{"id":23612,"date":"1998-05-01T00:00:00","date_gmt":"1998-05-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=23612"},"modified":"1998-05-01T00:00:00","modified_gmt":"1998-05-01T00:00:00","slug":"los_puntos_cardinales_de_la_empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1998\/05\/01\/los_puntos_cardinales_de_la_empresa\/","title":{"rendered":"Los puntos cardinales de la empresa"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"23612\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Para los esp\u00edritus aventureros que se adentran en los mares, el mayor temor es enfrentar la tormenta: si no est\u00e1n alerta y debidamente preparados, el barco puede perder el rumbo y naufragar. Es innegable que algo similar sucede con las empresas en M\u00e9xico conforme nos acercamos al pr\u00f3ximo siglo. Los embates de aguas furiosas en todos los \u00e1mbitos pol\u00edticos, fiscales, econ\u00f3micos, sociales y culturales, nos obligan a rectificar el curso habitual de las organizaciones aunque, a pesar de los esfuerzos de muchos capitanes de industria, cada vez resulta m\u00e1s complicado mantener a la empresa con un rumbo seguro y con productividad adecuada y sostenible.<br>\nNo somos los \u00fanicos afectados. La tormenta ha barrido por igual empresas chicas y grandes de cualquier parte del mundo, pero muy especialmente afect\u00f3 a las de pa\u00edses en v\u00edas de desarrollo como M\u00e9xico, Brasil o Argentina. El efecto devastador se ha reflejado en el incremento de desempleo, en una incre\u00edble hiperinflaci\u00f3n y en una presi\u00f3n de los conflictos sociales cada vez m\u00e1s acendrados. Parad\u00f3jicamente es esta misma tormenta, para los pocos afortunados que ya la esperaban, una fuente enorme de oportunidades empresariales, principalmente en campos de tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n como las empresas de software y de comunicaciones.<br>\nLos cambios han sido violentos y espectaculares. Enfrentamos actualmente el fen\u00f3meno de la desmasificaci\u00f3n de la sociedad, con la p\u00e9rdida de la identidad colectiva que le caracterizaba y la nueva b\u00fasqueda de identidad individual. Este proceso se suma a la aceleraci\u00f3n de la vida y al ritmo m\u00e1s r\u00e1pido al que se produce el cambio hist\u00f3rico. Estos dos efectos, combinados, ejercen una tremenda presi\u00f3n sobre los individuos y las instituciones por igual e intensifica la lucha que surge a nuestro alrededor.<br>\nEn M\u00e9xico, estamos tradicionalmente acostumbrados a enfrentarnos a pocas opciones y a cambios lentos; ahora, individuos e instituciones se encuentran de pronto ante muchas y nuevas alternativas, ante cambios dr\u00e1sticos y acelerados. Baste con recordar lo vivido desde enero de 1994 a julio de 1997: una maxidevaluaci\u00f3n; el inicio del TLC con Estados Unidos y Canad\u00e1 que, de facto, abri\u00f3 tal vez demasiado pronto las fronteras mexicanas; los movimientos guerrilleros del EZLN en Chiapas y el EPR en Guerrero; asesinatos pol\u00edticos, por desaparici\u00f3n f\u00edsica o por destrucci\u00f3n de la imagen; el Barz\u00f3n y su poder de convocatoria entre los peque\u00f1os deudores; la guerra de las afores, que comienza a arrojar sus primeras v\u00edctimas; las incursiones agresivas de bancos extranjeros; la batalla encarnizada por las telecomunicaciones; y por primera vez en la historia del pa\u00eds, elecciones democr\u00e1ticas, con partidos pol\u00edticos reales y combativos, que han resultado en un incipiente equilibrio de poderes. Toda esta vor\u00e1gine en un lapso de menos de cuatro a\u00f1os. Una verdadera revoluci\u00f3n pol\u00edtica, econ\u00f3mica y social; una tormenta de cambios impredecibles para la mayor\u00eda de las empresas.