{"id":22911,"date":"1997-03-01T00:00:00","date_gmt":"1997-03-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=22911"},"modified":"1997-03-01T00:00:00","modified_gmt":"1997-03-01T00:00:00","slug":"empresa_a_la_caza_de_los_","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1997\/03\/01\/empresa_a_la_caza_de_los_\/","title":{"rendered":"Empresa: a la caza de los \u00absentidos externos\u00bb"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22911\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Cuando en 1993, las fuerzas armadas de Estados Unidos decidieron atacar, quedaba claro que el objetivo era dejar a Bagdad sin sus \u201csentidos externos\u201d: el primer ataque se dirigi\u00f3 a sus radares y sistemas de comunicaciones. La utilizaci\u00f3n de armas inteligentes y sofisticadas \u2014como misiles guiados a puntos estrat\u00e9gicos, localizados por sat\u00e9lite para el conocimiento del territorio enemigo\u2014, fueron algunos medios empleados en lo que hoy es un parteaguas en la t\u00e1ctica militar: el poder no reside s\u00f3lo en las armas sino tambi\u00e9n en el aparato de inteligencia militar.<br>\nInformaci\u00f3n es sin\u00f3nimo de poder; \u00e9sta es la raz\u00f3n por la que los pa\u00edses m\u00e1s poderosos asignan la mayor parte de su presupuesto al desarrollo de armas inteligentes. El poder de las armas no reside en su capacidad explosiva sino en su oportunidad de selecci\u00f3n y ataque a un blanco espec\u00edfico.<br>\nEn su libro <strong>El cambio del poder<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftn1\"><strong>[1]<\/strong><\/a><\/strong>, Alvin Toffler escribe: \u201cVivimos momentos en los que toda la estructura del poder que mantuvo unido al mundo se desintegra, y otra radicalmente diferente va tomando forma (\u2026). Se est\u00e1 derrumbando la autoridad y el poder a la vieja usanza, tanto en el mundo laboral como en la vida cotidiana, precisamente en los momentos en que las estructuras de poder a nivel mundial se desintegran tambi\u00e9n\u201d.<br>\nPor esto, la empresa del siglo XXI deber\u00e1 enfocar sus esfuerzos hacia la configuraci\u00f3n de una estructura inteligente que se constituya en los \u201c<strong><em>sentidos externos<\/em><\/strong>\u201d. Nos referimos a este t\u00e9rmino desde el punto de vista biol\u00f3gico, es decir, cualquier organismo fundamenta su sobrevivencia y adaptaci\u00f3n al ambiente en sus sentidos: olfato, vista, tacto, o\u00eddo y gusto.<br>\n<strong>Los empresariales sentidos externos<\/strong><br>\nEn el modelo biol\u00f3gico, la inteligencia del negocio corresponde a los sentidos externos: vista y o\u00eddo (el olfato de la empresa sigue dependiendo del de sus integrantes). Consiste fundamentalmente en informaci\u00f3n sobre el mercado \u2014cliente y competencia\u2014 e informaci\u00f3n sobre el entorno \u2014proveedores, tecnolog\u00eda, gobierno, sociedad\u00be.<br>\nEn un entorno tan competitivo, las lagunas de oportunidad no duran mucho. Al \u201cestacionarse\u201d en alguna de ellas, la oportunidad se habr\u00e1 agotado. En la medida que la empresa desarrolle estos sentidos externos, identificar\u00e1 con ventaja las oportunidades que otros no perciben, y localizar\u00e1 las zonas donde abunden.<br>\nEn general, la informaci\u00f3n de inteligencia existe en cada empresa en mayor grado del que se supone. A lo largo de sus actividades, directores y empleados recaban gran cantidad de informaci\u00f3n de este tipo; la dificultad radica en discriminar la parte \u00fatil y su transmisi\u00f3n a los puntos que la requieran. La inteligencia se define como la capacidad para discriminar informaci\u00f3n, y esto tambi\u00e9n se aplica a la empresa.