{"id":23512,"date":"1996-03-01T00:00:00","date_gmt":"1996-03-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=23512"},"modified":"1996-03-01T00:00:00","modified_gmt":"1996-03-01T05:00:00","slug":"administrar_la_inteligencia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/administrar_la_inteligencia\/","title":{"rendered":"\u00bfAdministrar la inteligencia?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"23512\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>\u00bfEn su organizaci\u00f3n existen problemas que, aunque conocidos, permanecen sin resolver? \u00bfSe encuentra estancada y no crece ni se desarrolla? \u00c9stos y otros conflictos, que abruman al \u00e1mbito empresarial, poseen un com\u00fan denominador: la inteligencia.<br>\nLa capacidad general de cualquier individuo puede evaluarse en funci\u00f3n de tres dimensiones:<br>\nInteligencia<br>\nConocimientos<br>\nPensamiento<br>\nAunque existe interrelaci\u00f3n e interdependencia entre ellos, la inteligencia parece ser una caracter\u00edstica innata al ser humano que no es muy susceptible de influencia para modificarla; por ello, es un par\u00e1metro que deber\u00e1 estar presente en los individuos, de antemano, para usarla en su trabajo.<br>\nPedro Su\u00e1rez1, afirma que el mundo y la empresa se han complicado y los nuevos esquemas requieren cuatro elementos b\u00e1sicos:<br>\nInformaci\u00f3n<br>\nAdaptaci\u00f3n<br>\nAprendizaje<br>\nIncorporaci\u00f3n<br>\nSin embargo, para que se desarrollen, debe existir inteligencia b\u00e1sica en los cerebros de los integrantes de la empresa.<br>\nSin inteligencia, la informaci\u00f3n carece de significado y por lo tanto tampoco habr\u00e1 aprendizaje; la adaptaci\u00f3n se obstaculizar\u00e1 por la dificultad en discernir las diferencias; y la incorporaci\u00f3n, consecuencia de las anteriores, quedar\u00e1 descartada.<br>\n<strong>\u00bfTodo es cuesti\u00f3n de aprender?<\/strong><br>\n<strong> <\/strong><br>\nUn problema fundamental en numerosas organizaciones, es la creencia de que cualquier persona es capaz de desempe\u00f1ar todo tipo de trabajo, si aprende lo que debe realizar. Algunos ejecutivos piensan que las diferencias en la inteligencia no tienen importancia en la capacidad de los individuos para acoplarse a una actividad dada, y por ello no manejan esa variable en la selecci\u00f3n de sus empleados o la asignaci\u00f3n de responsabilidades a los ya existentes.<br>\nMuchas empresas no cuentan con informaci\u00f3n acerca de la inteligencia de los trabajadores y por ello su calificaci\u00f3n queda sujeta \u00fanicamente a factores subjetivos, utilizados para juzgar logros y resultados que no siempre son consecuencia directa de su capacidad. En ocasiones se confunde la capacidad, con la destreza lograda en la realizaci\u00f3n de una tarea repetitiva; otras veces se le confunde con las habilidades que el trabajador despliega para agradar a su jefe y darle exactamente lo que quiere. \u00c9stas y otras situaciones pueden hacer que muchas personas realicen actividades para las que no est\u00e1n realmente capacitadas.<br>\nLa inteligencia no es el \u00fanico aspecto que define el potencial para desempe\u00f1arse en una actividad, pero s\u00ed es requisito indispensable que descalifica a algunas personas para ciertas actividades. No tener alguna medici\u00f3n de la inteligencia b\u00e1sica, puede conducir a cometer errores en la selecci\u00f3n de personal y la asignaci\u00f3n de puestos y tareas, con el agravante de que puede pasar mucho tiempo antes de poder corregirlos.<br>\nPara que una empresa obtenga el mayor provecho de la inteligencia disponible en los cerebros de sus empleados, es necesario que la ubique en los lugares y las tareas adecuadas. Tal distribuci\u00f3n no puede ser producto del azar o de juicios subjetivos basados en la observaci\u00f3n inexperta.<br>\nLa inteligencia es un recurso b\u00e1sico, quiz\u00e1 el m\u00e1s importante de una organizaci\u00f3n, y como tal debe ser administrado con gran cuidado, buscando que genere los mayores resultados posibles.<br>\nSeg\u00fan la teor\u00eda ternaria2, la inteligencia posee tres \u00e1mbitos:<br>\n1. Interno. Determina qu\u00e9 hacer, c\u00f3mo hacerlo y el manejo de la acci\u00f3n misma.<br>\n2. Experiencia. Se relaciona con la manera de enfrentar lo nuevo y automatizar los procesos mentales.