Las empresas familiares - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/07\/01\/las_empresas_familiares\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Las empresas familiares\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Las empresas familiares pueden ser grandes fuentes de satisfacciones pero también de jaquecas. 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\u00a0\n Propiedad<\/p>\n \u00a0<\/p>\n \n<\/p><\/td>\n	<\/td>\n	\u00a0\n Empresa<\/strong><\/p>\n<\/td>\n	<\/td>\n	\u00a0\n Familia<\/strong><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\n Fundador-propietario<\/p>\n<\/td>\n	<\/td>\n	\n Inicio (nacimiento)<\/p>\n<\/td>\n	<\/td>\n	\n Inicio de la familia<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\n Sociedad entre hermanos y hermanas<\/p>\n<\/td>\n	<\/td>\n	\n Expansi\u00f3n y formalizaci\u00f3n (crecimiento)<\/p>\n<\/td>\n	<\/td>\n	\n Trabajando juntos<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\n Sociedad de primos<\/p>\n<\/td>\n	<\/td>\n	\n Madurez y declinaci\u00f3n<\/p>\n<\/td>\n	<\/td>\n	\n Entrega del poder<\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n I. Propiedad \n1) Fundador-propietario (generalmente primera generaci\u00f3n). \nLa mayor\u00eda de los negocios comienza con un propietario y pocos se quedan con un solo due\u00f1o con el transcurso del tiempo. Existen algunos casos excepcionales como el que relata el libro de Generation to Generation referente a una f\u00e1brica de vinos ubicada en las afueras de Lausanne, Suiza, que ha colocado el control mayoritario de acciones en un solo miembro de cada una de las catorce generaciones que han pasado, y as\u00ed se ha conservado por 300 a\u00f1os. Y en los Estados Unidos estiman que en el 75% de todas las empresas familiares tiene la propiedad una persona o un matrimonio; alrededor del 20% est\u00e1n controladas por hermanos y hermanas, y \u00fanicamente un 5% las controlan sociedades entre primos. \n2) Sociedad entre hermanos y hermanas (generalmente segunda generaci\u00f3n). \nCrear un mercado de acciones interno es una alternativa que puede ayudar a que alguno o algunos familiares puedan comercializar sus acciones con otros miembros de la familia y por otro lado, evitar que entren al negocio otros socios no deseados (establecer el derecho al tanto ayuda a lo anterior). Aqu\u00ed resulta evidente que habr\u00e1 que recurrir a asesores aceptados por las partes que ayuden a la evaluaci\u00f3n de las acciones, cuidando las repercusiones fiscales y legales en las que se pueda incurrir. Ser\u00e1 importante establecer las reglas de funcionamiento en el c\u00f3digo o protocolo familiar. \n3) Sociedad entre primos (generalmente a partir de la tercera generaci\u00f3n). \nExiste una amplia variedad de tama\u00f1os y formas de empresas familiares que se encuentran en esta situaci\u00f3n, coinciden casi todas en contar con una mayor complejidad tanto en el aspecto de familia como en el de propiedad. Las familias que mejor manejan esta complejidad son aquellas que clarifican la distinci\u00f3n entre los aspectos familiares, de la propiedad y de la empresa. Trabajan para crear una identidad familiar compartida fuera del negocio, a trav\u00e9s de actividades y comunicaci\u00f3n donde se enfatiza a la familia y no al negocio. \nEl porcentaje de familiares adultos que ha construido su carrera en la empresa familiar es menor que en la sociedad formada entre hermanos y hermanas. Los propietarios que no son empleados tienden a enfocarse a los dividendos, de los cuales algunos dependen. A menudo sienten ser ricos pero sin liquidez y se cuestionan la validez de continuar con sus inversiones en la empresa. Igualmente creen que deber\u00edan controlar las decisiones referentes al riesgo y estrategia del negocio porque poseen el conocimiento y son m\u00e1s vulnerables a las consecuencias. \nEs frecuente que se regrese al esquema de propiedad de sociedad entre hermanos y hermanas o