{"id":23912,"date":"1998-11-01T00:00:00","date_gmt":"1998-11-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=23912"},"modified":"2023-11-08T06:07:09","modified_gmt":"2023-11-08T11:07:09","slug":"que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"23912\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>La \u00faltima reuni\u00f3n de la Strategic Management Society (SMS: \u00abSociedad de Direcci\u00f3n Estrat\u00e9gica\u00bb), que tuvo lugar en Phoenix, Arizona, en noviembre de 1996, comenz\u00f3 con cuatro ponencias de alto nivel que esbozaron cuatro visiones diferentes ya que no contradictorias para las empresas de hoy. C.K. Prahalad y Gary Hamel dirigieron la primera sesi\u00f3n; Don Tapscott la segunda; Ernest S. Micek, Presidente de Cargill, Inc., la tercera; y Donald J. Schneider, Presidente de Schneider National, Inc., la cuarta.<br>\nLas cuatro visiones estrat\u00e9gicas los \u00abcuatro pilares de Phoenix\u00bb hicieron \u00e9nfasis en diversos aspectos del trabajo directivo. Era de esperarse: la importancia de una visi\u00f3n estrat\u00e9gica reside no s\u00f3lo en su correcta formulaci\u00f3n, sino en su adecuada implantaci\u00f3n y ello es, por supuesto, la tarea m\u00e1s delicada y exigente de la direcci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Los cuatro pilares de Phoenix<\/strong><\/p>\n<p>Prahalad y Hamel sostuvieron que en tiempos de cambios r\u00e1pidos y turbulentos, el director deber\u00e1 ser capaz de dise\u00f1ar no s\u00f3lo la mejor estrategia, sino tambi\u00e9n la estrategia siguiente. Sus cualidades m\u00e1s importantes ser\u00e1n la creatividad y la innovaci\u00f3n, dado que esas cualidades son las que permiten que la empresa logre la diferenciaci\u00f3n necesaria en un mundo turbulento y de competencia global. Los directores deben apoyarse en las capacidades fundamentales de la organizaci\u00f3n y enfocarse en la diferenciaci\u00f3n respecto de los competidores. A menudo ello significa romper con moldes tradicionales y conceder licencias a los directores talentosos.<br>\nEl segundo concepto, el de Tascott, resalta la importancia dominante de los conocimientos t\u00e9cnicos, y sobre todo, el de las nuevas tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n. \u00c9stas fuerza motriz de la econom\u00eda, se desarrollan tan r\u00e1pidamente y diseminan con tanta amplitud, que la direcci\u00f3n de una empresa perder\u00e1 excelentes oportunidades de negocios a menos que las entienda cabalmente. Pero tambi\u00e9n evitar\u00e1 oportunidades de actualizar los servicios que la empresa presta, la forma en que los presta, y de reestructurar la organizaci\u00f3n en sinton\u00eda con los nuevos tipos de destrezas directivas necesarias.<br>\nEl tercer expositor Presidente de Cargill, Inc., una de las multinacionales de comestibles m\u00e1s grandes del mundo describi\u00f3 su firma como una organizaci\u00f3n perfectamente coordinada y \u00abaceitada\u00bb cuya meta primordial es maximizar las utilidades de sus productos. Lograrlo depende, en lo particular, de elevados niveles de eficiencia en los procesos de producci\u00f3n; y en lo general, de la direcci\u00f3n. El talento directivo deber\u00e1 responder a las exigencias de una organizaci\u00f3n bien coordinada. Los directores necesitar\u00e1n ser flexibles y preparados para cambiar de papeles a fin de beneficiar la productividad general.<br>\nLa empresa deber\u00e1 conceder alta prioridad al desarrollo de directores con tales cualidades, con el prop\u00f3sito de poder emplearlos en cualquiera de las subsidiarias en todo el mundo. El futuro de la firma depende de ello en un grado considerable. Pero sobre todo, el director es visto como una parte que tiene cabida en la gran maquinaria organizacional. No es posible que existan en ella piezas defectuosas.<br>\nLa ponencia de Schneider, la cuarta, result\u00f3 una sorpresa. Schneider indic\u00f3 que su compa\u00f1\u00eda, una de las firmas de transporte terrestre m\u00e1s importantes en el oeste de Estados Unidos, tiene 16,000 \u00absocios\u00bb. Aclar\u00f3 que, en Schneiders, el t\u00e9rmino equivale a lo que otras organizaciones denominan como \u00abempleados\u00bb. Todos en la empresa son \u00absocios\u00bb, y todos son igualmente importantes. Ellos poseen ideas e iniciativas que pueden aportar algo para el perfeccionamiento de la organizaci\u00f3n.<br>\nEs de gran importancia que el trabajo y el ambiente de trabajo representen el mejor de los escenarios para el desarrollo profesional y personal. S\u00f3lo as\u00ed, puede esperarse que cada quien contribuya al logro de los objetivos financieros y de servicio, fijados para todos, e incluso los superen.