<br>\n<strong>Siete preguntas vitales<\/strong><br>\nEs f\u00e1cil caer en la sobreinformaci\u00f3n. Un criterio para discriminar es saber lo necesario para tomar las decisiones planteadas, m\u00e1s a\u00fan aqu\u00e9llas cuyo impacto es relevante para la empresa. <strong>Ralph Stacey<\/strong> en su obra <strong>The Chaos Frontier<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftn2\"><strong>[2]<\/strong><\/a><\/strong>, cita una ejemplo caracter\u00edstico. \u201cLes tom\u00f3 seis semanas notificarme que la demanda crecer\u00eda en una cantidad insignificante y que los precios de la competencia estar\u00edan dentro de tales l\u00edmites. Esto no significa ninguna diferencia a efecto de lo que tenemos que decidir. Con ello estamos perdiendo la din\u00e1mica del mercado. Necesitamos ver los movimientos de todos los jugadores en el mercado, y c\u00f3mo cada uno de nosotros responder\u00eda a sus movimientos. Necesitamos alguna idea de c\u00f3mo podr\u00edan desarrollar las interacciones entre el mercado y la empresa\u201d.<br>\nVale la pena distinguir entre la informaci\u00f3n que requerimos recolectar una sola vez (datos demogr\u00e1ficos o caracter\u00edsticas t\u00e9cnicas de cierto material, por ejemplo); la que necesitamos saber constantemente (precios de la competencia, participaci\u00f3n de mercado, canales de distribuci\u00f3n, mercado potencial\u2026); y aquella que debe recabarse cada vez que se tome cierta decisi\u00f3n (regulaciones, apertura de fronteras, alianzas, etc\u00e9tera).<br>\nEn concreto, toda empresa debe saber:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfQu\u00e9 y por qu\u00e9 me compran?<\/li>\n<li>\u00bfQui\u00e9n me compra y por qu\u00e9?<\/li>\n<li>\u00bfD\u00f3nde me compran?<\/li>\n<li>\u00bfQui\u00e9n no compra y por qu\u00e9?<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo reaccionan los consumidores ante la competencia?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 tendencias, alianzas, regulaciones y competencia existen?<\/li>\n<li>\u00bfQui\u00e9n desarrolla nuevos productos?<\/li>\n<\/ul>\n<p>La falta de informaci\u00f3n suele tener m\u00e1s impacto en la operaci\u00f3n del negocio de lo que a primera vista podr\u00eda pensarse. Un ejemplo es revelado por estudios recientes: cerca del 68% de los clientes que pierde una empresa tiene como causa un servicio deficiente. Adem\u00e1s, el 96% de esos clientes no se quejan directamente a la compa\u00f1\u00eda, aunque s\u00ed comentan su insatisfacci\u00f3n con un promedio de once personas. Por otro lado, el conseguir un nuevo cliente cuesta cinco veces m\u00e1s que mantener uno. Estos estudios concluyen que un incremento del 5% en la retenci\u00f3n del cliente puede incrementar la eficiencia de la organizaci\u00f3n de un 25 a un 85%.<br>\n<strong>Tras las vetas informativas<\/strong><br>\nSin embargo, existen otros obst\u00e1culos para la inteligencia del negocio. De hecho, muchas empresas no s\u00f3lo ignoran informaci\u00f3n vital, incluso desconocen qu\u00e9 es lo que s\u00ed saben. En bastantes casos, se debe a una pobre valoraci\u00f3n de los or\u00edgenes de la informaci\u00f3n en la empresa (qu\u00e9 dice el cliente, qu\u00e9 opinan los vendedores, c\u00f3mo nos ven los proveedores), que guardan verdaderas vetas informativas.<br>\nLa identificaci\u00f3n de las fuentes de informaci\u00f3n internas y externas, es un tema crucial en el proceso de inteligencia. Entre ellas destacan las siguientes:<br>\n<strong><em>Conocimiento residente.<\/em><\/strong> Es el conocimiento que en cierto momento se encuentra en la empresa, ya sea por medio de manuales, pol\u00edticas, etc\u00e9tera. Tambi\u00e9n est\u00e1 en las relaciones sociales, generalmente complejas, como las que se originan en los departamentos, equipos de trabajo o entre personas de la empresa.<br>\nLos empleados saben mucho m\u00e1s de lo que suponemos; parte de los errores de algunos directores se deben a no escucharlos y no fomentar que este conocimiento se comparta y transmita. Los empleados son el frente de batalla, quienes m\u00e1s conocen al cliente. Tambi\u00e9n puede haber empleados que trabajaron con la competencia y conocen su filosof\u00eda y comportamiento. Adem\u00e1s, se enteran de cosas que \u201cpasan en el mercado\u201d y, en general, est\u00e1n m\u00e1s dispuestos a comunicarlo, si se les escucha. Desde luego, en los mandos intermedios y directivos, existen fuentes de elevado valor cuyo conocimiento siempre nos es \u00fatil.