{"id":22912,"date":"1997-03-01T00:00:00","date_gmt":"1997-03-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=22912"},"modified":"2023-11-08T06:06:46","modified_gmt":"2023-11-08T11:06:46","slug":"personalizacion_masiva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1997\/03\/01\/personalizacion_masiva\/","title":{"rendered":"\u00bfPersonalizaci\u00f3n masiva?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22912\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>En el oto\u00f1o de 1994, Levi Strauss &amp; Co. lanz\u00f3 al mercado un nuevo producto en 50 de sus tiendas en los Estados Unidos: jeans \u201cpersonalizados\u201d (Personal Jeans). Usando tecnolog\u00eda desarrollada por Custom Clothing Technology Corp. (CCTC), los pantalones de mezclilla son fabricados individualmente para los clientes. Un vendedor en la tienda toma las medidas del cliente, incluyendo el tipo de ajuste, color y modelo que \u00e9ste prefiere. Esta informaci\u00f3n se transmite por computadora a la f\u00e1brica de Levi\u2019s en Tennessee para comenzar a fabricarlos; en menos de dos semanas el cliente puede recoger en la tienda, o recibir en su casa, el par de pantalones de mezclilla a su medida.<br>\nLevi Strauss se bas\u00f3 en el concepto de personalizaci\u00f3n masiva para ofrecer a cada cliente un producto \u00fanico y exclusivo; con ello ha diversificado su n\u00famero de tallas de 40 a m\u00e1s de 4,000; asimismo, las ventas se incrementaron en un 100% durante el primer mes piloto. Este nuevo concepto est\u00e1 revolucionando los \u00e1mbitos de la producci\u00f3n: busca aplicar la tecnolog\u00eda de manufactura a la reducci\u00f3n en el costo de la diversidad. El objeto de la personalizaci\u00f3n masiva es crear variedad y productos personalizados a trav\u00e9s de flexibilidad y rapidez de respuesta al cliente.<br>\nCon la revoluci\u00f3n industrial -y en particular, la invenci\u00f3n de la l\u00ednea de ensamble en Ford Motor Co. en los a\u00f1os 20- el concepto de producci\u00f3n masiva se convirti\u00f3 en la \u00fanica opci\u00f3n estrat\u00e9gica para las compa\u00f1\u00edas manufactureras. Los sistemas de producci\u00f3n eran dise\u00f1ados de manera r\u00edgida una vez que se determinaba la mejor forma de producir. El objeto de las empresas era fabricar productos estandarizados a los menores costos y la mayor eficiencia posible, a trav\u00e9s de la producci\u00f3n masiva. Sin embargo, el entorno competitivo tiende ahora a cambiar r\u00e1pida e imprevisiblemente, y las formas tradicionales para mantener una ventaja competitiva a trav\u00e9s de econom\u00edas de escala ya no son suficientes. Esto es cierto por algunas razones:<br>\n1. Los clientes buscan una mayor diferenciaci\u00f3n de producto al menor costo posible y es dif\u00edcil retenerlos cuando se encuentran ante una gran variedad de productos. Esto es particularmente notorio en la industria de las computadoras, donde la variedad de compa\u00f1\u00edas fabricantes, distribuidores, ofertas, equipos, tecnolog\u00eda y servicios permiten al usuario escoger cualquier combinaci\u00f3n que satisfaga sus necesidades.<br>\n2. Los sistemas de producci\u00f3n masiva funcionan bien cuando el dise\u00f1o del producto permanece constante por largos per\u00edodos de tiempo. Sin embargo, la aceleraci\u00f3n en su dise\u00f1o y la copia o modificaci\u00f3n del mismo por los competidores, hacen que sea dif\u00edcil mantener una posici\u00f3n competitiva estrat\u00e9gica por largos per\u00edodos de tiempo. Los fabricantes japoneses de productos electr\u00f3nicos compiten primero en el mercado de Akiabahara, Tokio, en donde se vende el 10% de toda la producci\u00f3n electr\u00f3nica vendida en Jap\u00f3n. En este lugar, donde se encuentran desde computadoras por piezas, electrodom\u00e9sticos, equipos de sonido, hasta chips por kilo; los fabricantes emplean la pr\u00e1ctica de fabricaci\u00f3n \u201c3-6-1\u201d, que se refiere a tres meses para desarrollar un nuevo producto, tenerlo en el mercado durante seis meses, y deshacerse del inventario final en un mes, todo esto debido a que la tecnolog\u00eda de desarrollo permite que nuevos productos salgan al mercado cada vez m\u00e1s r\u00e1pidamente y el mercado busque tecnolog\u00eda de punta e innovaci\u00f3n.