{"id":22811,"date":"1997-01-30T00:00:00","date_gmt":"1997-01-30T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=22811"},"modified":"2023-11-08T06:04:20","modified_gmt":"2023-11-08T11:04:20","slug":"un_caso_interesante_en_una_empresa_inteligente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1997\/01\/30\/un_caso_interesante_en_una_empresa_inteligente\/","title":{"rendered":"Un caso interesante en una empresa inteligente"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22811\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p class=\"subtit\"><strong>De la compra a los resultados<\/strong><\/p>\n<p>Todo comenz\u00f3 en enero de 1983 cuando la International Harvester, una empresa con m\u00e1s de 100 a\u00f1os de antig\u00fcedad, colocada entre el selecto grupo de las corporaciones m\u00e1s importantes de los Estados Unidos, se vio presionada para recortar sus operaciones en un desesperado intento por sobrevivir a una aguda crisis causada por su baja competitividad.<br>\nAnte la inminente posibilidad de perder sus empleos, un peque\u00f1o grupo de gerentes y supervisores, en una planta operada por la corporaci\u00f3n en Springfield, Missouri, acept\u00f3 el ofrecimiento de la Harvester. Los trabajadores se arriesgaron a comprar las acciones de la peque\u00f1a planta. La nueva empresa estaba tan cargada de adeudos que las formas tradicionales de direcci\u00f3n no parec\u00edan ser las m\u00e1s viables para sacar a flote las operaciones. S\u00f3lo resultados indiscutiblemente espectaculares podr\u00edan salvarla.<br>\nEntre las innovaciones gerenciales del grupo de trabajadores-accionistas, los dos principios fundamentales fueron:<br>\nT\u00fa cosechas lo que sembraste, y<br>\nes f\u00e1cil detener a una persona, pero es bastante dif\u00edcil detener a cien.<br>\nEn estas dos normas fundamentales, seg\u00fan se afirma en SRC, radica la clave de su \u00e9xito.<br>\nJack Stack, hoy presidente de SRC, abunda en el concepto que le ha hecho c\u00e9lebre y ha permitido el impactante crecimiento de Springfield en los \u00faltimos diez a\u00f1os: \u201cLa manera m\u00e1s eficiente y rentable de operar un negocio es dar a todos en la empresa una voz para evaluar el desempe\u00f1o de la empresa y una participaci\u00f3n en los resultados financieros, sean \u00e9stos buenos o malos\u201d.<br>\nDe 1983 a 1986 las ventas de SRC crecieron a tasas mayores del 30% anual, mientras el balance financiero evolucion\u00f3 de una p\u00e9rdida de 60,488 d\u00f3lares en el primer a\u00f1o, a una utilidad bruta de 2.7 millones de d\u00f3lares en el cuarto. Desde febrero de 1983, fecha en la que SRC pas\u00f3 al control de los trabajadores-accionistas dirigida por Stack, no se ha efectuado ning\u00fan recorte de personal, ni siquiera cuando lleg\u00f3 a perder un contrato que representaba el 40% de las ventas anuales.<br>\nEn 1991 los ingresos alcanzaron pr\u00e1cticamente 70 millones de d\u00f3lares y la fuerza de trabajo se incrementaba de los 119 que originalmente laboraban en la planta operada por la Harvester a 650 empleados directos. Tal vez el dato m\u00e1s impactante se refiere al valor de las acciones: costaban 10 centavos en 1983 y en 1991 escalaron a 18.30 d\u00f3lares; un incremento de 18,300% en s\u00f3lo ocho a\u00f1os. Como resultado, los obreros que trabajaban en SRC en el momento de la compra, ten\u00edan t\u00edtulos en el FITAE (Fideicomiso de T\u00edtulos Accionarios para Empleados) por un valor aproximado de 35 mil d\u00f3lares para cada uno, lo que representaba el precio de una casa en Springfield.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Romper barreras<\/strong><\/p>\n<p>Esto no se logr\u00f3, y quiz\u00e1 resulte sorprendente, con sofisticadas innovaciones tecnol\u00f3gicas o el aliciente de trabajar en una prestigiosa y creciente industria. Remanufacturar es un trabajo dif\u00edcil, ruidoso y sucio, en el que la gente trabaja con tapones en los o\u00eddos y regresa del trabajo a su casa cubierto de grasa.