<br>\nDonald J. Schneider ilustr\u00f3 con varios ejemplos por qu\u00e9 esos planes (que muchos podr\u00edan considerar ideales o idealistas) son reales y realistas en el contexto de sus negocios. Uno de los asistentes a la convenci\u00f3n, originario de Asia, pregunt\u00f3 a Schneider de d\u00f3nde hab\u00eda sacado sus ideas y c\u00f3mo se las hab\u00eda arreglado para practicarlas. \u00c9l respondi\u00f3 que ciment\u00f3 su organizaci\u00f3n en los valores cristianos aprendidos desde peque\u00f1o, y que en esos valores las ideas acerca del ser humano ocupaban un sitio central.<br>\nPuede decirse que los cuatro pilares de Phoenix hacen \u00e9nfasis en cuatro factores cr\u00edticos para cualquier empresa moderna:<br>\n* creatividad (Prahalad y Hamel)<br>\n* conocimientos y t\u00e9cnicas (Tapscott)<br>\n* eficiencia (Micek)<br>\n* valores humanos e individuales (Schneider).<br>\nEstas cuatro estrategias no son las \u00fanicas posibles; existen otras formas de dise\u00f1ar organizaciones y sus \u00f3rganos de direcci\u00f3n. Con todo, representan enfoques significativos e ideas poderosas que pueden e idealmente deben complementarse entre s\u00ed, si han de beneficiar considerablemente a las organizaciones y a sus directores. El director de empresa de hoy y de ma\u00f1ana no puede seguir una carrera de veras profesional sin incorporar, en proporciones debidas, esos cuatro ingredientes.<br>\n<strong>Fundamentos culturales de las organizaciones occidentales<\/strong><br>\nEsos cuatro factores creatividad, conocimientos, eficiencia y valores humanos desempe\u00f1an un papel integral en la cultura occidental. Est\u00e1n enraizados en y respaldados por ciertas premisas b\u00e1sicas de la cultura occidental.<br>\nMuchos intentos buscan delinear esas premisas b\u00e1sicas. Un ejemplo reciente es el de Samuel P. Huntington. En tales premisas b\u00e1sicas subyacen cinco principios generales, fundamentales en todos los aspectos para la cultura occidental, y que es posible enlazar a las ideas expuestas en Phoenix.<br>\n1. El primer principio es la igualdad de las personas en lo que se refiere a su dignidad. Todas las personas poseen la misma dignidad fundamental, aunque sus destrezas, intereses y objetivos puedan ser diferentes. Por lo tanto, las personas tienen los mismos derechos b\u00e1sicos, que pueden expresarse de varias formas, una de ellas es la Declaraci\u00f3n Universal de los Derechos Humanos, emitida por las Naciones Unidas en 1948.<br>\n2. El segundo es la libertad. Cada uno de nosotros, como parte de nuestra dignidad, debe estar en libertad de escoger su propio destino y conducta. Los dem\u00e1s la sociedad y sus diversas organizaciones deber\u00e1n respetar y facilitar el ejercicio de esa libertad dentro del marco prescrito por la ley, las normas aceptadas de conducta y las libertades leg\u00edtimas de quienes trabajan y viven con nosotros. Como Tocqueville se\u00f1alara magistralmente, la igualdad y la libertad son la base de la democracia, y la democracia es el sistema caracter\u00edstico de gobierno de la civilizaci\u00f3n occidental.<br>\n3. El tercer principio es la participaci\u00f3n. A partir de los principios anteriores es posible deducir que todas las personas pueden y deben desempe\u00f1ar una parte activa en el dise\u00f1o, organizaci\u00f3n y realizaci\u00f3n de las actividades en las que participan, y en las entidades que emiten las reglas y las normas que los afectan. Es l\u00f3gico y leg\u00edtimo que tambi\u00e9n participen en los resultados de su trabajo.<br>\n4. El cuarto principio se expresa en una palabra que una vez m\u00e1s se ha puesto hoy de moda: la solidaridad. Ninguna organizaci\u00f3n social (gobierno, empresa, universidad, sindicato) puede operar efectiva y eficientemente, o siquiera justamente, a menos que quienes la integran piensen que los problemas y aspiraciones de los dem\u00e1s son en parte tambi\u00e9n los suyos, y a menos que est\u00e9n dispuestas a cooperar en su soluci\u00f3n y logro. Aqu\u00ed hay que destacar la contribuci\u00f3n a la teor\u00eda de las organizaciones hecha por el profesor Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez, de gran influencia en Espa\u00f1a y en los pa\u00edses iberoamericanos, y cuyo impacto se extiende al mundo de habla inglesa en forma progresiva.<br>\n5. El quinto principio b\u00e1sico es la subsidiariedad, herencia social occidental que se puede deducir de los otros cuatro: las estructuras sociales de mayor nivel no deben interferir en la vida interna de los grupos sociales de menor nivel, priv\u00e1ndolos de sus prerrogativas. En lugar de ello, deben apoyarlos en caso de necesidad, y contribuir a que coordinen sus actos con los actos de los otros componentes de la sociedad para el bien de todos. Junto con el principio de la solidaridad, ha recibido especial atenci\u00f3n en el pensamiento social cristiano.<br>\nEstas ideas poseen significaci\u00f3n pr\u00e1ctica. \u00bfQu\u00e9 podr\u00eda ocurrirle a una empresa que ignorara o contraviniera cualquiera de los principios clave para la creaci\u00f3n de las organizaciones humanas de \u00e9xito? La historia ha demostrado qu\u00e9 significa ignorar la dignidad, la libertad y el principio de la subsidiariedad en los pa\u00edses totalitarios, y en especial en los antiguos pa\u00edses comunistas.