<br>\n3. Ambiente externo. Se trata de la forma de enfrentar el medio ambiente (seleccionarlo, adaptarse y modificarlo).<br>\nLa inteligencia de una persona estar\u00e1 determinada por su desempe\u00f1o en estos \u00e1mbitos.<br>\nLa observaci\u00f3n cotidiana es suficiente para suponer que cada cual posee diferente distribuci\u00f3n de su potencial de desempe\u00f1o, y que la inteligencia puede tener mayor concentraci\u00f3n en uno o m\u00e1s de dichos \u00e1mbitos. Esta caracter\u00edstica da la pauta para establecer principios que ayudar\u00e1n a administrar la inteligencia.<br>\nConforme se avanza en la escala jer\u00e1rquica de una empresa, los problemas que enfrenta la persona son cada vez m\u00e1s complejos; por ello, resulta obvio que quienes ascienden deben ser los m\u00e1s inteligentes, capaces de identificar, comprender y resolver adecuadamente esta complejidad. Sin embargo, sabemos que el ascenso muchas veces responde a:<br>\n1. Haber destacado en una actividad operativa.<br>\n2. Ser un realizador eficiente de las \u00f3rdenes recibidas.<br>\n3. Mantener excelentes relaciones con sus superiores.<br>\n4. Obtener un grado acad\u00e9mico.<br>\n5. Otras valoraciones subjetivas.<br>\nSeleccionar cabezas con la cabeza<br>\nSi acostumbra juzgar a las personas por sus \u00abresultados\u00bb, es probable que frecuentemente se equivoque al escoger a los candidatos para el ascenso, pues un buen realizador puede ser s\u00f3lo eso: alguien cuya inteligencia est\u00e1 concentrada en la experiencia y es capaz de automatizar con gran facilidad procesos mentales, convirti\u00e9ndose en un realizador eficiente e impecable. Sin embargo, puede contar con poco potencial en los \u00e1mbitos restantes de la inteligencia y, al ascender, seguir\u00e1 siendo un realizador, incapaz de dirigir, administrar y comprender los problemas de un puesto superior. Al recomendarlo o escogerlo para el ascenso, crear\u00e1 un problema a su empresa e impedir\u00e1 que los ya existentes se resuelvan.<br>\nSi califica a sus subordinados por ser excelentes ejecutores de sus \u00f3rdenes e ideas, usted s\u00f3lo toma en cuenta la habilidad para manejar acciones, esto implica que son capaces de realizar con acuciosidad aquello que les es explicado claramente y con detalle, pero es posible que sean incapaces de concebir por s\u00ed mismos las ideas y soluciones que tan bien ejecutan. Al permitir que estas personas asciendan, usted cancela la posibilidad de que, en puestos superiores, exista personal con la inteligencia para concebir acciones adecuadas. Su empresa sufrir\u00e1 las consecuencias.<br>\nSi promueve a sus empleados porque no se oponen a sus ideas y, adem\u00e1s, le resulta agradable trabajar con ellos porque entre otras caracter\u00edsticas son: positivos, d\u00f3ciles, siempre dispuestos a apoyar, diligentes, optimistas, alegres y no conflictivos, quiz\u00e1 otorgue demasiada importancia a los aspectos de la inteligencia relacionados con el \u00e1mbito externo y, en especial, a las habilidades de adaptaci\u00f3n. Cuando una persona con tales caracter\u00edsticas es ascendida, se lograr\u00e1 que todos trabajen a gusto con el nuevo ejecutivo. Sus subordinados pasar\u00e1n gratos momentos, sus similares laterales ser\u00e1n escuchados y atendidos diligentemente, sus jefes percibir\u00e1n la ausencia de conflictos y el ambiente positivo y jovial que prevalece, pero ninguna decisi\u00f3n, acci\u00f3n o soluci\u00f3n ser\u00e1n aportadas por \u00e9l; siempre navegar\u00e1 con la corriente, sea o no lo adecuado.<br>\nLa forma m\u00e1s simple de juzgar la \u00abcapacidad\u00bb de una persona, es a trav\u00e9s de sus grados acad\u00e9micos, porque existe la creencia generalizada de que, quien ha obtenido mayor grado acad\u00e9mico, debe ser m\u00e1s inteligente. Pensar as\u00ed es err\u00f3neo: un grado acad\u00e9mico puede obtenerse usando como elemento central la memoria que es la forma m\u00e1s elemental de la inteligencia, adem\u00e1s de algunos aspectos b\u00e1sicos de adaptaci\u00f3n y manejo de acciones. Existen alumnos que con buena memoria, amigos inteligentes y buenos asesores, pueden tener \u00e9xito acad\u00e9mico. Todos sabemos que los mejores alumnos no son siempre los mejores profesionistas.