{"id":22713,"date":"1996-11-01T00:00:00","date_gmt":"1996-11-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=22713"},"modified":"2023-11-04T17:45:39","modified_gmt":"2023-11-04T22:45:39","slug":"perspectivas_sociales_y_liderazgo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/11\/01\/perspectivas_sociales_y_liderazgo\/","title":{"rendered":"Perspectivas sociales y liderazgo"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22713\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p class=\"subtit\"><strong>LIDERAZGO Y POL\u00cdTICA<\/strong><\/p>\n<p>En muchos pa\u00edses, los partidos pol\u00edticos est\u00e1n debilitados por su perpetuaci\u00f3n en el poder. Los gobernantes reci\u00e9n elegidos tienen que reafirmar la autoridad del Estado, tambi\u00e9n muy debilitada.<br>\nLos nuevos dirigentes reciben exhortaciones de instituciones financieras internacionales, que si bien no determinan completamente su actuaci\u00f3n, s\u00ed la pueden influir de manera decisiva.<br>\nEl liderazgo tiene, entre otras, las siguientes caracter\u00edsticas:<br>\n1. Establece estilos o modos de hacer pol\u00edtica, que pueden conllevar bastante riesgo, dentro de una autonom\u00eda muy considerable.<br>\n2. Sus medidas tienen fuerte impacto y son ampliamente apoyadas.<br>\n3. Un l\u00edder pone un nuevo piso. No contin\u00faa simplemente con las pol\u00edticas en curso.<br>\n4. Un l\u00edder no hace caso de las constricciones largamente vigentes, tampoco acepta los l\u00edmites que se establecen.<br>\n5. Apuesta a que sus medidas son necesarias y a que pueden ser exitosas, aunque nadie le asegure el \u00e9xito.<br>\n6. Cambia el curso del desarrollo.<br>\n7. El impacto de las medidas y su \u00e9xito dependen de que los l\u00edderes logren un respaldo a sus decisiones.<br>\nLos nuevos dirigentes tratar\u00e1n de preservar, mantener y extender su propio poder. Incluso, a veces, por medios maquiav\u00e9licos. Las ideas que se presentan en este art\u00edculo, no significan un apoyo a ese tipo de recursos.<br>\nEl objetivo general de los pol\u00edticos es ganar, mantener y aumentar el poder. Para preservar e incrementar su influencia, deben hacer frente a la presi\u00f3n de la competencia pol\u00edtica, atender demandas de grupos numerosos de votantes y proyectarse, a s\u00ed mismos, por encima de las amenazas de sus rivales.<br>\nLos actores pol\u00edticos responden principalmente a presiones y restricciones, lo que les dificulta tomar la iniciativa. Los pol\u00edticos se adaptan. No significa necesariamente que sean l\u00edderes. Sin embargo, en momentos de vac\u00edo social o pol\u00edtico, el liderazgo se torna decisivo.<br>\nHay quienes explican las situaciones sociales como resultado de la cooperaci\u00f3n en los distintos niveles de la sociedad que, a su vez, dependen de la ideolog\u00eda o normatividad con la que se hayan comprometidos. Los l\u00edderes pueden surgir apelando a esos valores y reforzando el compromiso de la gente con ellos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LIDERAZGO Y CRISIS <\/strong><\/p>\n<p>1. Los l\u00edderes suelen surgir en una situaci\u00f3n de severa crisis.<br>\n2. Deben tener una especial afinidad e influencia, con las percepciones y actitudes respectivamente de sus seguidores.<br>\nEn una situaci\u00f3n de crisis, muchas personas apoyar\u00edan la aparici\u00f3n de pol\u00edticos que promovieran soluciones valientes a los problemas. Estos l\u00edderes est\u00e1n dispuestos a afrontar riesgos, para enfrentar la crisis con medidas dr\u00e1sticas, sobrepasando, si las circunstancias son muy duras, los l\u00edmites establecidos. Muchos ciudadanos dar\u00edan su apoyo a estas desafiantes medidas, a pesar de los riesgos y altos costos que implican.<br>\nLos l\u00edderes pueden intensificar el sentimiento de la crisis, al reforzar la percepci\u00f3n popular de lo que se ha perdido y lo que se puede perder y, como consecuencia, obtener un fuerte apoyo a decisiones valientes.<br>\nOtro factor a considerar ser\u00eda que las personas no toman decisiones bas\u00e1ndose en niveles absolutos de utilidad, sino en t\u00e9rminos de relativa ganancia o p\u00e9rdida.<br>\nLa gente tiene aversi\u00f3n a perder. Est\u00e1 dispuesta a mantener lo que tiene, cuando lo que pudiera ganar no est\u00e1 por encima de lo ya ha conseguido. El statu quo tiene una gran aceptaci\u00f3n en la pr\u00e1ctica, y la gente est\u00e1 dispuesta a defenderlo m\u00e1s fieramente que aquello que aparece como posible.<br>\nLa mayor\u00eda de las personas tienden a seleccionar la opci\u00f3n que consideran menos riesgosa, es decir, aquella que les evita, o parece evitarles, perder lo que ya tienen. Si la ganancia no es notablemente superior, resistir\u00e1n el colocarse en riesgo.<br>\nEn situaci\u00f3n de crisis, siempre se espera poder recuperar lo perdido. Las medidas que r\u00e1pidamente vuelven a la situaci\u00f3n anterior, suelen tener gran respaldo popular.