<br>\nEn aguas turbulentas como las que atravesamos, es frecuente encontrar con adivinos de la econom\u00eda y la empresa que pretenden conocer el futuro y marcar el rumbo. Sin dudar de todo futur\u00f3logo, considero m\u00e1s \u00fatil dotar a los capitanes de empresa de un sencillo instrumento para fijar el rumbo: una br\u00fajula. Este antiqu\u00edsimo instrumento de navegaci\u00f3n puede salvar del naufragio a muchas empresas en crisis, por las dificultades que entra\u00f1a el adaptarse a los vientos de cambio.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Br\u00fajula empresarial<\/strong><\/p>\n<p>Al fijar claramente los puntos cardinales de la empresa, los equipos directivos pueden, por s\u00ed mismos, determinar el derrotero a seguir para sortear escollos y dirigirse con rumbo firme hacia un curso de crecimiento estable y productivo. En una palabra, en \u00e9pocas turbulentas es crucial, tanto para empresas como para individuos, mantener sus principios b\u00e1sicos, sus valores medulares y cambiar aquello que sea ornamental o innecesario. Muchas veces en el fragor de la lucha diaria y ante embates nuevos e inesperados, provenientes de un entorno cambiante de competidores desconocidos y tecnolog\u00edas sorpresivas, podemos tomar decisiones a corto plazo que nos conduzcan al naufragio. En estos momentos debemos coger nuestra br\u00fajula para marcar el rumbo, sin olvidar que, para alcanzar nuestra meta, la mejor ruta no siempre es en l\u00ednea recta; en ocasiones, cuando el viento es contrario, deberemos decidir el punto de llegada e ir dando bandadas, navegando en zig-zag, bien provistos para aprovechar a nuestro favor todos los vientos que soplan. Actualmente, los vientos nos llegan del norte y, parad\u00f3jicamente, es hacia all\u00e1 a donde debemos ir.<br>\n<strong>Navegar con vientos contrarios<\/strong><br>\nLa creaci\u00f3n de clientes. El norte, en esta br\u00fajula empresarial y sin la menor duda, queda marcado por la creaci\u00f3n de clientes. Lo dijo Peter Drucker hace m\u00e1s de cuatro d\u00e9cadas y seguimos perdi\u00e9ndolo de vista: la raz\u00f3n de la existencia de una empresa es la creaci\u00f3n de clientes. El prop\u00f3sito de toda empresa de negocios es crear clientes porque las ganancias, en s\u00ed mismas, no constituyen la explicaci\u00f3n racional del comportamiento ni de las decisiones en una empresa, sino que son la evidencia que ratifica su validez. No se debe perder de vista, por lo mismo, que las dos funciones b\u00e1sicas, si no es que \u00fanicas, para crear clientes son la comercializaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n. Para crear clientes, la empresa debe emplear recursos humanos, f\u00edsicos y financieros, generadores de riqueza, as\u00ed como algunos intangibles como el tiempo, que hoy m\u00e1s que nunca, es nuestro recurso m\u00e1s perecedero. La empresa necesita cuestionar continuamente su desempe\u00f1o ante los clientes; desempe\u00f1o que puede expresarse mediante un \u00edndice de atractividad. Las dos premisas b\u00e1sicas de este \u00edndice requieren preguntarse:<br>\n1. \u00bfCon qu\u00e9 potencial contamos para seguir otorgando valor agregado a nuestro cliente? Entendemos valor agregado como la ecuaci\u00f3n: calidad + servicio\/ precio, siempre y cuando el precio sea rentable.<br>\n2. \u00bfCu\u00e1l es la contribuci\u00f3n de nuestro cliente a la creaci\u00f3n de riqueza en nuestra empresa?<br>\nSi compartimos la opini\u00f3n de Drucker sobre la importancia de la comercializaci\u00f3n y la innovaci\u00f3n, prestaremos especial atenci\u00f3n a los cambios radicales que ha sufrido la primera en tiempos recientes. Las tradicionales cuatro \u00abPs\u00bb han emigrado a las cuatro \u00abCs\u00bb:<br>\n* El producto pasa al cliente: no podemos s\u00f3lo ofrecer lo que tenemos, debemos satisfacer las necesidades de un cliente cada vez m\u00e1s demandante, esto requiere mayor competitividad en un mercado abierto como el que ahora, para bien o mal, tenemos en M\u00e9xico.