<br>\nLas consecuencias para el desarrollo organizacional, social y humano resultan claras. Por contraste, hay ejemplos de igual claridad de las consecuencias de ignorar o restar importancia a la solidaridad, por m\u00e1s que los otros principios se respeten. Sin importar cu\u00e1nta riqueza pueda ser generada, las desigualdades sociales y la miseria no se acabar\u00e1n.<br>\nTambi\u00e9n es significativo considerar a las empresas y organizaciones donde la eficiencia y la eficacia al largo plazo (medidas como utilidad) no son las metas exclusivas, ni siquiera las m\u00e1s importantes. \u00bfHasta qu\u00e9 punto han tenido \u00e9xito esas organizaciones? \u00bfCu\u00e1les son las consecuencias de que una organizaci\u00f3n respete completamente a las personas, su dignidad, su libertad intelectual, su participaci\u00f3n e iniciativa, y en donde la solidaridad se practica a todos los niveles?<br>\nIdentificar la dignidad, libertad, participaci\u00f3n, solidaridad y subsidiariedad como herencia caracter\u00edstica de la cultura occidental podr\u00e1 ser un rengl\u00f3n abierto a cr\u00edticas, pero es un hecho que durante m\u00e1s de veinte siglos esos cinco principios han sido objeto de un debate continuo, profundo y completo en Occidente. En ning\u00fan otro sitio han sido tan claramente definidos y tan plenamente aceptados.<br>\nSurge una pregunta: si aquellos cinco principios son tan ampliamente aceptados en Occidente, \u00bfpor qu\u00e9 se han dado justo en Occidente la mayor\u00eda de las nociones antit\u00e9ticas que han traumatizado al mundo, incluyendo al marxismo y al nazismo? La respuesta debe encontrarse en el hecho de que los cinco principios no siempre han sido respetados, y que los abusos, consecuencia de ello, provocan reacciones contrarias. Entre \u00e9stas se encuentran tanto un colectivismo que niega el principio de la subsidiariedad y coarta la libertad y la participaci\u00f3n, como un individualismo que, en teor\u00eda lo mismo que en la pr\u00e1ctica, reduce la solidaridad a asistencia y caridad, con lo cual se viola la dignidad de la persona.<br>\nTodas las situaciones extremas individualismos, colectivismos y dem\u00e1s tienen algo en com\u00fan: la deshumanizaci\u00f3n. Las empresas, las organizaciones de toda \u00edndole, e incluso los estados, dejan de ser verdaderamente humanos cuando niegan la dignidad de la persona, la libertad intelectual y la capacidad de iniciativa; cuando impiden la participaci\u00f3n activa de la persona en el dise\u00f1o y la organizaci\u00f3n de la acci\u00f3n, y cuando ignoran la solidaridad (que incluye a la justicia) y la subsidiariedad.<br>\nAl perder las empresas y organizaciones su dimensi\u00f3n humana, en definitiva pierden sus valores m\u00e1s importantes. Existen innumerables ejemplos que muestran que, a largo plazo, esas organizaciones dejan de ser eficientes y competitivas.<br>\nDe ello se sigue que los l\u00edderes occidentales de empresa no deben permitir que las organizaciones y sus \u00f3rganos de direcci\u00f3n se conduzcan de un modo que contradiga la herencia cultural de Occidente, tanto tiempo mantenida, en favor de premisas dizque m\u00e1s \u00fatiles y necesarias, como la eficiencia y la competitividad. Es verdad que las empresas deben ser eficientes y competitivas si han de sobrevivir. Pero para sobrevivir (y prosperar) tambi\u00e9n deben ser sobre todo esencialmente humanas, y no s\u00f3lo respetar sino fortalecer los principios sobre los cuales se basa su cultura. Necesitan convertirse en foros dentro de los cuales las personas puedan resolver su presente y preparar su futuro con dignidad y libertad.<br>\n<strong>Visiones estrat\u00e9gicas y fundamentos culturales<\/strong><br>\nLos cuatro pilares de Phoenix son ingredientes necesarios para efectuar pr\u00e1cticas exitosas en los negocios. A su vez, est\u00e1n sustentados por cinco principios fundamentales para la cultura occidental.<br>\nFundamentos culturales de la creatividad. La creatividad y la innovaci\u00f3n se enraizan en el respeto a la libertad intelectual de la persona. Ah\u00ed donde no se respete la libertad, no se desarrollan ni artes ni ciencias, o s\u00f3lo en forma precaria y estrecha. Los mercados abiertos y la libre competencia exigen mentes libres y abiertas innovadoras, que busquen los mejores procedimientos para ofrecer nuevos productos y servicios.<br>\nLa empresa que no estimule la iniciativa, se atrofiar\u00e1 o marchitar\u00e1 a causa de la ausencia de nueva savia las experiencias que surgen desde dentro y de aire fresco y limpio las ideas que llegan desde afuera. An\u00e1logamente, los directores que no se encuentren a gusto en su trabajo o se sientan intelectualmente limitados, experimentar\u00e1n dificultad para dar lo mejor de s\u00ed. No ser\u00e1n productivos en sus puestos, y el futuro de sus carreras peligrar\u00e1.