<br>\n3. Procesos de producci\u00f3n dise\u00f1ados r\u00edgidamente. La automatizaci\u00f3n se usa frecuentemente para reducir costos en ambientes de producci\u00f3n masiva que requieren operaciones repetitivas, lo que no siempre reporta un beneficio. Un ejemplo cl\u00e1sico es el de General Motors a principios de los 80. GM gast\u00f3 $40 billones de d\u00f3lares en automatizaci\u00f3n e instalaciones para contraatacar la presi\u00f3n ejercida por las compa\u00f1\u00edas japonesas. Con un costo fijo tan alto, GM tuvo que producir un gran volumen de autom\u00f3viles del mismo modelo para reducir sus costos; esto ocasion\u00f3 que la demanda fuera excedida por la oferta: se tuvieron que reducir los precios de venta con menor ganancia y el consecuente desastre de tan cuantiosa inversi\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Un panorama para cada quien<\/strong><\/p>\n<p>Aunque la pr\u00e1ctica de la personalizaci\u00f3n masiva a\u00fan est\u00e1 estudi\u00e1ndose en muchas empresas \u00be no s\u00f3lo manufactureras sino tambi\u00e9n de servicios\u00be , es un hecho que ha aumentado la participaci\u00f3n de mercado y satisfacci\u00f3n del usuario final. Muchos productos y servicios que antes se ofrec\u00edan s\u00f3lo masivamente se encuentran ahora personalizados:<br>\n* Peri\u00f3dicos e informaci\u00f3n: en abril de 1996, la compa\u00f1\u00eda Individual Inc. lanz\u00f3 al mercado un servicio de informaci\u00f3n personalizada, Newspage (http:\/\/www.newspage.com), en el que el usuario, por un m\u00e1ximo de 6.90 d\u00f3lares mensuales, recibe informaci\u00f3n seleccionada de m\u00e1s de 500 fuentes y 2,500 temas de un total de 20,000 art\u00edculos diarios a trav\u00e9s de su correo electr\u00f3nico. El usuario se\u00f1ala la informaci\u00f3n por la que tiene preferencia al momento de inscribirse; Individual Inc. env\u00eda diariamente art\u00edculos e informaci\u00f3n ordenados con base en esas preferencias particulares. Esta informaci\u00f3n se manda a trav\u00e9s de correo electr\u00f3nico, fax o Internet. Otro medio de recibir informaci\u00f3n es un software en l\u00ednea con el nombre de First!: art\u00edculos completos con temas de inter\u00e9s para el lector. Tambi\u00e9n recibe res\u00famenes de art\u00edculos de temas similares a los de inter\u00e9s, de los que es posible obtener el texto completo sin costo adicional. First! es capaz de reconocer nuevos temas de los res\u00famenes por los cuales se interesa el cliente y recalibrar el env\u00edo de informaci\u00f3n de textos completos. De este modo, entre m\u00e1s se use el servicio, m\u00e1s informaci\u00f3n relevante encontrar\u00e1 el lector. Otras compa\u00f1\u00edas como Network News Corp., Los Angeles Times y The Wall Street Journal se encuentran instalando sistemas personalizados similares de informaci\u00f3n a trav\u00e9s de Internet para comenzar su venta pr\u00f3ximamente.<br>\n* Libros de texto: varias compa\u00f1\u00edas editoriales en los E.U. ofrecen la posibilidad de imprimir libros de texto dise\u00f1ados e impresos para los programas educativos de cada colegio. De este modo, el profesor escoge los temas que impartir\u00e1 durante su curso para conjuntar un libro de texto con los cap\u00edtulos que ense\u00f1ar\u00e1 en clase y los art\u00edculos o material educativo que prefiera.<br>\n* Art\u00edculos de construcci\u00f3n: el fabricante de ventanas Andersen Corp. (Bayport, MN) permite a sus compradores escoger sus ventanas entre varios millones de configuraciones, medidas y colores; aument\u00f3 el n\u00famero de configuraciones \u00fanicas de 10,000 en 1980 a m\u00e1s de 160,000 en 1994, a trav\u00e9s de un sistema de multimedia llamado Window of Knowledge (ventana de la sabidur\u00eda), que dise\u00f1a para el usuario la ventana entre m\u00e1s de 50,000 componentes posibles. Esta complicada herramienta de dise\u00f1o tiene, adem\u00e1s, la capacidad para transmitir la informaci\u00f3n directamente a las computadoras de la planta donde ser\u00e1n fabricadas, y la informaci\u00f3n proporcionada por el cliente directamente a la l\u00ednea de producci\u00f3n.