<br>\n* El precio se transfiere a la calidad, no s\u00f3lo en el producto, sino en el servicio por el que llega a sus manos y que, dividido entre el precio, es el valor agregado que ofrecemos al cliente.<br>\n* La promoci\u00f3n se transforma en comunicaci\u00f3n, que abarca mucho m\u00e1s que la mera publicidad, comprende toda una apertura hacia el cliente, llegar a donde \u00e9l est\u00e9 y ofrecerle lo que necesite procurando en lo posible, la comunicaci\u00f3n en dos sentidos y ofrec\u00e9rselo por todos los medios a nuestro alcance, desde el personal hasta el Internet o virtual.<br>\n* La plaza ha evolucionado a la conveniencia: el cliente compra, cada vez con mayor frecuencia, lo m\u00e1s accesible y se llega incluso a una sofisticada tecnificaci\u00f3n de la venta y entrega a domicilio.<br>\nCreaci\u00f3n de riqueza. Pero la empresa debe crear riqueza si quiere subsistir y satisfacer las justas expectativas econ\u00f3micas de todos sus usufructuarios, empleados, inversionistas, proveedores y gobierno. La creaci\u00f3n de riqueza, como ya mencion\u00e9, es la prueba irrefutable de la validez de una empresa al satisfacer a sus clientes, y por lo mismo, debe encontrarse en el eje mismo que el de la creaci\u00f3n de clientes, es decir, al sur de nuestra br\u00fajula empresarial. En este punto, entendemos riqueza como lo que queda a la empresa despu\u00e9s de pagar a proveedores, es decir, su contribuci\u00f3n marginal. La riqueza no s\u00f3lo est\u00e1 en la l\u00ednea de las utilidades, es mucho m\u00e1s que eso. Esa riqueza que nos queda despu\u00e9s de pagar a los proveedores, debe repartirse para invertir en la tecnolog\u00eda que nos mantenga en el mercado y en el desarrollo de los programas comerciales; debe servir para remunerar con justicia a los empleados que han creado esa riqueza con su trabajo e inteligencia; para contribuir con los impuestos debidos; y por supuesto, debe servir para recompensar el capital que se ha arriesgado en la empresa.<br>\nPara generar esta riqueza alinearemos nuestros recursos con el valor percibido por el cliente. Entre mejor compaginemos nuestros productos y servicios con las necesidades de nuestros clientes, mayor ser\u00e1 la percepci\u00f3n del valor agregado y mayor nuestro potencial de crear riqueza.<br>\nSiempre he mantenido que la riqueza hay que generarla productivamente y distribuirla equitativamente. No pueden existir ganadores en un equipo de perdedores, cierto, pero tampoco debe haber perdedores en un equipo ganador.<br>\n<strong>Cultura participativa<\/strong><br>\nEl sol nace por el oriente. En tiempos turbulentos ning\u00fan barco podr\u00e1 navegar si no aprovecha su tripulaci\u00f3n al m\u00e1ximo. Sin embargo, hoy vemos muchas empresas que, para aligerar la nave, en lugar de arrojar art\u00edculos de lujo arrojan por la borda a los marineros. Obviamente, ser\u00e1 casi imposible que sobrevivan a la tormenta y, si lo logran, no tendr\u00e1n tripulaci\u00f3n para navegar. Ninguna empresa podr\u00e1 subsistir a largo plazo si no libera todo el enorme potencial de su gente, al permitir la autoconducci\u00f3n, la multifuncionalidad y al promover procesos de aprendizaje y superaci\u00f3n permanentes, as\u00ed como el trabajo en equipo. La adopci\u00f3n de una cultura participativa se encuentra en el este de la br\u00fajula empresarial. Es la salida del sol lo que aclara el horizonte, y es el crecimiento entusiasta de su gente lo que aclara el futuro de la empresa.<br>\nEl fundamento del desarrollo econ\u00f3mico de una empresa (y aun de los pa\u00edses) es la formaci\u00f3n de cerebros, lo que se ha llamado capital intelectual, y que colocar\u00edamos por encima del software con el nombre de brainware. Ha dicho Drucker: \u00abLa velocidad con que formamos personas con visi\u00f3n, imaginaci\u00f3n, educaci\u00f3n, dedicaci\u00f3n y habilidades anal\u00edticas marcar\u00e1 el ritmo al que podremos crecer\u00bb. La empresa es, tal vez, la instituci\u00f3n que m\u00e1s necesidad tiene de cerebros y, por lo mismo, posee mayor responsabilidad en su formaci\u00f3n.