<br>\nEsta situaci\u00f3n sucede con demasiada frecuencia. Las empresas que no estimulan la innovaci\u00f3n interna recurren entonces al talento externo, al cual se le ofrece y se le solicita operar con un mayor grado de libertad. Pero antes de usar el talento externo, los directores deber\u00e1n preguntarse si han creado o no los incentivos y el clima necesario para facilitar la innovaci\u00f3n y la creatividad en su empresa. Si no lo han hecho, \u00bfcomprometen las capacidades a futuro de su empresa? \u00bfPodr\u00e1n resolver sus problemas recurriendo al talento externo?<br>\nResulta claro que la creatividad a menudo se encuentra en organizaciones j\u00f3venes, peque\u00f1as y din\u00e1micas, y no en entidades grandes y burocr\u00e1ticas con fuerte resistencia al cambio. Como han demostrado Hammer y Champy, esas empresas la pasar\u00e1n mal para lidiar con el cambio, si no cambian primero.<br>\nFundamentos culturales de los conocimientos. Los conocimientos y las nuevas tecnolog\u00edas pueden adquirirse lo mismo dentro que fuera de la empresa. Vivimos en la era de los conocimientos. Ha tenido lugar una explosi\u00f3n en todas las esferas del conocimiento y la informaci\u00f3n que ata\u00f1en a la empresa. Sencillamente no es posible adquirir y usar todos los conocimientos, y en verdad ser\u00eda contraproducente tratar de hacerlo. Lo ideal es que la adquisici\u00f3n de conocimientos se limite a lo necesario para el presente y el futuro de una empresa; pero por desgracia, es dif\u00edcil evaluar cu\u00e1l ser\u00e1 la amplitud de esos conocimientos. La respuesta es que el personal de la organizaci\u00f3n nunca pierda el h\u00e1bito de aprender, tal como Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi brillantemente explican. Despu\u00e9s de todo, los miembros de una organizaci\u00f3n son quienes, en la mayor\u00eda de los casos, mejor saben lo que necesitan aprender y cu\u00e1les son los conocimientos que pueden aplicar. Y si no lo saben, por lo menos deben ser los m\u00e1s interesados en averiguarlo.<br>\nCuando una organizaci\u00f3n en la era de los conocimientos pierde su capacidad para aprender, es como si ya estuviera muerta, pues carece de la voluntad para vivir.<br>\nLos directores que carecen de la capacidad para aprender corren un peligro profesional. Muy pronto se ver\u00e1n reemplazados, y entonces, o encontrar\u00e1n una empresa o puesto menos exigente, donde sus aptitudes y conocimientos sigan siendo \u00fatiles, o bien quedar\u00e1n fuera del mercado de trabajo. Ello plantea el problema del actual desempleo en Europa, que por primera vez en la historia moderna afecta no s\u00f3lo a operarios manuales y a oficinistas, sino tambi\u00e9n a directores en grado significativo.<br>\nSer\u00eda posible aliviar considerablemente el desempleo en la mayor\u00eda de los pa\u00edses y las empresas de Europa con tal de que existan las destrezas apropiadas. Un an\u00e1lisis de las personas que actualmente experimentan dificultades para encontrar trabajo o un trabajo que promueva sus carreras profesionales a menudo revela que la causa fundamental de esas dificultades no es la inflexibilidad del mercado de trabajo, la reestructuraci\u00f3n sectorial o la edad. Por lo general, se debe al hecho de que esas personas carecen de los conocimientos espec\u00edficos y destrezas que las empresas exigen hoy d\u00eda, independientemente de las otras grandes cualidades que puedan poseer.<br>\nUna organizaci\u00f3n responsable crea condiciones e incentivos adecuados para mantener vivo el inter\u00e9s y la capacidad para aprender. Es sabido que la rutina y las bajas expectativas pueden reducir esa capacidad, y que son una causa fundamental del envejecimiento prematuro de las organizaciones y sus directores.<br>\nLo que se ha dicho acerca de los cinco principios b\u00e1sicos que cimientan la cultura occidental, implica que las metas de las empresas no se han de limitar s\u00f3lo a la competitividad. Existe la responsabilidad m\u00e1s elevada de convertir a la empresa en un sitio de progreso profesional y personal. Los directores responsables saben que retendr\u00e1n a su mejor gente si le brindan mayores oportunidades de desarrollo. Los buenos directores aprecian que es mejor estar ligados a una organizaci\u00f3n que ofrece esas oportunidades, que a otras que simplemente ofrecen mejor paga o un puesto m\u00e1s prestigioso. As\u00ed, Edgar Schein muestra que la carrera de un director se basa en el desarrollo real de oportunidades que una organizaci\u00f3n sea capaz de ofrecer.<br>\nCuando una organizaci\u00f3n crea las condiciones adecuadas para que su gente adquiera los conocimientos necesarios y se familiarice con nuevas tecnolog\u00edas, reconoce impl\u00edcitamente (y qu\u00e9 mejor si lo hace de manera expl\u00edcita) el derecho de sus empleados al desarrollo profesional y personal, y les facilita el derecho a escoger su libertad. Y es entonces cuando puede estimular la participaci\u00f3n y la subsidiariedad con mayor vigor. Por otra parte, cuando una organizaci\u00f3n viola esos principios b\u00e1sicos, la fuente de los conocimientos se seca. Es f\u00e1cil llegar a la conclusi\u00f3n de que una organizaci\u00f3n as\u00ed habr\u00e1 dejado de ser eficiente.