al de propietario \u00fanico o pocos propietarios. \nII. Familia \n1) Inicio de la familia \nEl inicio de la familia est\u00e1 lleno de sue\u00f1os. Al iniciar un negocio, el padre piensa en el futuro de sus hijos y comienza con una gran dedicaci\u00f3n a la empresa y, posiblemente, reflexiona poco en la importancia de dedicar tambi\u00e9n tiempo a la familia: por un lado trata de crear algo y por el otro lo pierde. Es dif\u00edcil armonizar los deberes de jefe de empresa y de familia. La preocupaci\u00f3n de los padres se puede enfocar m\u00e1s a que los hijos posean m\u00e1s preparaci\u00f3n (instrucci\u00f3n), pero pueden descuidar que sean mejores personas (educaci\u00f3n integral). \nAdem\u00e1s, se adopta una serie de decisiones donde se ir\u00e1n resaltando las prioridades. \nEn el caso en que la familia prevalece sobre el negocio: \n* Se evitan decisiones sobre el negocio que puedan generar conflictos en la familia. \n* Los directivos no familiares son como \u00abauxiliares\u00bb. \n* El consejo de administraci\u00f3n est\u00e1 compuesto por miembros de la familia y se re\u00fanen con el abogado o con el contable. \n* En la segunda generaci\u00f3n, los hijos son socios activos. \n* Los padres les inculcan desde peque\u00f1os que deben trabajar juntos y resolver sus conflictos. \n* Existe buena comunicaci\u00f3n para asuntos del negocio. \n* Gran \u00e9xito al inicio, el negocio crece y se mantiene unida la sociedad. Prevalece el \u00abtodos para uno y uno para todos\u00bb. \n* Al pasar los a\u00f1os de gloria se dificulta mantener unida la sociedad. \n* Afloran problemas: alg\u00fan hermano flojo o que se esfuerza menos, la aparici\u00f3n de envidias\u2026 \n* Se reduce la disposici\u00f3n al di\u00e1logo y la negociaci\u00f3n. \n* Aparecen los hijos en el negocio, que pueden ser una fuerza desintegradora; los padres pueden verse envueltos en sus disputas. \n* Se desmorona el negocio y a veces la familia. \nEn el caso en que el negocio prevalece sobre la familia: \n* Se ense\u00f1a a los hijos a ce\u00f1irse a las normas y valores de la empresa. \n* La empresa est\u00e1 por encima de las necesidades de la familia. \n* A los hijos se les pagar\u00e1 en raz\u00f3n de su cargo y no por quienes son; no se les contrata si no son buenos como directores profesionales. \n* El consejo de administraci\u00f3n se integra con personas ajenas a la empresa. Las reuniones son formales. Se participa con los socios en la definici\u00f3n y desarrollo de los cambios. \n* En el paso de la primera a la segunda generaci\u00f3n se establecen las normas fundamentales. \n* El proceso de sucesi\u00f3n es m\u00e1s fiable, estructurado y estable. \n* Se separa la propiedad de la direcci\u00f3n. \n* Surgir\u00e1n problemas familiares por dar prioridad al negocio. Resolverlos es un gran reto. \n* Del 10% de los negocios familiares que pasan a la tercera generaci\u00f3n, le corresponde casi la totalidad: la empresa es lo primero. \n* De la segunda generaci\u00f3n depende, en gran medida, la posibilidad del paso a la tercera (ayuda el c\u00f3digo familiar, crear un consejo de administraci\u00f3n, buscar que todas las ramas de la familia sepan que tienen la oportunidad de participar plenamente). \nLa sucesi\u00f3n, es la \u00faltima prueba de una empresa familiar. Normalmente no es algo espont\u00e1neo o instant\u00e1neo, por el contrario, requiere un proceso que lleva varios a\u00f1os y que debe verse y planearse con oportunidad, evitando as\u00ed problemas que la pueden llevar a su desaparici\u00f3n. El proceso, frecuentemente, no es tan racional y planeado como se describe en algunos libros que abordan el tema, por el contrario hay un gran costo emocional, como si se planeara el propio funeral. Hay que estar consciente que afectar\u00e1 emocionalmente al individuo, la familia y al cuerpo directivo de la organizaci\u00f3n, pero hay que hacerlo por el bien de la familia, del patrimonio y de la empresa que se desea