<br>\nDebe buscarse que el conocimiento que adquieren las personas en la empresa pase a residir en la organizaci\u00f3n. Una forma de ir encapsulando el conocimiento interno es el <strong><em>tablero de control<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftn3\"><strong>[3]<\/strong><\/a>.<\/em><\/strong> Para el conocimiento externo (mercado, clientes y competencia) se requiere el sistema de inteligencia del negocio.<em> <\/em><br>\nPor otro lado, frecuentemente, los proveedores y distribuidores lo son tambi\u00e9n de la competencia y pueden proporcionar inteligencia valiosa. Obtener informaci\u00f3n de estos canales es fundamental. La cantidad de informaci\u00f3n sobre el mercado que poseen algunos, hace que en ocasiones se vuelvan el verdadero cliente. El advenimiento del c\u00f3digo de barras ofrece a los supermercados un fabuloso caudal de informaci\u00f3n que, con frecuencia, no dudan en compartir con sus proveedores.<br>\n\u201cEstar en el medio\u201d, es decir, estar relacionado con quienes se mueven en un mismo negocio, ha sido siempre una valiosa fuente de inteligencia de la que generalmente se ocupa personalmente la direcci\u00f3n.<br>\n<strong><em>Base de datos.<\/em><\/strong> Las empresas tambi\u00e9n pueden explotar su base de datos de clientes. Algunas lo hacen con extrema habilidad. Por ejemplo, American Express Co., a trav\u00e9s de an\u00e1lisis demogr\u00e1ficos de clientes, puede ofrecer servicios financieros y tur\u00edsticos adaptados a las necesidades de cada uno. Esta especializaci\u00f3n permite ofrecer un valor agregado \u00fanico para el consumidor o para los clientes comerciales de la propia base, que se convierte en un producto comercial en s\u00ed misma<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftn4\">[4]<\/a>.<br>\n<strong><em>Conocimiento p\u00fablico.<\/em><\/strong> El crecimiento de informaci\u00f3n ha provocado la aparici\u00f3n de gigantescos bancos de datos p\u00fablicos. En M\u00e9xico existen instituciones que poseen bases de datos estad\u00edsticos y demogr\u00e1ficos como Bancomext, INEGI y WTC, que ofrecen servicios de investigaci\u00f3n espec\u00edfica a costos razonables, CD-ROM con datos de mercado actualizados mensualmente o listas de clientes potenciales. Tambi\u00e9n puede acudirse a las c\u00e1maras de la industria como fuente importante de informaci\u00f3n para la inteligencia.<br>\n<strong><em>Investigaciones estad\u00edsticas.<\/em><\/strong> Son herramientas utilizadas para la comprobaci\u00f3n estad\u00edstica de hip\u00f3tesis comerciales, enfocadas principalmente a dos preguntas: preferencias y diferencias entre productos y\/o servicios. Ejemplos de \u00e9stas son las investigaciones de mercado o los paneles de gran escala. Usualmente se emplean dos tipos de t\u00e9cnicas: las de conjunto, que comparan grupos de productos para obtener sus caracter\u00edsticas gen\u00e9ricas; y las de factor, que determinan los puntos relevantes para llegar al producto ideal.<br>\n\u00bfDe qu\u00e9 tama\u00f1o debe ser una muestra para que tenga validez estad\u00edstica? No tan grande como pudiera pensarse. Una muestra de 400 observaciones, si ha sido bien elegida, ofrece un 95% de confianza. En el otro extremo, si la muestra contiene menos de 30 observaciones, m\u00e1s vale ni verla y ser\u00eda mejor tomar el valor promedio para adoptar cualquier decisi\u00f3n.<br>\n<strong><em>Investigaciones no-estad\u00edsticas<\/em><\/strong>. Estas investigaciones buscan obtener informaci\u00f3n del negocio a trav\u00e9s de encuestas blandas o <strong><em>soft<\/em><\/strong>. Por ejemplo, entrevistas profundas con un grupo peque\u00f1o de consumidores; dicha pr\u00e1ctica no es estad\u00edsticamente significativa, pero brinda conclusiones v\u00e1lidas y relevantes, al combinar lo escuchado con la propia experiencia.