<br>\nFundamentos culturales de la eficiencia. La eficiencia no es s\u00f3lo cuesti\u00f3n de lograr resultados, sino de lograrlos usando de la mejor manera posible los recursos que existan. Lo que la eficiencia a\u00f1ade a la efectividad es el entendimiento de que no es suficiente lograr resultados a cualquier costo, sea ese costo econ\u00f3mico o \u00e9tico. En \u00faltima instancia ese costo tendr\u00e1 que pagarse, y ello puede poner en peligro la supervivencia de la organizaci\u00f3n.<br>\nLa eficiencia en el uso de los recursos indica que la organizaci\u00f3n se compromete firmemente a hacer las cosas bien desde un principio, porque hacerlas bien es m\u00e1s barato. Como Michael Porter, entre otros, explica, la econom\u00eda en el uso de los recursos es un factor de diferenciaci\u00f3n en muchas empresas. En el mercado libre, las empresas que no pueden diferenciarse por medio de sus productos (dado que esos productos son art\u00edculos est\u00e1ndar o dif\u00edciles de mejorar), descubrir\u00e1n que obtienen beneficios a largo plazo por ahorros en producci\u00f3n, administraci\u00f3n, ventas o en procesos de servicio. La cultura de la eficiencia es muy recomendable en tiempos de extravagancia y consumismo como los actuales. Su principal valor reside en la forma en que obliga a las organizaciones a obtener el m\u00e1ximo beneficio posible de las capacidades de su gente. La cultura de la eficiencia est\u00e1 estrechamente ligada al principio de la subsidiariedad, en el sentido de que este principio fomenta una reducci\u00f3n en el n\u00famero de transacciones entre los niveles involucrados en la toma de decisiones.<br>\nEficiencia significa reducir el costo econ\u00f3mico y el costo \u00e9tico. Una cultura de economizar recursos no puede mantenerse si no se la acompa\u00f1a de una cultura verdaderamente \u00e9tica. La empresa que posea una cultura de reducci\u00f3n econ\u00f3mica de costos todav\u00eda podr\u00e1 incurrir en costos \u00e9ticos, como ha advertido Carlos Llano, si recurre a determinadas pr\u00e1cticas inmorales a fin de evitar incurrir en determinados costos econ\u00f3micos. Tales pr\u00e1cticas van, desde saltarse los canales adecuados para abreviar los procesos de toma de decisiones directivas, hasta emplear t\u00e1cticas reprochables en compras y ventas, a fin de acelerar esos procesos o mejorar los resultados con mayor rapidez.<br>\nLos directores que recurren a esas pr\u00e1cticas podr\u00edan adquirir malos h\u00e1bitos que da\u00f1ar\u00edan sus carreras profesionales. Tratar\u00edan de hacer uso de pr\u00e1cticas inmorales con mayor frecuencia, dado que a veces producen resultados con mayor rapidez y menor esfuerzo. Sin embargo, con ello pierden la verdadera capacidad para dirigir. En segundo lugar, a menudo se colocar\u00e1n en una falsa posici\u00f3n en relaci\u00f3n a sus colegas, superiores, proveedores y clientes, poniendo con ello en entredicho su integridad. Las empresas, lo mismo que las carreras profesionales de los directores, deben basarse en la integridad, la realidad y la verdad, y no en falsedades.<br>\nAs\u00ed, cuando se busca la eficiencia como el valor m\u00e1ximo, se corre el riesgo de sacrificar cualquiera de estos principios, o todos ellos, en el peor de los casos.<br>\nFundamentos culturales en la empresa. En principio, las empresas deben fundamentarse en valores compartidos. Sin \u00e9stos, es dif\u00edcil preservar la visi\u00f3n y la misi\u00f3n de una empresa, y as\u00ed garantizar su supervivencia. Pero la existencia de los valores que se comparten a\u00f1ade un sentido de pertenencia que toda organizaci\u00f3n necesita. Con mayor frecuencia, las organizaciones dependen del trabajo en equipo y el entendimiento entre la gente para lograr resultados. Tal vez persistan algunos desacuerdos, que podr\u00edan ser provechosos para estimular la creatividad y la innovaci\u00f3n, encontrando mejores formas de hacer las cosas y acerc\u00e1ndose m\u00e1s a los clientes, pero debe existir cohesi\u00f3n en asuntos fundamentales: lo que une debe ser m\u00e1s fuerte que lo que separe.<br>\nLos valores compartidos deben satisfacer dos condiciones. Primero, deben ser reales y construidos desde dentro, no impuestos desde arriba. Muchas empresas han publicado sus \u00abcredos\u00bb en alg\u00fan momento dado. La medida es acertada si los \u00abcredos\u00bb reflejan la experiencia real, y si representan metas que todos en la empresa pueden entender. Es contraproducente si consisten en lugares comunes sin sentido, o si representan ideales te\u00f3ricos, irrealizables en la pr\u00e1ctica, o si no guardan relaci\u00f3n con lo que en esos momentos sucede en la empresa por ejemplo, ah\u00ed donde las pr\u00e1cticas de la direcci\u00f3n son \u00abinmorales\u00bb por lo com\u00fan.