<br>\nSRC refabrica motores y componentes, tanto de autom\u00f3viles como de camiones y maquinaria pesada. La empresa recibe un motor desgastado, lo desarma hasta la \u00faltima pieza, se separan las partes en buen estado de aqu\u00e9llas que es necesario reparar y se identifican las que necesitan ser reemplazadas.<br>\n\u201cSin embargo nuestro verdadero negocio afirma Jack Stack es la educaci\u00f3n. Nosotros ense\u00f1amos a la gente a hacer negocios. Les damos conocimientos que les permiten crecer verdaderamente\u201d. La intenci\u00f3n, seg\u00fan los mismos gerentes y trabajadores de SRC, es proporcionar a todos, dentro de la empresa, una explicaci\u00f3n fundamentada en datos reales sobre la forma en que el trabajo cotidiano de cada persona afecta las actividades de otros; c\u00f3mo cada departamento o divisi\u00f3n depende de las dem\u00e1s y qu\u00e9 impacto tienen todas para la empresa en su conjunto. En palabras del mismo Stack: \u201cPretendemos erradicar la ignorancia del lugar de trabajo y forzar a la gente a involucrarse m\u00e1s. No con amenazas o intimidaciones, sino a trav\u00e9s de la educaci\u00f3n. En este proceso anhelamos cerrar una de las mayores brechas dentro del mundo de los negocios en Estados Unidos: la distancia entre los trabajadores y los gerentes. Para lograrlo, es necesario romper las barreras que separan a la gente, que no permiten la uni\u00f3n de todos dentro de un mismo equipo\u201d.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Jugar el juego\u2026 pero \u00bfcu\u00e1l es el juego?<\/strong><\/p>\n<p>La estrategia implementada por Springfield recibe el nombre familiar de Gran juego de los negocios: en la empresa se hace la analog\u00eda del desempe\u00f1o financiero y la productividad con cualquier juego deportivo como el beisbol, el golf o el boliche.<br>\nUna de las razones por las cuales SRC ha decidido adoptar esta sugerente analog\u00eda, es porque la mayor\u00eda de las personas considera el mundo de los negocios como algo incre\u00edblemente aburrido. \u201cRealmente afirma Stack los trabajadores no pueden emocionarse demasiado pensando en c\u00f3mo hacer dinero para un tercero. Todo lo que siempre han escuchado al respecto de un negocio lo hace aparecer como algo complicado, abstracto y dif\u00edcil de entender\u201d. Dentro del esquema, la funci\u00f3n gerencial en SRC es involucrar a los trabajadores en el Gran juego, proporcion\u00e1ndoles las herramientas necesarias para entender y \u201cseguir\u201d la acci\u00f3n a trav\u00e9s de \u201canotaciones\u201d en la \u201cpizarra\u201d. Se otorga informaci\u00f3n a los empleados y se les da una participaci\u00f3n en los resultados, tanto en forma de valor accionario como en repartos de utilidades y en la oportunidad de escalar posiciones en la organizaci\u00f3n.<br>\nLa primera lecci\u00f3n que recibe un nuevo empleado en SRC al comenzar sus labores es la siguiente:<br>\nEl 70% del trabajo consiste en armar, desarmar o cualquier otra funci\u00f3n espec\u00edfica. El 30% restante consiste en aprender.<br>\nPara ello se les proporcionan sesiones con el personal de contabilidad, asesor\u00eda directa de supervisores y oficiales, material de instrucci\u00f3n, etc\u00e9tera. Las utilidades netas, retenciones, valores, flujos de efectivo y dem\u00e1s conceptos similares, constituyen materia obligada de estudio. El objetivo es que todo empleado sea capaz de leer e interpretar estados financieros.