<br>\nEsta formaci\u00f3n, sin embargo, no debe limitarse al aspecto meramente t\u00e9cnico, sino que debe integrar a toda la persona. Los objetivos personales deben contemplar el autodesarrollo y ser coherentes con los objetivos de la empresa. Y lo m\u00e1s importante cara al futuro, debemos fomentar una actitud de aprendizaje continuo, que requiere dos virtudes: la generosidad de querer ense\u00f1ar y la humildad de querer aprender. El aprendizaje es hoy uno de los factores m\u00e1s importantes del negocio, baste conocer un poco la estructura de empresas que se manejan con c\u00e9lulas inteligentes, con equipos autodirigidos que se informan, adaptan, asimilan y aprenden a una velocidad sorprendente. Entre m\u00e1s r\u00e1pido aprenda una empresa, mayores posibilidades tendr\u00e1 de sobrevivir en un entorno cambiante. La \u00fanica ventaja competitiva realmente sostenible para una empresa consiste en aprender m\u00e1s r\u00e1pidamente que sus competidores.<br>\n<strong>Utilizaci\u00f3n \u00f3ptima de los recursos<\/strong><br>\nLos recursos, tanto f\u00edsicos como financieros, y muy especialmente los conocimientos y las capacidades, son los remos que permitir\u00e1n avanzar hacia nuestra meta contra viento y marea. Son las herramientas con que contamos para satisfacer a nuestros clientes m\u00e1s favorablemente que nuestros competidores y, si sabemos aprovecharlos bien, generar\u00e1n mayor riqueza. As\u00ed, en el oeste, donde se oculta el sol pero se observan las estrellas, se encuentra el cuarto e important\u00edsimo punto cardinal: la utilizaci\u00f3n \u00f3ptima de los recursos, para obtener ventajas competitivas y crear riqueza.<br>\nLos recursos deben equilibrarse entre s\u00ed dado que dif\u00edcilmente seremos los mejores en cada uno de los aspectos importantes, pero nuestra mezcla de recursos debe ser siempre la mejor. Los recursos podemos resumirlos en cinco \u00abMs\u00bb:<br>\nMente: no s\u00f3lo la tradicional mano de obra sino el cerebro en obra. Un colega m\u00edo acostumbra decir que por cada par de manos que contratas te viene un cerebro como regalo. Desde el director general hasta el \u00faltimo de los empleados, deben poner su inteligencia y su entusiasmo al servicio de las metas de la empresa. Este recurso incluye al individuo integral, con su capacidad de pensar, de analizar y, sobre todo, de crear.<br>\nMateria prima: cualquiera que \u00e9sta sea, tanto para empresas industriales como para empresas de servicio. Emplear la calidad adecuada para las necesidades de nuestro cliente y relacionarla correctamente con su precio siempre ser\u00e1 un valor agregado percibido por el cliente y una oportunidad para mejorar el margen operativo.<br>\nMaquinaria: utilizar los equipos que nos den el mejor balance entre el costo de la inversi\u00f3n y el empleo de mano de obra.<br>\nM\u00e9todos: debemos centrar nuestra atenci\u00f3n en conseguir aquella tecnolog\u00eda que nos permita mantenernos no s\u00f3lo dentro del mercado, sino a la cabeza de los competidores, buscando que todos los procesos que intervienen en nuestra operaci\u00f3n agreguen un valor real; aquellos procesos que no agreguen valor deben desaparecer inmediatamente, por lo que los departamentos de reingenier\u00eda deben enfocarse a mejorar procesos y no s\u00f3lo a un down sizing mal entendido.<br>\nMoneda: los recursos financieros que podemos conjuntar en los proyectos de nuestra empresa y que expresan, en realidad, la confianza que nuestro negocio y nuestra cultura empresarial generan en los mercados financieros y ante los inversionistas privados.<br>\nCuando hablamos de recursos debemos involucrar dos conceptos muy importantes: el primero es la eficacia, que podemos entender como el aprovechamiento de las oportunidades; el otro es la eficiencia, entendida como el aprovechamiento racional de los recursos.