleados en integraci\u00f3n de equipos y liderazgo.<br>\nLa seguridad en el despegue tiene como proceso central las acciones del piloto y lo procesos clave se relacionan con los procedimientos, pero nadie hab\u00eda puesto atenci\u00f3n a un proceso de apoyo como es la relaci\u00f3n entre los tripulantes. Ese defecto se mantuvo latente y seguramente actu\u00f3 muchas veces sin consecuencias apreciables, pero cuando se conjuntaron componentes de efectos poderosos, desencaden\u00f3 la tragedia.<br>\nLos aspectos adjetivos de una organizaci\u00f3n o proceso son cr\u00edticos; soslayarlos puede acarrear consecuencias fatales. Ninguna empresa ha fracasado porque sus procesos centrales fallan, normalmente est\u00e1n bajo control y reaccionan r\u00e1pidamente. Si se busca un poco encontraremos que las causas de los fracasos y accidentes est\u00e1n siempre relacionadas con procesos de apoyo.<br>\nSin embargo, es com\u00fan que los procesos centrales sean casi los \u00fanicos que cuentan con indicadores de comportamiento y que las evaluaciones peri\u00f3dicas que realiza la alta direcci\u00f3n giren en torno a ellos. Es probable que nunca se analice la gesti\u00f3n de los procesos de apoyo, nadie se interesa si el \u00e1rea de recursos humanos da un buen servicio, si mantenimiento ha tenido una gesti\u00f3n adecuada, etc\u00e9tera. Por ello, es posible que se est\u00e9n incubando defectos fatales, que s\u00f3lo esperan las condiciones propicias para manifestarse y actuar. Para manejar con certeza una organizaci\u00f3n no hay que olvidar que en administraci\u00f3n, lo adjetivo es fundamental.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"24011\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Esos procesos que no son los importantes, los centrales, pasan con frecuencia desapercibidos por la organizaci&oacute;n. 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