<br>\nSi analiza las oportunidades de ascenso con base en los grados acad\u00e9micos, puede ubicar los conocimientos en donde no son \u00fatiles, dejando descubiertas \u00e1reas donde esos conocimientos podr\u00edan, bajo condiciones adecuadas, rendir beneficios. Equivocarse en estas condiciones, ocasionar\u00e1 esperar demasiado de la persona promovida y descubrir, demasiado tarde, que nada se ha obtenido. Por a\u00f1adidura, el grado acad\u00e9mico tiene peso y la persona en un puesto ejecutivo ejercer\u00e1 una influencia que puede ser a\u00fan m\u00e1s da\u00f1ina.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Organizar lo m\u00e1s importante<\/strong><\/p>\n<p>Para evitar malas interpretaciones y cr\u00edticas gratuitas, reitero que las situaciones comentadas anteriormente se refieren a casos en que el criterio de juicio es parcial. Las personas pueden sobresalir en varios aspectos de la inteligencia y ser candidatos a ocupar diversas posiciones en la empresa, para todas las cuales tendr\u00e1n capacidad y buenas posibilidades de \u00e9xito. El problema surge cuando se juzga solamente un aspecto y, por no tener informaci\u00f3n acerca de los restantes, se comete un error.<br>\nMientras m\u00e1s inteligencia se posea, habr\u00e1 mayor probabilidad de cubrir los tres \u00e1mbitos con suficiente capacidad para obtener rendimientos sobresalientes. Como regla general, si quiere contar con gente capaz en los mandos superiores, debe escoger la m\u00e1s inteligente, de manera que aumenten las posibilidades de identificar los verdaderos problemas de su empresa y resolverlos.<br>\nDirigir bien requiere autoridad, y \u00e9sta se adquiere con mayor facilidad cuando los ejecutivos demuestran su capacidad; si la empresa no tiene ejecutivos inteligentes, nadie creer\u00e1 en ellos y no dirigir\u00e1n eficientemente.<br>\nEn el caso de que haya decidido aplicar en su empresa conceptos de trabajo en equipo, es todav\u00eda m\u00e1s importante administrar cuidadosamente la inteligencia. El liderazgo se ejerce de manera casi natural por los m\u00e1s inteligentes, dado que explican con claridad y convencen a sus seguidores, \u00e9stos ven con naturalidad que seguir al l\u00edder es la mejor opci\u00f3n. Un l\u00edder inteligente ayuda a comprender los problemas y buscar soluciones, su capacidad armoniza con su papel. Si el l\u00edder no es el m\u00e1s inteligente, y s\u00ed lo es uno o m\u00e1s de los seguidores, \u00e9stos se sentir\u00e1n frustrados y posiblemente no quieran aportar sus habilidades, o bien, el mismo l\u00edder podr\u00eda coartar las iniciativas para no quedar en evidencia.<br>\nPara administrar la inteligencia hay que medirla y ello no es pr\u00e1ctica general. Esto no significa que un indicador de inteligencia sea infalible y deba ser base exclusiva para nuestros juicios, pero s\u00ed orienta acerca de lo que necesita atenci\u00f3n, para calificar de manera m\u00e1s completa al personal. Una medici\u00f3n profesional de la inteligencia permite conocer diferentes \u00e1mbitos en la inteligencia de los trabajadores y decidir en qu\u00e9 actividades, niveles o puestos tendr\u00e1n mayores probabilidades de \u00e9xito. La inteligencia no s\u00f3lo es aplicable al definir el nivel jer\u00e1rquico (en el cual juega un papel crucial) sino al discernir para qu\u00e9 tareas se tiene mayor potencial.<br>\nTodos afirmamos que, en una empresa, el recurso humano es el m\u00e1s importante, pero pocos hacen algo concreto para seleccionar y obtener lo mejor de ese recurso.<br>\nSi desea conseguir un buen empleado, debe buscar en \u00e9l por lo menos un nivel m\u00ednimo de inteligencia que permita, entre otras cosas, capacitarlo y prepararlo para diferentes actividades. Una vez dentro de la empresa, convendr\u00eda llevar una bit\u00e1cora de su desempe\u00f1o, de manera que existiera un registro de su desenvolvimiento en relaci\u00f3n con los tres \u00e1mbitos de la inteligencia. As\u00ed, se tendr\u00eda un conocimiento m\u00e1s certero de sus capacidades y las decisiones de ubicaci\u00f3n funcional o jer\u00e1rquica podr\u00edan ser m\u00e1s certeras.<br>\nSi no administra la inteligencia de su empresa, su empresa no ser\u00e1 administrada con inteligencia.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"23512\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Todo es cuesti&oacute;n de cabezas. Se trata de administrar el recurso m&aacute;s importante y m&aacute;s intangible de la empresa: la inteligencia del personal. 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