perdure. Que el paso de la primera a la segunda generaci\u00f3n es de los m\u00e1s dif\u00edciles, las estad\u00edsticas lo demuestran. Es conveniente que se realice mientras el fundador est\u00e1 activo. \nAfecta a los tres sistemas que mencionamos: familia, propiedad y empresa. Por ejemplo, que al hijo mayor se le d\u00e9 la direcci\u00f3n del negocio, pero la propiedad se divida en partes iguales entre todos los hijos y que adem\u00e1s algunos no trabajen en la empresa, trae consecuencias que se manifiestan de diferentes maneras, muchas de ellas muy conflictivas. \nDice Carlos Llano: \u00abLa fuerza de la empresa familiar deriva del sentido de equipo y del sentido de entrega que la familia genera; cuando ambas cosas faltan, sobra cualquier remedio: la empresa familiar ha llegado a su punto l\u00edmite\u00bb. Hay que considerar lo anterior cuando se elija al o los sucesores. \nPeter Davis en su libro Succession and Succession Planning menciona que para la preparaci\u00f3n del camino se deben considerar los siguientes aspectos: \na) Toma de decisiones. Toda empresa necesita de un l\u00edder. Pocas veces funcionan las direcciones generales compartidas. El nombramiento traer\u00e1 sus repercusiones emocionales para los no elegidos. Por otro lado, el dejar la propiedad en partes iguales no siempre ser\u00e1 lo mejor, aqu\u00ed se confirma que es como un traje a la medida que hay que dise\u00f1ar y que puede variar de familia a familia. Cuando no existe compromiso y armon\u00eda entre los posibles herederos, es probable que no funcione la propiedad a partes iguales. Desde luego que lo anterior se puede y se debe ir creando entre los hijos para ver si responden o, de lo contrario, plantearse una soluci\u00f3n diferente. \nb) Transferir habilidades y conocimientos. Abarcar los temas cr\u00edticos del negocio, tales como: relaciones con clientes especiales; \u00bfd\u00f3nde est\u00e1 el negocio? (en la compra de materia prima, financiamiento de proveedores, calidad del producto, etc\u00e9tera). \nc) Saneamiento de la empresa. Enfocarse a resolver los aspectos estructurales y humanos que no est\u00e9n funcionando adecuadamente. \nd) Resoluci\u00f3n de conflictos. Si entre los hermanos se generan conflictos por el liderazgo, hay que atenderlos y resolverlos, evitando se prolonguen en la organizaci\u00f3n de manera que, adem\u00e1s del da\u00f1o familiar, tambi\u00e9n afecte a la empresa y al patrimonio. La parte m\u00e1s dif\u00edcil de la sucesi\u00f3n puede ser tratar las cuestiones emocionales: se requiere ayuda externa. \nEn el tomo 3 de La empresa familiar, Levinson y Vaillant suger\u00edan las siguientes fases, a los adultos j\u00f3venes, en su desarrollo personal y profesional: \na) Rupturas. Deben pasar una temporada fuera de casa que les ayude a lograr su independencia (por ejemplo, por causa de estudios). \nb) Per\u00edodo de madurez provisional. Que decidan sobre su carrera profesional, que trabajen de tres a cinco a\u00f1os en otras organizaciones. \nc) Dominar una funci\u00f3n espec\u00edfica. Puede ser una habilidad funcional (ventas, producci\u00f3n, etc\u00e9tera), o una profesi\u00f3n, o ambas. \nd) Ir de especialista a generalista. Entre los 30 y 40 a\u00f1os hay que aprender a dejar de hacer para empezar a dirigir. \nSe sugiere que la elaboraci\u00f3n del plan debe abarcar: \na) Selecci\u00f3n del sucesor en la direcci\u00f3n. Es un proceso que requiere generar el consenso entre los integrantes de la familia. Se deber\u00e1 incluir un plan de capacitaci\u00f3n y desarrollo que complemente su preparaci\u00f3n. Conviene pensar en la figura del mentor que puede ayudar a guiarles y apoyar su desarrollo, \u00e9sta deber\u00e1 ser una persona experimentada, de preferencia ajena a la empresa, pero desde luego respetada por la siguiente generaci\u00f3n. \nb) Plan de carrera profesional para los no elegidos (familiares y no familiares). Lo anterior ayuda a plantear oportunidades dentro