<br>\nEl proceso es continuo e inagotable: una vez por semana, por ejemplo, los supervisores revisan en conjunto, con todos y cada uno de los trabajadores, los estados financieros. A trav\u00e9s de la comunicaci\u00f3n efectiva de esos datos se puede medir el desempe\u00f1o en relaci\u00f3n con las metas y objetivos anuales, as\u00ed como el c\u00e1lculo de los bonos trimestrales que cada trabajador percibir\u00e1.<br>\nStack refiere su experiencia concreta al respecto diciendo que, \u201cmientras m\u00e1s comprende la gente el asunto, m\u00e1s interesados se encuentran en recibir informaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Trabajo y rentabilidad<\/strong><\/p>\n<p>La disoluci\u00f3n de International Harvester hab\u00eda dejado una importante lecci\u00f3n en la mentalidad empresarial de los nuevos trabajadores-accionistas de SRC. La ignorancia implicaba una tremenda inseguridad de la que, como es l\u00f3gico, no eran conscientes. \u201cLa \u00fanica manera de saber que tu trabajo es seguro consiste en conocer los estados financieros\u201d, dice Stack al respecto, \u201cjam\u00e1s imaginamos siquiera que nuestros trabajos en Harvester pudieran estar en peligro\u201d.<br>\nInternational Harvester era, en efecto, una de las 30 empresas m\u00e1s grandes de los Estados Unidos, con operaciones ininterrumpidas por m\u00e1s de un siglo. El padre de Stack, por ejemplo, se hab\u00eda retirado de Harvester despu\u00e9s de colaborar ah\u00ed durante toda su vida \u00be llevaba una antig\u00fcedad acumulada de 14 a\u00f1os en la empresa\u00be , por lo que, seg\u00fan refiere: \u201cSimplemente asum\u00eda que mi trabajo era seguro y no ten\u00eda forma de averiguar que no lo era. Entonces Harvester se desplom\u00f3 abruptamente\u201d.<br>\nAqu\u00e9llos fueron tiempos dif\u00edciles para los 119 pioneros de la hoy exitosa SRC. Sus experiencias como trabajadores-accionistas comenzaron sin grandes ilusiones o promesas de prosperidad; su \u00fanica certeza consist\u00eda en el inminente peligro en que se encontraba su modus vivendi. Para comprar la empresa tuvieron que endeudarse por 9 millones de d\u00f3lares, ya que con sus ahorros personales y pr\u00e9stamos familiares solamente pudieron conseguir 100 mil.<br>\nAs\u00ed, en febrero de 1983, comenzaron a trabajar con un apalancamiento de 89 a 1 con respecto a sus activos. \u201cNos dimos cuenta relata Stack de que hab\u00eda dos cosas que no pod\u00edamos permitir: agotar nuestra liquidez, puesto que nuestros acreedores nos hubieran embargado; y deshacernos de una sola parte de nuestras operaciones, puesto que, si la motivaci\u00f3n se estancaba, eso hubiera representado un peligro. Cualquiera de las dos cosas significar\u00eda perder la empresa y los 119 perder\u00edamos nuestros trabajos\u201d.<br>\nDesarrollaron un sistema en el que la responsabilidad sobre la seguridad de su fuente de ingresos recae sobre cada persona; cada trabajador cuenta con una \u201cpizarra\u201d para anotar resultados y tener una manera concreta de conocer su influencia directa sobre el resultado global. \u201cEl juego dice Stack te permite apreciar qu\u00e9 tan seguro se encuentra tu trabajo y te ense\u00f1a qu\u00e9 hacer para que se encuentre m\u00e1s seguro\u201d.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Informaci\u00f3n por encima de todo<\/strong><\/p>\n<p>Los estados financieros de SRC se dise\u00f1an en concordancia con estos principios, pues enfatizan y especifican los datos sobre los cuales cada persona puede ejercer control. Los costos se encuentran divididos en especificaciones concretas directamente involucradas en las operaciones manufactureras. Al contrario del enfoque tradicional, en el que los costos se integran en la l\u00ednea de ventas de productos lo cual puede ser de utilidad solamente para un banquero, SRC busca la especificaci\u00f3n m\u00e1s detallada posible de los factores que intervienen en el desempe\u00f1o de cada trabajador.