<br>\nUna t\u00e9cnica que ha cobrado importancia es el <strong><em>benchmarking<\/em><\/strong>. Al comparar el desempe\u00f1o de la empresa en ciertos procesos contra empresas l\u00edderes en tales actividades (que pueden o no ser del mismo ramo), se pretende establecer un proceso de mejora continua. La informaci\u00f3n relativa al competidor queda claramente encuadrada dentro del sistema de inteligencia del negocio.<br>\n<strong>Crear inteligencia<\/strong><br>\nHaciendo a un lado las posturas de algunos autores que sugieren la creaci\u00f3n de un sistema de inteligencia de negocio cuya estructura deber\u00eda parecerse a la CIA<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftn5\">[5]<\/a>, tal funci\u00f3n podr\u00eda implementarse en tres niveles:<br>\n<strong><em>1. El asistente de informaci\u00f3n<\/em><\/strong>. Si usted no tiene uno, deber\u00eda hacer la prueba. Pero deber\u00e1 servir para informar, no para hacer mandados. Su primera funci\u00f3n consiste en ir a donde se encuentra la informaci\u00f3n necesaria, recabarla y proporcionarla de inmediato, al margen de sistemas, extray\u00e9ndola de donde est\u00e9, a mano si es necesario. Descubrir\u00eda lo expedito que resulta como manera de saber cosas que, en el mejor de los casos y a trav\u00e9s de sistemas formales, suelen tardar semanas en obtenerse.<br>\nUna segunda funci\u00f3n es la de ser canal para que diferentes elementos de inteligencia lleguen por la v\u00eda m\u00e1s directa. Fomente que toda la informaci\u00f3n que alguien considere \u00fatil se env\u00ede a su asistente. Haga saber que aprecia mucho recibir tal informaci\u00f3n. Vuelva h\u00e9roe a quien proporcione algo realmente \u00fatil.<br>\n<strong><em>2. Las juntas<\/em><\/strong> y los comit\u00e9s,\u00a0 y todos aquellos otros momentos en los que el personal de la empresa se re\u00fane para discutir asuntos de la misma. \u00c9stos son momentos en los que naturalmente se intercambia informaci\u00f3n de inteligencia. Puede propiciarse el intercambio al dedicar un apartado de la agenda a este tema, y conviene dejar registro escrito de esta informaci\u00f3n para su posterior depuraci\u00f3n.<br>\n<strong><em>3. Centro de<\/em><\/strong> <strong><em>inteligencia<\/em><\/strong>. Grandes empresas como General Electric<em> <\/em>y<em> <\/em>General Motors, han optado por unir las funciones de inteligencia en un centro. El director de uno de ellos lo define como sigue: \u201cUn centro de inteligencia debe definirse a s\u00ed mismo. Es el foro ideal dentro de una empresa para reconciliar efectivamente las voces del mercado y de la compa\u00f1\u00eda. All\u00ed pasamos de los datos a los juicios, ya que el conocimiento est\u00e1 en el usuario, y no en la recolecci\u00f3n de datos. Sus objetivos son mejorar e institucionalizar la utilizaci\u00f3n de diferentes fuentes de informaci\u00f3n, conocimiento, datos y sabidur\u00eda, a fin de aplicarlos a decisiones de importancia para el negocio\u201d.<br>\n<strong>\u00bfY el director?<\/strong><br>\nExiste una serie de pasos concretos que puede dar el director para mejorar el sistema de informaci\u00f3n de negocio en la empresa:<\/p>\n<ul>\n<li>Hacer y planear, simult\u00e1neamente.<\/li>\n<li>Unir los \u201cfeudos\u201d.<\/li>\n<li>Asegurar el libre flujo de informaci\u00f3n.<\/li>\n<li>Mantener la independencia de la voz del mercado.<\/li>\n<li>Cambiar el proceso de decisiones para modificar la cultura.<\/li>\n<li>Pasar de la comercializaci\u00f3n como funci\u00f3n, al mercado como estado mental.<\/li>\n<li>Desarrollar una red de uso de conocimiento.<\/li>\n<\/ul>\n<p>* Ingeniero Industrial (UIA). <em>Master<\/em> en Direcci\u00f3n de Empresas (IPADE). Profesor en las \u00c1reas de Control e Informaci\u00f3n Directiva y Pol\u00edtica del IPADE. Director Adjunto del Programa <em>Master<\/em> en el mismo Instituto.