<br>\nPara aprovechar correctamente los recursos debemos evaluar individualmente cada uno de aquellos con que contamos y, cara a nuestra estrategia, enfocarnos a maximizar la productividad de aquel recurso que consideramos cr\u00edtico para nuestro negocio. El recurso cr\u00edtico es aquel que, por ser m\u00e1s escaso o m\u00e1s costoso, puede limitar nuestro crecimiento. \u00c9ste puede cambiar en diferentes \u00e9pocas, de ah\u00ed la necesidad de su evaluaci\u00f3n permanente. Una vez identificado este recurso se debe calcular el \u00edndice de atractividad por cada l\u00ednea de producto, dividiendo la contribuci\u00f3n marginal entre las unidades del recurso cr\u00edtico que consume. Para sacar el mayor provecho de esta jerarquizaci\u00f3n de recursos en empresas de gran tama\u00f1o, es conveniente aplicar herramientas como el m\u00e9todo simplex o el tablero de control.<br>\nOtro factor importante para optimizar el manejo de los recursos es identificar aquel que nos brinda la mayor ventaja competitiva, ese recurso que nosotros tenemos y del que carecen nuestros competidores. Este recurso se debe convertir en la fuerza impulsora de nuestra empresa.<br>\nEn M\u00e9xico nos ha faltado cuestionarnos con frecuencia y met\u00f3dicamente el desempe\u00f1o de nuestro recurso cr\u00edtico y del recurso que nos da la ventaja competitiva. En estos tiempos de crisis, y a corto plazo, el recurso m\u00e1s importante y pocas veces bien utilizado ha sido el financiero; sin embargo, y a mediano plazo, el recurso cr\u00edtico ser\u00e1 la aplicaci\u00f3n de tecnolog\u00eda de punta. La calidad en los productos es ya simplemente la condici\u00f3n de entrada al juego para estar al nivel de los dem\u00e1s jugadores, pero la diferenciaci\u00f3n por servicio, tiempo de entrega, personalizaci\u00f3n masiva, etc\u00e9tera, s\u00f3lo se lograr\u00e1 empleando mejor tecnolog\u00eda.<br>\nQuiero recalcar que la sola compra de tecnolog\u00eda no es suficiente: se necesita formar los cerebros que puedan utilizarla con mayor eficacia y eficiencia posible. Solamente la imbricaci\u00f3n entre la tecnolog\u00eda de punta y el desarrollo de nuestro personal podr\u00e1n darnos esa ventaja competitiva que estamos buscando.<br>\n<strong>Conclusiones<\/strong><br>\nSe dice que el mar s\u00f3lo llama a los valientes, y es cierto, dado que son incontables los riesgos que, a\u00fan hoy en d\u00eda, entra\u00f1a la navegaci\u00f3n. Pues otro tanto podemos decir de nuestra dedicaci\u00f3n a la empresa: ser empresario requiere ser valiente y tener una fortaleza y reciedumbre a toda prueba. Basta observar c\u00f3mo la fuga de capitales hace tambalear todas las pol\u00edticas emprendidas por los gobiernos. A los empresarios nos ha faltado, quiz\u00e1s, el valor para enfrentar nuestra situaci\u00f3n con entereza y creatividad. Pero es que, ciertamente, no est\u00e1bamos acostumbrados a una competencia global. Considero que todos los que nos dedicamos a la empresa debemos hacernos el h\u00e1bito de mirar constantemente esta br\u00fajula empresarial para redefinir nuestro rumbo, adapt\u00e1ndonos a los cambios del entorno y conseguir las metas de crecimiento sostenible que tanto estamos buscando.<br>\nActualmente, los empresarios en M\u00e9xico tenemos el insoslayable deber de ser competitivos a nivel internacional y de generar empleos m\u00e1s remunerativos. Por esta raz\u00f3n, ofrezco esta br\u00fajula empresarial como un instrumento de navegaci\u00f3n para conseguir el crecimiento saludable y sostenido que tanto necesitamos.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"23612\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En aguas turbulentas, como las que atravesamos, es f&aacute;cil perder rumbo. 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