o fuera del negocio para que quienes no est\u00e9n dentro tengan claro su camino. \nc) Plan de sucesi\u00f3n en la propiedad. Aspectos fiscales, financieros, legales, etc\u00e9tera. \nReferente a la cultura familiar, puede entenderse como la forma en que una familia habitual y tradicionalmente piensa, siente y reacciona ante los hechos cotidianos. Los padres, con su ejemplo, imprimen en los hijos los valores, tradiciones y mitos que toda familia desarrolla con el transcurso de los a\u00f1os. Ordinariamente esta cultura familiar se \u00abtrasplanta\u00bb en la empresa. \n2) Trabajando juntos \nEn esta etapa debe prepararse la incorporaci\u00f3n de los hijos, procurando que adquieran experiencia fuera del negocio familiar que les reafirme su seguridad y valor por lo que son y no \u00fanicamente por el apellido que llevan. Aparece una serie de conflictos, con el padre o entre los hijos. Mientras los padres est\u00e9n vivos es probable que los conflictos entre los hijos sean sobrellevados aunque raramente resueltos, lo cual traer\u00e1 su repercusi\u00f3n cuando ya est\u00e9n solos, ya que lo m\u00e1s probable es que no hayan aprendido a resolverlos. \nJohn Davis y Renato Tagiuri realizaron un estudio, recogido en el tomo 4 de La empresa familiar, donde indican que ante una realidad siempre existen, cuando menos, dos puntos de vista. En la relaci\u00f3n laboral padre-hijo hay una serie de quejas frecuentes: \nLos padres: \n* Mi hijo tiene demasiada prisa: quiere correr muchos riesgos. \n* Desea cambiar la forma en que hacemos las cosas: metas y objetivos de la empresa. \n* No valora lo que llevo a cabo ni conf\u00eda en mis opiniones y experiencia. \n* Quiere dejar de lado los mandos medios que han sido muy fieles. \n* Casi todo lo ha aprendido de los libros o profesores, que no saben nada en la pr\u00e1ctica. \nLos hijos: \n* Mi padre se ha estancado, no comprende las necesidades actuales. \n* No respeta mis opiniones. \n* No me da autoridad, me desdice ante la gente. \n* No se relaciona con los empleados de forma profesional. \n* Me trata como si fuera ni\u00f1o. \nSeg\u00fan la teor\u00eda del ciclo vital, los per\u00edodos comprendidos entre los 17-22, 34-50 y 61-70 a\u00f1os, son relativamente dif\u00edciles en cuanto a las relaciones interpersonales; y lo m\u00e1s probable es que las relaciones de trabajo sean igualmente dif\u00edciles. Por otro lado, es posible que en las etapas comprendidas entre los 23-33 y 51-60 a\u00f1os se produzcan interacciones m\u00e1s armoniosas. Como podemos deducir, si los per\u00edodos dif\u00edciles coinciden cuando el pap\u00e1 y el hijo trabajan juntos, lo m\u00e1s probable es que las relaciones sean tormentosas. \nPara reducir y manejar algunos conflictos se han establecido el c\u00f3digo o protocolo familiar y el consejo familiar. \nEl c\u00f3digo familiar, convenio marco, memor\u00e1ndum de entendimiento o carta magna, lo que busca es establecer \u00ablas reglas del juego\u00bb cuando los hermanos y hermanas tienen la propiedad. Algunos aspectos a desarrollar son: \n* Visi\u00f3n y valores familiares. \n* Visi\u00f3n familiar de la empresa. \n* Empleo de familiares y familiares pol\u00edticos. \n* Despidos, retiros, promociones y dividendos. \n* Selecci\u00f3n de l\u00edderes futuros para la empresa. \n* Valuaci\u00f3n de acciones. \n* Beneficios y prestaciones para los integrantes de la familia. \n* Arbitraje. \n3) Entrega del poder \nLa entrega de poder es dolorosa y no siempre f\u00e1cil de implementar. Jeffrey A. Sonnenfeld y Padraic L. Spence en The Parting Patriarch of a Family Firm, sostienen que los dirigentes tienen distintos estilos de partida, seg\u00fan su propio concepto heroico (este \u00faltimo se compone de dos rasgos: identificaci\u00f3n con la estatura de dirigente y la b\u00fasqueda de una contribuci\u00f3n inmortal). La partida de un director general tiene tanta influencia en la organizaci\u00f3n como su estilo de direcci\u00f3n. \nLos