<br>\n<strong>RECUADRO 1:<\/strong><\/p>\n<p align=\"center\"><strong>\u201cS\u00edndrome de fatiga informativa\u201d<\/strong><\/p>\n<p>La agencia de noticias Reuters realiz\u00f3 una encuesta entre 1.300 directivos de varias categor\u00edas y sectores (finanzas, telecomunicaciones, manufactura, etc\u00e9tera) en Gran Breta\u00f1a, Singapur, Hong Kong y Australia. Un alto porcentaje de ellos manifiesta s\u00edntomas de fatiga por saturaci\u00f3n informativa- Dos tercios afirman que el estr\u00e9s que les produce manejar grandes cantidades de informaci\u00f3n ha da\u00f1ado sus relaciones personales, incrementado la tensi\u00f3n con los colegas y disminuido la satisfacci\u00f3n en el trabajo. M\u00e1s del 40% asegura que, por el exceso de informaci\u00f3n, retrasan decisiones importantes y ven mermada su capacidad de elecci\u00f3n. Y un tercio de ellos dicen tener problemas de salud derivados de esta sobrecarga informativa.<br>\nEl psic\u00f3logo brit\u00e1nico David Lewis afirma que se requiere de un equilibrio para procesar la informaci\u00f3n y habla del \u201cs\u00edndrome de fatiga informativa\u201d. Para dar una idea del crecimiento del volumen de informaci\u00f3n circulante, <strong>Time<\/strong> (9-XII-96) se\u00f1ala que en los \u00faltimos 30 a\u00f1os se ha producido m\u00e1s informaci\u00f3n nueva que en los 5.000 anteriores, citando un estudio sobre la sociedad de la informaci\u00f3n elaborado por Susan Hobbard.<br>\nEl doctor Lewis recomienda como ejercicio preventivo separar la informaci\u00f3n esencial de otros materiales que, pudiendo ser interesantes, no sirven para la tarea que se tiene entre manos.<br>\n<strong>RECUADRO 2:<\/strong><\/p>\n<p align=\"center\"><strong>Siete respuestas importantes<\/strong><\/p>\n<p>La falta de informaci\u00f3n suele tener m\u00e1s impacto en la operaci\u00f3n del negocio de lo que a primera vista podr\u00eda pensarse. En concreto, toda empresa debe saber:<\/p>\n<ul>\n<li>\u00bfQu\u00e9 y por qu\u00e9 me compran?<\/li>\n<li>\u00bfQui\u00e9n me compra y por qu\u00e9?<\/li>\n<li>\u00bfD\u00f3nde me compran?<\/li>\n<li>\u00bfQui\u00e9n no compra y por qu\u00e9?<\/li>\n<li>\u00bfC\u00f3mo reaccionan los consumidores ante la competencia?<\/li>\n<li>\u00bfQu\u00e9 tendencias, alianzas, regulaciones y competencia existen?<\/li>\n<li>\u00bfQui\u00e9n desarrolla nuevos productos?<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>RECUADRO 3:<\/strong><\/p>\n<p align=\"center\"><strong>La importancia de saber<\/strong><\/p>\n<p>\u00bfQuiere saber por qu\u00e9 la informaci\u00f3n sobre su empresa es importante? Un ejemplo: cerca del 68% de los clientes que pierde una empresa tiene como causa un servicio deficiente. Adem\u00e1s, el 96% de esos clientes no se quejan directamente a la compa\u00f1\u00eda, aunque s\u00ed comentan su insatisfacci\u00f3n con un promedio de once personas. Por otro lado, el conseguir un nuevo cliente cuesta cinco veces m\u00e1s que mantener uno. Un incremento del 5% en la retenci\u00f3n del cliente puede incrementar la eficiencia de la organizaci\u00f3n de un 25 a un 85%.<\/p>\n<hr size=\"1\"><a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftnref1\">[1]<\/a> TOFFLER, Alvin. <strong>El cambio del poder<\/strong>. Plaza &amp; Jan\u00e9s.<br>\n<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftnref2\">[2]<\/a> STACY, Ralph. <strong>The Chaos Frontier<\/strong>. Butter Worth-Heinemann, 1991.<br>\n<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftnref3\">[3]<\/a> Cfr. nota t\u00e9cnica CN-180. <strong>Tablero de control<\/strong>. IPADE, 1994.<br>\n<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftnref4\">[4]<\/a> QUINN, James B. <strong>Inteligent Enterprise<\/strong>.<br>\n<a href=\"file:\/\/\/Z:\/Archivo%20hist%C3%B3rico\/istmo%20229\/PEDRO.DOC#_ftnref5\">[5]<\/a> <strong>Central Inteligence Agency<\/strong> (Agencia Central de Inteligencia).\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22911\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En la medida que la empresa desarrolle sus &quot;sentidos externos&quot; (informaci&oacute;n sobre el mercado y el entorno), identificar&aacute; con ventaja las oportunidades y localizar&aacute; las zonas donde abunden.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[48],"class_list":["post-22911","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_229"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - 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