<br>\nPr\u00e1cticamente todos los elementos de la empresa se cuantifican, desde el porcentaje del presupuesto ejercido en blocks de notas para las recepcionistas, hasta la depreciaci\u00f3n absorbida por cada trabajador, por hora, en un torno corrigiendo pistones. Los datos sobre productividad laboral se calculan por los obreros todos los d\u00edas. Diariamente se publican datos sobre ventas: qui\u00e9n compra, qu\u00e9 compra y c\u00f3mo lo compra; y estos n\u00fameros se especifican por comprador y por producto.<br>\nEsta sofisticaci\u00f3n en sus m\u00e9todos de cuantificaci\u00f3n no se registr\u00f3 en SRC desde el comienzo. En sus inicios, los procedimientos eran bastante simples. Durante el dif\u00edcil a\u00f1o de 1983, el gerente del departamento financiero preparaba un minucioso reporte diario al banco informando la ubicaci\u00f3n del efectivo, estado de los inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc\u00e9tera. Dicho informe se repart\u00eda \u00edntegro entre los empleados, que llegar\u00edan con el tiempo a preguntar, \u201c\u00bfcu\u00e1nto debemos hoy?\u201d, en se\u00f1al de manifiesta zozobra. De all\u00ed en adelante, el sistema de reportes creci\u00f3 progresivamente. Jack Stack explica el fen\u00f3meno: \u201cEl m\u00e9todo se expandi\u00f3 porque los trabajadores deseaban insistentemente manejar, cada d\u00eda, m\u00e1s informaci\u00f3n\u2026 El papel de la gerencia consist\u00eda en promover el deseo de saber m\u00e1s\u201d.<br>\nComo consecuencia, SRC goza de una merecida reputaci\u00f3n como una organizaci\u00f3n empresarial m\u00e1s educada y flexible. Uno de sus mayores logros, ha sido caracterizado por ellos mismos como una capacidad de respuesta materialmente instant\u00e1nea a las transformaciones del mercado. Stack presume que la empresa \u201cpuede responder a problemas determinados, en el tiempo que toma hacer una llamada telef\u00f3nica\u201d. Y es que, seg\u00fan parece, en SRC los trabajadores piensan y act\u00faan como due\u00f1os, no como meros empleados.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Sistema de objetivos anuales<\/strong><\/p>\n<p>El sistema de objetivos anuales, en el que se basa SRC para calcular el monto de los bonos repartibles entre los trabajadores, tambi\u00e9n evolucion\u00f3 con la experiencia pr\u00e1ctica de su modelo. Al principio, cada gerente ten\u00eda una lista de diez objetivos a cumplir en el transcurso de un a\u00f1o. Estos objetivos estaban dise\u00f1ados de una manera tan espec\u00edfica que terminaron generando conflictos y traslapes dentro de la organizaci\u00f3n.<br>\nLa lista de diez objetivos anuales se interpret\u00f3 m\u00e1s como obligaci\u00f3n, que como oportunidad, ocasionando competencia directa entre los gerentes de cada divisi\u00f3n o departamento. Uno de ellos lleg\u00f3 a decirle a otro: \u201cProbablemente est\u00e9s alcanzando tus objetivos, pero yo no lo estoy haciendo. Si fallo, mi familia podr\u00eda estar en peligro. Podr\u00eda, inclusive, perder mi trabajo\u201d.<br>\nEn palabras de sus propios compa\u00f1eros, estos dos gerentes \u201ccasi se matan\u201d. Al analizar el incidente, se cancel\u00f3 la lista de diez objetivos anuales, debido a la sensaci\u00f3n de \u201ctemor y amenaza\u201d, por lo que se decidi\u00f3 fijar los mismos objetivos para todos los trabajadores, de tal manera que tuvieran que trabajar juntos, como equipo, para cumplirlos. Este principio ha sido anunciado por Stack como m\u00e1xima general: \u201cQue el \u00e9xito sea un esfuerzo de equipo. Se trata de ganar juntos\u201d. \u00c9l mismo describi\u00f3 la situaci\u00f3n con una met\u00e1fora: \u201cLa gente ten\u00eda que ponerse en los zapatos del otro para ganar\u201d.<br>\nDe all\u00ed en adelante, los objetivos se dise\u00f1an en SRC a partir de dos metas globales, que despu\u00e9s se especifican en cinco o seis puntos m\u00e1s concretos.