<br>\nEn segundo lugar, tales valores no deben contradecirse entre s\u00ed, de modo que perseguir uno coloque los dem\u00e1s en riesgo. Ello ocurre con frecuencia en organizaciones cuya meta exclusiva es el lucro. Con tal de que esa finalidad sea compatible con un servicio honorable y justo al cliente, es posible que no surjan contradicciones. Pero cuando el logro del incremento del valor agregado (exigido por los accionistas o la direcci\u00f3n de una empresa) recurre a lo que se podr\u00eda denominar enga\u00f1o a clientes en formas de poca monta (por medio de la ambig\u00fcedad en la publicidad o en relaci\u00f3n a las especificaciones del producto, o el servicio), la contradicci\u00f3n puede destruir la confianza en el sistema de valores, y puede destruir por \u00faltimo los valores mismos.<br>\nLa gran ventaja de un sistema de verdaderos valores compartidos, construidos desde dentro, es que exige disciplina y coherencia y, por lo tanto, forma un marco de l\u00edmites positivos a la acci\u00f3n, que no puede ni debe rebasarse.<br>\nPero sobre todo los valores compartidos, si son profundamente humanos, es decir, si son compatibles con la dignidad, libertad, participaci\u00f3n, solidaridad y subsidiariedad, contribuyen a que la empresa sea una realidad cada vez m\u00e1s humana, y por lo tanto, tambi\u00e9n una empresa en el verdadero sentido de la palabra.<br>\n<strong>Para concluir<\/strong><br>\nLa reuni\u00f3n del a\u00f1o pasado en Phoenix arroj\u00f3 mucha luz para el autor en torno a las relaciones entre cultura y progreso econ\u00f3mico. Ello condujo a la formulaci\u00f3n de las ideas expuestas aqu\u00ed.<br>\nCinco principios culturales fundamentales que caracterizan nuestra estructura social dignidad del ser humano, libertad, participaci\u00f3n, solidaridad y subsidiariedad tambi\u00e9n constituyen los fundamentos de la excelencia en las pr\u00e1cticas de negocios. Esos principios y las pr\u00e1cticas que entra\u00f1an son necesariamente complementarios. Mutatis mutandis, se deben aplicar tan completamente como sea posible en cada organizaci\u00f3n. Sin ellas, los pilares estrat\u00e9gicos de Phoenix no podr\u00edan erigirse y ser\u00edan incapaces de soportar una estructura humana y social, una organizaci\u00f3n.<br>\nEl reto frente al nuevo milenio es el de fortalecer los fundamentos de la cultura occidental, sobre los cuales se sustentan las empresas y el resto de las instituciones del tejido social.<br>\nSin embargo, existe un lado sombr\u00edo en torno a estas reflexiones y a la experiencia de Occidente. El siglo que ahora toca a su fin ha presenciado grandes horrores a consecuencia de ideolog\u00edas que ignoraron los fundamentos de nuestra civilizaci\u00f3n. La libertad humana se manifiesta en formas parad\u00f3jicas y sorprendentes. Como escribiera el psiquiatra Viktor Frankl: \u00abEl hombre es ese ser que ha inventado las c\u00e1maras de gas de Auschwitz. Pero es tambi\u00e9n ese ser que ha entrado erguido a esas c\u00e1maras de gas, con el Padre Nuestro o el Shema Yisrael en los labios\u00bb.<br>\n\u00bfC\u00f3mo pueden surgir tales ideolog\u00edas en una cultura que se enorgullece de respetar y promover la dignidad humana? Occidente tiene que seguir reflexionando en el misterio de la raza humana, su forma de ser y su capacidad de actuar.<br>\nEn este contexto, la cultura occidental debe reconocer el mundo heterog\u00e9neo en donde se mueve, consciente de las contribuciones que ha hecho al resto de la humanidad, pero sin ignorar sus indudables limitaciones. La empresa y las pr\u00e1cticas de negocios que han preponderado en Occidente al parecer resultan satisfactorias en otras culturas. \u00bfDecidir\u00e1n tambi\u00e9n esas culturas adoptar los valores culturales que cimientan la estructura social occidental y que parecen necesarias para el funcionamiento de la vida social? En el libro al cual me refer\u00ed antes, Huntington respondi\u00f3 a la pregunta en sentido negativo, aceptando que para esas culturas el proceso de modernizaci\u00f3n no implica un proceso de occidentalizaci\u00f3n cultural.<br>\nHe aqu\u00ed una cuesti\u00f3n delicada que tal vez tengamos que debatir. Gira en torno a un n\u00famero de preguntas importantes y de largo alcance.<br>\n* \u00bfPueden las pr\u00e1cticas de excelencia de empresas y negocios enraizar en principios distintos a los que definen a la cultura occidental?<br>\n* \u00bfSe han influido entre s\u00ed las pr\u00e1cticas occidentales y las de otras culturas?<br>\n* \u00bfHan sido cambiadas las pr\u00e1cticas de la empresa para adaptarlas a entornos culturales distintos al de Occidente?<br>\n* \u00bfHan sido modificados algunos principios b\u00e1sicos de otras culturas por la presencia de pr\u00e1cticas empresariales occidentales?