cuatro estilos de partida son: \na) Monarca. No dejan el cargo a menos que se vean obligados por la muerte o por un mot\u00edn interno (renuncia de los altos ejecutivos, la acci\u00f3n directa del consejo de administraci\u00f3n). Ordinariamente est\u00e1n al mando de empresas m\u00e1s peque\u00f1as. Controlan su consejo de administraci\u00f3n. \nb) General. \u00danicamente dejan el cargo si se les obliga. Lo dejan voluntariamente pero planean su regreso al poder y salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Intentan alcanzar logros m\u00e1s altos a su regreso. Sienten amargura porque consideran su salida a\u00fan prematura. \nc) Embajador. Dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto con la empresa como asesores. Su salida es airosa y ayudan en el proceso de transici\u00f3n. Dirigen empresas m\u00e1s grandes y no est\u00e1n tan cautivos por su propia visi\u00f3n estrat\u00e9gica. Se encuentran orgullosos de su contribuci\u00f3n, pero reconocen las limitaciones de su talento. Se orientan hacia otros intereses (por ejemplo de la comunidad, ayudas de patronato, etc\u00e9tera). \nd) Gobernador. Tienen un mandato limitado y despu\u00e9s parten para otros asuntos. Hacen una ruptura limpia con la empresa, manteniendo poco contacto al retirarse. Son los que menos tiempo est\u00e1n en el cargo y dirigen las empresas m\u00e1s grandes. Poseen el mayor porcentaje de directores ajenos a la familia. Tienen menos oportunidades de prolongar su reinado. A su retiro, se dedican a realizar otros negocios o laboran como consultores. \nEn las empresas familiares, predominan los monarcas y generales, entre otras razones porque muchos son fundadores de la empresa y esto contribuye a que se sientan los \u00fanicos capaces de dirigirla. \nDebido a que la sucesi\u00f3n implica, en muchas ocasiones, rivalidades y tensiones entre hermanos y generaciones, si no se planea oportuna y adecuadamente, pueden generarse conflictos en la familia y una paralizaci\u00f3n del negocio, con las consecuencias negativas de todo ello. \nDebemos enfatizar m\u00e1s la transferencia generacional del liderazgo en el negocio, no en la familia. \nIII. Empresa \n1) Inicio de la empresa \nEl inicio de los negocios familiares est\u00e1 en el fundador. Mucha gente tiene buenas ideas, pero son pocas las personas con la capacidad de llevarlas a cabo. Ordinariamente, la empresa surge como respuesta a la demanda de un mercado desatendido en un nicho espec\u00edfico. El fundador busca llenar ese nicho, pero su arranque es modesto debido a la escasez de recursos. Esta escasez se refleja en una baja inversi\u00f3n, que a su vez genera una baja producci\u00f3n y bajos rendimientos. En este ciclo es cuando la mayor\u00eda de las empresas peque\u00f1as mueren y s\u00f3lo a trav\u00e9s del empuje del due\u00f1o-director se logra la supervivencia. Por supuesto, la organizaci\u00f3n en su inicio es de estructura solar: todo gira en torno al due\u00f1o. Es precisamente a trav\u00e9s de las acciones del fundador como se va creando la cultura de la empresa, forma de operar, procedimientos y respuesta ante los imprevistos. \n2) Expansi\u00f3n\/formalizaci\u00f3n (crecimiento) \nEsta etapa podr\u00eda llamarse la \u00e9poca de las crisis, pues la estructura se ve sometida a continuas tensiones por parte del entorno. Crisis que destruyen la empresa o la fortalecen. \nConforme la empresa sobrevive, surgen oportunidades para el crecimiento, en la forma de nuevos clientes y mayores pedidos, que requieren mayor capacidad. En respuesta a esto, se invierte en activos y se incrementa la estructura mediante contrataciones de personal ajeno a la familia y tambi\u00e9n mediante la incorporaci\u00f3n de familiares al trabajo del negocio. El nuevo personal proporciona flexibilidad y capacidad de trabajo, pero a su vez requiere el establecimiento de est\u00e1ndares de actuaci\u00f3n para los diferentes puestos. Eventualmente, se procurar\u00e1 no