<br>\nPara Stack, \u201chay que comenzar por alejar a la gente del enfoque mec\u00e1nico espec\u00edfico de las cosas que tiene que hacer, porque en los negocios no se trata solamente de eso. Es necesario enfrentarse a las cuestiones sociales que en la actualidad son m\u00e1s urgentes, como la atenci\u00f3n m\u00e9dica. \u00c9sta es la primera ocasi\u00f3n de la que tengo memoria en la que el obrero com\u00fan, inclusive el de m\u00e1s reciente contrataci\u00f3n, dirige su atenci\u00f3n hacia asuntos tales como las restricciones que se aplican a estas prestaciones sociales. El seguro de salud se hab\u00eda tomado siempre como un hecho sin mayores consecuencias, pero hoy d\u00eda se ha convertido en un asunto de primera l\u00ednea en SRC. Es un costo agregado, escondido, un costo que los empleados no ven necesariamente. Por eso es fundamental que los empleados se fijen en los costos, pero \u00bfc\u00f3mo es posible que dejen de concentrarse en lavadoras y tornillos para enfocarse en la atenci\u00f3n m\u00e9dica, si no se dise\u00f1a alg\u00fan sistema para proporcionarles una explicaci\u00f3n?\u201d.<br>\nLos trabajadores-accionistas de la SRC parecen estar aprendiendo a \u201ccuidarse por s\u00ed mismos y a observar el entorno\u201d, dentro de un proceso de redistribuci\u00f3n de la riqueza. \u201cEstamos redistribuyendo las ganancias de la empresa entre quienes las generan\u201d, afirma Stack. Y es que \u201cuna empresa es s\u00f3lo un medio para lograr un fin; y este fin s\u00f3lo se encuentra fuera de la empresa. Por tanto, el verdadero entorno, el que realmente interesa a la mayor\u00eda de las personas, va m\u00e1s all\u00e1 de su cheque, va hacia la comunidad. Las empresas tienen la obligaci\u00f3n social de estar en contacto con la educaci\u00f3n; congruencia hacia adentro y hacia afuera; los empleados tambi\u00e9n tienen que comportarse adecuadamente en sociedad, es parte de la imagen de la empresa y es parte de la ense\u00f1anza de la empresa\u201d.<br>\nJack Stack posee el 19% de las acciones de SRC. El resto se encuentra en control directo del FITAE y de otros ejecutivos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Una experiencia previa<\/strong><\/p>\n<p>Stack ya hab\u00eda probado algunos principios sobre los que se fund\u00f3 SRC. En 1973, por ejemplo, cuando era a\u00fan empleado de International Harvester, se encarg\u00f3 de la log\u00edstica para cumplir un contrato de 800 tractores que deb\u00edan entregarse a la Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica. Enfrent\u00e1ndose a una escasez de partes, parec\u00eda que no tendr\u00edan la capacidad de completar el cargamento para el primero de noviembre, fecha en que deb\u00edan entregarlos, y el calendario marcaba ya el mes de octubre.<br>\nEn el papel parec\u00eda ser \u201cmisi\u00f3n imposible\u201d, pero Stack coloc\u00f3 un gran letrero en la armadora que dec\u00eda: \u201cNuestra meta: 800 tractores\u201d, y se reuni\u00f3 con los trabajadores a su cargo para explicarles detalladamente la situaci\u00f3n y lo que su capacidad de respuesta significar\u00eda para el futuro del departamento, espec\u00edficamente en relaci\u00f3n a la permanencia de sus empleos personales. \u201cEsto fue inusual, puesto que Harvester era una empresa extremadamente silenciosa. Cuando asist\u00eda a juntas corporativas el arreglo siempre era: Muy bien, esto es lo que vamos a hacer, pero no se lo comuniques a nadie\u201d.<br>\nEl experimento fue un \u00e9xito total: los trabajadores invirtieron largas noches para encontrar la forma de adelantar el trabajo que pod\u00eda adelantarse y terminar a marchas forzadas la colocaci\u00f3n completa de las piezas faltantes a su arribo. Adem\u00e1s, echaron mano de toda su creatividad y audacia para conseguir dichas piezas, lo que finalmente permiti\u00f3 que el 31 de octubre estuvieran ensamblados 803 tractores.