<br>\n* Si las pr\u00e1cticas empresariales han sido modificadas por la influencia de otras culturas, \u00bfpueden esas modificaciones contribuir a mejorar la eficiencia empresarial en Occidente?<br>\n* \u00bfQu\u00e9 puede aprender Occidente de las culturas con las que coexiste?<br>\nEs seguro que fue en Occidente donde los modernos sistemas t\u00e9cnicos, empresariales y sociales se desarrollaron primero, y en ese sentido, Occidente tal vez pueda jactarse de cierta superioridad. Es todav\u00eda m\u00e1s cierto que todos tenemos mucho que aprender unos de otros. Las diferentes culturas del mundo y sus exitosas pr\u00e1cticas empresariales, en vez de volverse sobre s\u00ed mismas y buscar s\u00f3lo mantener su coherencia interna, deber\u00e1n estar preparadas para un di\u00e1logo abierto, sereno y constructivo.<br>\n\u00c9se ser\u00e1 un tema clave de la reuni\u00f3n en Barcelona de la SMS, donde se espera que la luz del Mediterr\u00e1neo arroje su claridad y brillo en las preguntas que comenzaron en el desierto de Arizona. (Ponencia presentada durante la 17\u00aa Convenci\u00f3n Anual de la Strategic Management Society, con el nombre de \u00abLas ra\u00edces culturales de la estrategia\u00bb. Barcelona. Octubre, 1998).<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"23912\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En la vor&aacute;gine del cambio incesante, &iquest;cu&aacute;les son los principios clave que la empresa no debe ignorar o contravenir? Con profundidad y afilada s&iacute;ntesis, el director general del IESE-Business School y asesor del IPADE, analiza las ra&iacute;ces de cuatro pilares del trabajo directivo que destacados te&oacute;ricos presentaron en la reuni&oacute;n de la SMS en Phoenix, y resume las ideas estrat&eacute;gicas de la empresa globalizada.<\/p>\n","protected":false},"author":118,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[58],"class_list":["post-23912","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_239"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio? - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"En la vor&aacute;gine del cambio incesante, &iquest;cu&aacute;les son los principios clave que la empresa no debe ignorar o contravenir? Con profundidad y afilada s&iacute;ntesis, el director general del IESE-Business School y asesor del IPADE, analiza las ra&iacute;ces de cuatro pilares del trabajo directivo que destacados te&oacute;ricos presentaron en la reuni&oacute;n de la SMS en Phoenix, y resume las ideas estrat&eacute;gicas de la empresa globalizada.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"1998-11-01T00:00:00+00:00\" \/>\n<meta property=\"article:modified_time\" content=\"2023-11-08T11:07:09+00:00\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Carlos Cavall\u00e9\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Escrito por\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Carlos Cavall\u00e9\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Tiempo de lectura\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"23 minutos\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/\"},\"author\":{\"name\":\"Carlos Cavall\u00e9\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/38ad33ba55034b9e44f49a479039bf72\"},\"headline\":\"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio?\",\"datePublished\":\"1998-11-01T00:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2023-11-08T11:07:09+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/\"},\"wordCount\":4696,\"commentCount\":0,\"keywords\":[\"239\"],\"articleSection\":[\"Alta Direcci\u00f3n\"],\"inLanguage\":\"es\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/\",\"name\":\"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio? - Revista ISTMO\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#website\"},\"datePublished\":\"1998-11-01T00:00:00+00:00\",\"dateModified\":\"2023-11-08T11:07:09+00:00\",\"author\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/38ad33ba55034b9e44f49a479039bf72\"},\"breadcrumb\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/#breadcrumb\"},\"inLanguage\":\"es\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"ReadAction\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/\"]}]},{\"@type\":\"BreadcrumbList\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1998\\\/11\\\/01\\\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\\\/#breadcrumb\",\"itemListElement\":[{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":1,\"name\":\"Home\",\"item\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/\"},{\"@type\":\"ListItem\",\"position\":2,\"name\":\"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio?\"}]},{\"@type\":\"WebSite\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#website\",\"url\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/\",\"name\":\"Revista ISTMO\",\"description\":\"Liderazgo con valores\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"SearchAction\",\"target\":{\"@type\":\"EntryPoint\",\"urlTemplate\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/?s={search_term_string}\"},\"query-input\":{\"@type\":\"PropertyValueSpecification\",\"valueRequired\":true,\"valueName\":\"search_term_string\"}}],\"inLanguage\":\"es\"},{\"@type\":\"Person\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/38ad33ba55034b9e44f49a479039bf72\",\"name\":\"Carlos Cavall\u00e9\",\"image\":{\"@type\":\"ImageObject\",\"inLanguage\":\"es\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/1d94bd5fd1465189ea13cf4ba4c02cceca1f1e25c3e8277e9978c109a4f28659?s=96&d=mm&r=g\",\"url\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/1d94bd5fd1465189ea13cf4ba4c02cceca1f1e25c3e8277e9978c109a4f28659?s=96&d=mm&r=g\",\"contentUrl\":\"https:\\\/\\\/secure.gravatar.com\\\/avatar\\\/1d94bd5fd1465189ea13cf4ba4c02cceca1f1e25c3e8277e9978c109a4f28659?s=96&d=mm&r=g\",\"caption\":\"Carlos Cavall\u00e9\"},\"url\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/author\\\/carloscavalle\\\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO Premium plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio? - Revista ISTMO","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/","og_locale":"es_MX","og_type":"article","og_title":"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio?","og_description":"En la vor&aacute;gine del cambio incesante, &iquest;cu&aacute;les son los principios clave que la empresa no debe ignorar o contravenir? Con profundidad y afilada s&iacute;ntesis, el director general del IESE-Business School y asesor del IPADE, analiza las ra&iacute;ces de cuatro pilares del trabajo directivo que destacados te&oacute;ricos presentaron en la reuni&oacute;n de la SMS en Phoenix, y resume las ideas estrat&eacute;gicas de la empresa globalizada.","og_url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/","og_site_name":"Revista ISTMO","article_published_time":"1998-11-01T00:00:00+00:00","article_modified_time":"2023-11-08T11:07:09+00:00","author":"Carlos Cavall\u00e9","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Escrito por":"Carlos Cavall\u00e9","Tiempo de lectura":"23 minutos"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/"},"author":{"name":"Carlos Cavall\u00e9","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/38ad33ba55034b9e44f49a479039bf72"},"headline":"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio?","datePublished":"1998-11-01T00:00:00+00:00","dateModified":"2023-11-08T11:07:09+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/"},"wordCount":4696,"commentCount":0,"keywords":["239"],"articleSection":["Alta Direcci\u00f3n"],"inLanguage":"es","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/","url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/","name":"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio? - Revista ISTMO","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#website"},"datePublished":"1998-11-01T00:00:00+00:00","dateModified":"2023-11-08T11:07:09+00:00","author":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/38ad33ba55034b9e44f49a479039bf72"},"breadcrumb":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/#breadcrumb"},"inLanguage":"es","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/"]}]},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/11\/01\/que_debe_conservar_la_empresa_ante_el_cambio\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"\u00bfQu\u00e9 debe conservar la empresa ante el cambio?"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#website","url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/","name":"Revista ISTMO","description":"Liderazgo con valores","potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"es"},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/38ad33ba55034b9e44f49a479039bf72","name":"Carlos Cavall\u00e9","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"es","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/1d94bd5fd1465189ea13cf4ba4c02cceca1f1e25c3e8277e9978c109a4f28659?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/1d94bd5fd1465189ea13cf4ba4c02cceca1f1e25c3e8277e9978c109a4f28659?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/1d94bd5fd1465189ea13cf4ba4c02cceca1f1e25c3e8277e9978c109a4f28659?s=96&d=mm&r=g","caption":"Carlos Cavall\u00e9"},"url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/author\/carloscavalle\/"}]}},"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/23912","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/users\/118"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=23912"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/23912\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2661550,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/23912\/revisions\/2661550"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=23912"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=23912"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=23912"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}