depender de un cliente o de un producto\/servicio, y se buscar\u00e1 diversificar productos y mercados. De esta forma el negocio crece en estructura, utilidades y reinversi\u00f3n. \nEl crecimiento genera mayor complejidad y demanda mayor capacidad. Lo anterior puede ahogar a la empresa si antes no comienzan a institucionalizarse los procedimientos. El conocimiento pasa de las personas a los manuales de operaci\u00f3n y se establecen las pol\u00edticas de trabajo. La estructura y la operaci\u00f3n se profesionalizan. \nEn realidad se ha entrado en un ciclo continuo, pues mayor crecimiento genera mayores beneficios, que buscar\u00e1n reinvertirse en mejores oportunidades, es decir, mayor crecimiento. Esto a su vez demanda m\u00e1s y m\u00e1s capacidad, no s\u00f3lo en cuanto al n\u00famero de empleados sino en cuanto a su nivel de desempe\u00f1o profesional. Los procesos favorecen la selectividad en la incorporaci\u00f3n de nuevos miembros. En alg\u00fan punto surgir\u00e1 la pregunta sobre los mercados globales y el cuerpo directivo deber\u00e1 decidir el mejor curso de acci\u00f3n, sea \u00e9ste el mantenerse al margen, asociarse con competidores o negociar con empresas extranjeras. \nEl consejo de administraci\u00f3n es de gran ayuda si verdaderamente funciona, de lo contrario puede llegar a ser nefasto. \nEn un estudio que hicieron Ward y Handy (1988) llegaron a la conclusi\u00f3n de que entre m\u00e1s miembros externos en el consejo, mejor; y mientras menos dominado por la familia, los directores generales lo consideran m\u00e1s \u00fatil. Lo anterior tambi\u00e9n significa que los miembros de la familia que no est\u00e1n implicados en la direcci\u00f3n de la empresa, resultan inoportunos en el consejo. \nMi opini\u00f3n y recomendaci\u00f3n ser\u00eda: contar con un consejo que est\u00e9 integrado, adem\u00e1s de alguno o algunos miembros de la familia, por dos o tres personas externas con conocimientos y capacidades en la direcci\u00f3n de los negocios. Ya que deben hacer las siguientes aportaciones: tener visi\u00f3n objetiva, sin prejuicios y a largo plazo, estar bien relacionados, exigir resultados, estar actualizados en la problem\u00e1tica del mundo empresarial, con cualidades o virtudes humanas (honestidad, lealtad, sinceridad, fortaleza, prudencia, justicia, etc\u00e9tera) y formaci\u00f3n \u00e9tica. Hay que evitar meterlos en las operaciones diarias y en los conflictos familiares (que se deben manejar y resolver en otros foros como el consejo familiar). \n3) Madurez y posible declinaci\u00f3n \nLa organizaci\u00f3n presenta una estructura s\u00f3lida, con procedimientos est\u00e1ndares y medidas de operaci\u00f3n preestablecidas para abastecer mercados estables, que bien pueden ser maduros o declinantes. Las diferentes divisiones de la compa\u00f1\u00eda se encuentran manejadas por cuadros profesionales experimentados y el crecimiento de la compa\u00f1\u00eda es porcentualmente peque\u00f1o. \nEn este punto se presenta el peligro del estancamiento, pues las estructuras s\u00f3lidas pueden contraer una \u00abartritis organizacional\u00bb volvi\u00e9ndose demasiado r\u00edgidas ante los cambios. La baja reinversi\u00f3n, la escasa innovaci\u00f3n son ejemplos de decadencia de la empresa. Entonces ser\u00e1 necesario reenfocar las estrategias de crecimiento y, de ser necesario, \u00abdesarmar la empresa\u00bb para plantearla nuevamente. De la misma forma en que un mismo producto debe relanzarse para volver a conseguir mercado, las empresas deben experimentar renovaciones que les permitan desarrollar la flexibilidad que exigen los mercados cambiantes. \nDe no hacerlo, la empresa entrar\u00e1 en un per\u00edodo de estancamiento durante el cual parecer\u00e1 que su solidez resiste los embates del entorno, hasta que un cambio significativo provoque una crisis de tal magnitud, que la imposibilidad de adaptaci\u00f3n oportuna redunde en la desaparici\u00f3n del negocio.<\/p>\n<\/body>