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Igualdad y desigualdad<\/strong><\/p>\n<p>SRC, sin embargo, parece no ser una empresa en la que prevalezca una mentalidad, por decirlo as\u00ed, igualitarista. Los ejecutivos, por ejemplo, tienen espacios de estacionamiento reservados, pero quienes comparten la propiedad de la empresa consideran que prestaciones como \u00e9stas son parte de la misma mec\u00e1nica que los ha hecho progresar como grupo.<br>\nStack opina que \u201chay ciertas prerrogativas que deben acompa\u00f1ar algunos puestos laborales, porque constituyen un incentivo para buscar posiciones m\u00e1s altas dentro de la organizaci\u00f3n. Si trat\u00e1ramos a todo mundo de igual forma, \u00bfpor qu\u00e9 habr\u00eda alguien de aceptar mayores responsabilidades?\u201d.<br>\nEl mismo Stack agrega que estas prerrogativas tienen un l\u00edmite natural, pues \u201cun buen directivo sabe lo que desprecia y lo que le molesta. Debe realmente prevalecer el sentido com\u00fan, porque en \u00faltima instancia el director tiene que mantener su credibilidad\u201d.<br>\nPor supuesto, para un trabajador que conoce la realidad financiera de la empresa, las prerrogativas de que pueden gozar los ejecutivos no son incomprensibles o reprochables, a menos que realmente rebasen las posibilidades objetivas que presenta la situaci\u00f3n de la empresa para todos. Esto es mero sentido com\u00fan. Sin embargo, para un trabajador que no conoce la realidad de la empresa, la austeridad le parece hipocres\u00eda y los diferentes incentivos \u00be independientemente de que \u00e9l tambi\u00e9n perciba un incremento en sus ingresos\u00be le parecer\u00e1n siempre fruto de la explotaci\u00f3n. Con este \u00faltimo tipo de trabajador no hay forma de usar el sentido com\u00fan.<br>\nLa pol\u00edtica de empleo que sigue SRC es tambi\u00e9n original. A Stack le gusta afirmar que \u201cno es justo darles palmaditas en la espalda a los trabajadores todo el tiempo, dici\u00e9ndoles que est\u00e1n desempe\u00f1ando un excelente trabajo y que la empresa es una maravilla para, dos a\u00f1os despu\u00e9s, cerrarles las puertas en la cara. Se merecen m\u00e1s que eso. Tienen derecho a evaluar la situaci\u00f3n por s\u00ed mismos. Por eso es que las personas no deben aceptar pasivamente el liderazgo. Tiene tambi\u00e9n el deber de ser l\u00edderes activos, lo que significa asimismo que el director debe proporcionarles un camino constructivo a seguir\u201d.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>\u201cMi trabajo como director es hacerme obsoleto\u201d<\/strong><\/p>\n<p>La historia de SRC respalda todas las ideas anteriores. Cuando en diciembre de 1986 General Motors decidi\u00f3 cancelar 5,000 motores pedidos para el siguiente a\u00f1o, parec\u00eda que Springfield se ver\u00eda obligada a despedir a cerca de 100 trabajadores, puesto que en aquella \u00e9poca la cancelaci\u00f3n de GM representaba el 40% de las operaciones de SRC programadas para el a\u00f1o. En palabras de Stack, ese recorte de personal \u201chubiera sido una tremenda derrota para la direcci\u00f3n. No hay nadie m\u00e1s a quien echarle la culpa. El director se tiene que hacer responsable, aunque no hubiera habido forma de prever el problema\u201d.<br>\nPara poder sobrevivir sin despedir a nadie, SRC ten\u00eda que desarrollar 100 l\u00edneas de producto enteramente nuevas en tres meses, y, de no lograrlo, los despidos afectar\u00edan a m\u00e1s gente aun, adem\u00e1s de requerir una inyecci\u00f3n de capital externo que hubiera transformado totalmente el enfoque de Springfield. La l\u00ednea de financiamiento abierta a trav\u00e9s del fideicomiso de acciones de los trabajadores fracasar\u00eda, pues se habr\u00eda hecho necesaria la intervenci\u00f3n de un socio capitalista externo que, tal vez, no compartiera los intereses de la organizaci\u00f3n.