<br>\n* Compa\u00f1\u00edas aseguradoras: Cleveland-based Progressive Corp. cre\u00f3 una infraestructura inal\u00e1mbrica que permite a los agentes de seguros el levantar actas en la misma escena del accidente. Cuando la compa\u00f1\u00eda es notificada de un accidente, su \u201cservicio de respuesta inmediata\u201d manda un representante al lugar que sea m\u00e1s c\u00f3modo para el cliente \u00be sitio del accidente, hogar, estaci\u00f3n de servicio, etc\u00e9tera\u00be . Para el 90% de los accidentes, todos los asuntos que el representante necesita resolver pueden ser hechos desde sus unidades m\u00f3viles equipadas con computadora personal, m\u00f3dem, fax, tel\u00e9fono celular y hasta una cafetera para tranquilizar al cliente. El resultado es un servicio mucho m\u00e1s c\u00f3modo para \u00e9ste y la consiguiente reducci\u00f3n en el costo por reclamaciones. \u00bfEl siguiente paso?\u2026 colocar un chip en cada veh\u00edculo asegurado para que la aseguradora se entere en el momento mismo del accidente.<br>\n* Hoteles: el hotel Ritz-Carlton, logr\u00f3 su segundo Premio Baldrige a la calidad y eficiencia gracias, en gran parte, a un sistema de personalizaci\u00f3n masiva que registra los gustos o preferencias de cada cliente en una base de datos a nivel mundial, conectada en l\u00ednea con todos los hoteles Ritz. Los gustos de m\u00e1s de 500,000 clientes incluyen caracter\u00edsticas del cuarto, preferencias del mini-bar, un vaso de agua por la ma\u00f1ana y todo tipo de capricho del cliente. De este modo, al hospedarse en cualquier Ritz del mundo, el cliente recibir\u00e1 las comodidades que pidi\u00f3 desde la primera vez que visit\u00f3 esta cadena sin necesidad de hacerlo de nuevo. En 1994 Horst Schulze, presidente de Ritz-Carlton Hotel Co., estimaba que se ten\u00edan de 60,000 a 70,000 defectos por mill\u00f3n de transacciones; con la implementaci\u00f3n de innovaciones tales como la personalizaci\u00f3n masiva se esperan menos de tres errores por mill\u00f3n para 1997. Este sistema de registro de gustos se extiende tambi\u00e9n a l\u00edneas a\u00e9reas y restaurantes.<br>\n<strong>\u00bfPersonalizaci\u00f3n sin l\u00edmites?<\/strong><br>\nLa personalizaci\u00f3n masiva se fundamenta en el uso de procesos flexibles y estructuras organizacionales que elaboran una gran variedad de productos y servicios personalizados al precio de la fabricaci\u00f3n en grandes vol\u00famenes. Con la producci\u00f3n masiva, la tendencia es optimizar funciones, mientras que la mejora continua busca optimizar el equipo de trabajo. Aquellas compa\u00f1\u00edas capaces de implementar la personalizaci\u00f3n masiva optimizan su relaci\u00f3n con el cliente.<br>\nB. Joseph Pine, autor del libro Personalizaci\u00f3n masiva: la nueva frontera en la competencia entre empresas, opina que \u201cla producci\u00f3n masiva ya no funciona como una respuesta estrat\u00e9gica para aquellas industrias cuyo entorno competitivo se caracteriza por clientes cada vez m\u00e1s exigentes, conscientes de la calidad y ciclos cada vez m\u00e1s cortos de vida del producto\u201d. Puesto que la personalizaci\u00f3n masiva asume que se conoce bien el producto y el mercado, as\u00ed como el hecho de tener t\u00e9cnicas de fabricaci\u00f3n ya optimizadas, es posible orientar la organizaci\u00f3n hacia el exterior.<br>\nSin embargo, si en la empresa se vende todo lo que se produce, la personalizaci\u00f3n masiva es irrelevante. Por ejemplo, Honda tuvo en un momento mayor demanda de motocicletas de las que pod\u00eda producir, al punto que los compradores en lista de espera estaban dispuestos a sacrificar algunos accesorios para adquirir m\u00e1s pronto una motocicleta: no parec\u00eda conveniente dar un giro hacia este nuevo concepto de producci\u00f3n. Sin embargo, \u00bfcu\u00e1nto tiempo dura una situaci\u00f3n as\u00ed? Compa\u00f1\u00edas como Mercedes Benz est\u00e1n conscientes de ello, y es por eso que la planta de Sindelfingen \u00be la m\u00e1s grande de las trece alemanas, que emplea a 35,000 personas y produce 1,600 autos diariamente\u00be , se est\u00e1 preparando para fabricar por lotes, as\u00ed como tambi\u00e9n veh\u00edculos personalizados.