<br>\nUn peque\u00f1o n\u00famero de empleados con bastante antig\u00fcedad en la empresa no aceptaba los riesgos de mantener la plantilla laboral, porque en principio, no estaban identificados con el grupo de trabajadores relativamente nuevos que ser\u00edan despedidos. El argumento estaba claro: \u201cSi la cosa est\u00e1 entre ellos y yo\u2026 que sean ellos\u201d.<br>\nLa direcci\u00f3n de SRC se pronunci\u00f3 en favor de no efectuar los recortes de personal, pero no se pod\u00eda sostener una decisi\u00f3n as\u00ed en contra de la opini\u00f3n de un grupo importante de sus trabajadores, que adem\u00e1s eran tambi\u00e9n accionistas. Sin embargo, el mismo grupo que apoyaba los despidos comunic\u00f3 a la direcci\u00f3n que tras una nueva consideraci\u00f3n de la situaci\u00f3n hab\u00edan concluido que \u201cpodemos capotear el problema. Tendremos que capacitar fuertemente a estos ni\u00f1os, pero podemos lograrlo. Podemos salir adelante\u201d.<br>\nStack confes\u00f3 despu\u00e9s que \u201cnosotros les dijimos que era casi imposible, pero creo que ellos sacaron sus propios n\u00fameros. Pod\u00edan analizar los elementos involucrados en las necesidades efectivas de producci\u00f3n y desarrollo con mucho m\u00e1s detalle y precisi\u00f3n que nosotros, por lo que tal vez se dieron cuenta que pod\u00edan expandirse en raz\u00f3n de un 33% adicional\u201d.<br>\nTras la controversia, no solamente lograron mantener las 100 plazas en peligro, sino que adem\u00e1s contrataron a 100 personas m\u00e1s. Por ello es que Stack afirma: \u201cMi trabajo como director es hacerme cada vez m\u00e1s obsoleto y lo estoy logrando\u201d.<br>\nEn tan s\u00f3lo diez a\u00f1os, SRC ha incrementado sus ingresos en un 525%, pasando de 16 millones de d\u00f3lares en 1983 a 100 millones en 1993.<br>\nDespu\u00e9s que son contratados, todos y cada uno de los empleados en SRC, reciben un libro en que se explican los elementos del negocio, desde ventas y utilidades, hasta producci\u00f3n y estados financieros. Adicionalmente, cada trabajador recibe un m\u00ednimo de 30 minutos de capacitaci\u00f3n gerencial a la semana.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Proveedores de ense\u00f1anza y aprendizaje<\/strong><\/p>\n<p>Medios de comunicaci\u00f3n, gobiernos, familia, escuelas, sindicatos, organizaciones intermedias de toda \u00edndole y empresas, son los proveedores naturales de ense\u00f1anza y aprendizaje de una sociedad. SRC es uno de estos proveedores ya que no s\u00f3lo promueve la educaci\u00f3n dentro de la empresa \u00be en contra de la capacitaci\u00f3n, entendida \u00e9sta como el desarrollo de habilidades espec\u00edficas\u00be y para beneficio de la misma, sino que va m\u00e1s all\u00e1: los empleados deben saber el c\u00f3mo, el por qu\u00e9 y el para qu\u00e9, generar conocimiento. SRC es una organizaci\u00f3n inteligente ya que promueve y defiende a la persona como centro, motor y pivote de la empresa. Reconoce en cada una de sus gentes habilidades, intereses, conocimientos. SRC es una empresa inteligente porque aprende de sus errores, de la experiencia, corrige y va hacia adelante en busca de los resultados. En SRC se sabe que la persona es el alma de la empresa. Por ello, Jack Stack enfatiza: \u201cT\u00fa contratas un par de manos y te viene gratis un cerebro\u201d.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22811\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>En 1983, SRC era una empresa norteamericana a punto de naufragar, con unos trabajadores arriesgados a comprar sus acciones. Hoy, es una prestigiosa y creciente industria. 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