<br>\nExisten l\u00edmites a la personalizaci\u00f3n masiva, entre ellos el deseo del cliente de tener el mismo producto que los dem\u00e1s usuarios o la confusi\u00f3n que puede causar el n\u00famero de variedades disponible. Tal es el caso de la compa\u00f1\u00eda automotriz Toyota, que recientemente anunci\u00f3 la reducci\u00f3n de sus modelos Corolla de 11 a 6; o Mazda, quien dejar\u00e1 de producir 76 variaciones de su modelo de autom\u00f3vil Mazda 929. Nissan planea reducir su variedad de motores en un 40% en un plazo de cinco a\u00f1os. En todos los casos debemos hacer notar que la variedad proporcionada no agreg\u00f3 valor al cliente o \u00e9ste no lo apreciaba, de modo que la complejidad ocasionada en la planta se convert\u00eda en un costo adicional sin beneficio alguno.<br>\n<strong>Hacer posible lo imposible<\/strong><br>\nJoseph Pine menciona dos obst\u00e1culos en el costo de la personalizaci\u00f3n masiva, ambos relacionados con la complejidad: \u201cUno de ellos es la complejidad interna que puede surgir cuando la gran diversidad de producto sobrepasa la capacidad de la organizaci\u00f3n para manejarla eficientemente\u201d. Esto puede suceder, aunque no necesariamente es as\u00ed; por ejemplo, General Motors ha incrementado la variedad de sus modelos Lumina y Monte Carlo, y sin embargo utiliza varios cientos de elementos menos y redujo sus tiempos de ensamble en una tercera parte. \u201cEl segundo posible obst\u00e1culo se refiere a la complejidad externa \u00be la cantidad de opciones disponibles es abrumadora para el cliente\u00be , que crea confusi\u00f3n en el mercado y retrasa la decisi\u00f3n del cliente\u201d. En este caso, la opci\u00f3n es facilitar a \u00e9ste las herramientas necesarias para seleccionar el producto de manera sencilla. La compa\u00f1\u00eda de motocicletas Harley Davidson planea ofrecer a sus compradores pantallas interactivas en cada una de sus tiendas, a trav\u00e9s de las cuales seleccionen no s\u00f3lo los accesorios, colores y equipo de su motocicleta, sino incluso la ropa y tipo de seguro, con el objeto de cerrar las puertas a sus competidores y hacer una sola venta al cliente.<br>\nExisten muchas consideraciones para implementar la personalizaci\u00f3n masiva en una empresa, y cada caso debe ser revisado con detenimiento. Para competir en el cada vez m\u00e1s agresivo ambiente empresarial, las industrias manufactureras de clase mundial y el sector de servicios deber\u00e1n aprender a implementar cambios graduales en la manera de hacer negocios con el objeto de acercarse m\u00e1s al cliente. \u00bfA qu\u00e9 cliente no le agradar\u00eda poder escoger de un cat\u00e1logo en Internet las canciones que le gusten (sin importar que sean de cantantes o grupos distintos) y recibirlas en un compact disc con cargo a su tarjeta de cr\u00e9dito? \u00bfU ordenar el servicio de mercado por computadora o tel\u00e9fono y recibirlo en casa antes de media hora? Ciertamente la personalizaci\u00f3n masiva no marcar\u00e1 un cambio tan radical como el que caus\u00f3 Henry Ford con la implementaci\u00f3n de la l\u00ednea de producci\u00f3n, pero s\u00ed revolucionar\u00e1 la manera de hacer negocios a fines de este siglo y principios del siguiente milenio. Es posible que la personalizaci\u00f3n masiva nos parezca un imposible: s\u00f3lo resta imaginar una manera de llevarla a cabo.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22912\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Las empresas deber&aacute;n convertirse en una especie de genio de la l&aacute;mpara: saber cu&aacute;les son los gustos y preferencias de SU usuario y aprender a proporcion&aacute;rselos. 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