<br>\nEn cambio, si la situaci\u00f3n que se vive ha supuesto la mejora radical, o una serie de ganancias m\u00e1s o menos f\u00e1ciles y r\u00e1pidas, las personas pueden estar m\u00e1s dispuestas a tomar riesgos, apostando a que la buena racha continuar\u00e1, y a que con un golpe de suerte puedan ganar m\u00e1s. Es lo que ocurre, por ejemplo, con las corridas especulativas para el caso de la moneda o los valores accionarios, aun cuando se advierta lo altamente riesgoso de tales movimientos. Nadie quiere aceptar que los buenos momentos ya pasaron.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>TEOR\u00cdA DE LAS PERSPECTIVAS SOCIALES<\/strong><\/p>\n<p>Respecto al futuro, hay que considerar cu\u00e1l es la perspectiva social con la que se encara. Es decir, si se est\u00e1 en una perspectiva o plano de ganadores o bien en una perspectiva o plano de perdedores. Para el primer caso, esto significa que la interpretaci\u00f3n mayoritaria es que se est\u00e1 viviendo un momento de auge y ganancias: todo va bien; o que se enfrenta una situaci\u00f3n, como en la segunda opci\u00f3n, de quiebra y p\u00e9rdida: las cosas est\u00e1n mal pero, adem\u00e1s, pueden empeorar.<br>\nPuede existir, y en ocasiones se da, una discrepancia entre la mayor\u00eda u opini\u00f3n p\u00fablica y los l\u00edderes o el l\u00edder, respecto de la perspectiva en la que cada uno se sit\u00faa. Estas visiones pueden ser concurrentes o discrepantes, lo cual da como resultado el teorema de la congruencia o la incongruencia.<br>\nLos l\u00edderes surgen m\u00e1s f\u00e1cilmente cuando la gente se ve a s\u00ed misma en el campo de los perdedores, m\u00e1s que en el dominio de los ganadores. Al haber sufrido una reciente reducci\u00f3n en su bienestar, y enfrentar la posibilidad de que las cosas se deterioren m\u00e1s, las personas est\u00e1n dispuestas a apoyar a los l\u00edderes que ofrecen soluciones m\u00e1s audaces. Por ejemplo, en una contienda electoral, los candidatos que prometen salvar al pa\u00eds, prevenir nuevas p\u00e9rdidas y recuperar el bienestar, tienden a ser m\u00e1s favorecidos, incluso cuando sus propuestas conlleven un gran riesgo.<br>\nPercepci\u00f3n congruente. En \u00e9sta se identifican las posiciones de gobernantes y gobernados y pueden ser de dos tipos: congruencia en la adversidad o congruencia con el bienestar. La primera existe cuando el gobernante y la mayor\u00eda se ven a s\u00ed mismos en el campo de los perdedores. El liderazgo tiene aqu\u00ed un campo m\u00e1s abonado para surgir con fuerza. La segunda, cuando l\u00edder y gobernados se sit\u00faan en el terreno de los ganadores. En una situaci\u00f3n as\u00ed tiende a prevalecer la cautela o la prudencia. Esto ocurre cuando hay una crisis y la visi\u00f3n de una situaci\u00f3n optimista se encuentra ampliamente difundida. El l\u00edder jefe de gobierno o de una organizaci\u00f3n tiene que actuar con prudencia, y someterse a las percepciones establecidas, m\u00e1s que pasar por encima de ellas.<br>\nLa mayor\u00eda de la gente propiciar\u00e1 pol\u00edticas cautelosas y preferir\u00e1n pol\u00edticos conservadores que no realicen grandes cambios. La consistencia en la visi\u00f3n del l\u00edder y de la mayor\u00eda respecto de que las cosas van bien, impedir\u00e1 que surja un liderazgo transformador.<br>\nCuando a una crisis le sigue una evoluci\u00f3n satisfactoria, que lleva a retomar el crecimiento, la gente toma opciones que siguen la l\u00ednea de la aversi\u00f3n a los riesgos y buscan cambios graduales, poco espectaculares.<br>\n\u00danicamente cuando, despu\u00e9s de una crisis, hay resultados espectaculares, la gente est\u00e1 dispuesta a tomar medidas de alto riesgo, en funci\u00f3n de lo que podr\u00eda ganar de una manera f\u00e1cil y r\u00e1pida. Pero cuando una nueva crisis aparece, la gente trata de consolidar lo ganado, y se vuelve m\u00e1s temerosa a los cambios, busca fijar la situaci\u00f3n actual e impedir evoluciones que parezcan inciertas. A no ser que la crisis se agrave y se puede perder mucho m\u00e1s todav\u00eda.<br>\nPercepci\u00f3n incongruente. La incongruencia entra en escena cuando el l\u00edder se ve en el campo de los ganadores y la mayor\u00eda en el de los perdedores. En estas situaciones, el responsable toma decisiones cautelosas, cuando la gente espera acciones arriesgadas. Hace ver que la situaci\u00f3n no es tan mala, cuando la gente percibe que es p\u00e9sima. No suele ocurrir que en un escenario as\u00ed pueda darse un liderazgo importante.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>SURGIMIENTO DEL LIDERAZGO<\/strong><\/p>\n<p>Cuanto m\u00e1s grave es el peligro, la mayor\u00eda es inducida a apoyar a los que denuncian esos peligros. La amenaza de la hiperinflaci\u00f3n, el desempleo masivo o la subversi\u00f3n del orden social, pueden cohesionar en torno a un liderazgo s\u00f3lido.<br>\nLos l\u00edderes no s\u00f3lo est\u00e1n en posibilidad de sacar ventaja de esta situaci\u00f3n, sino que pueden reforzar su percepci\u00f3n; se trata de hacer aparecer los problemas como insufribles y, al mismo tiempo, hacer ver que no existen soluciones o que hay muy pocas o, m\u00e1s dram\u00e1ticamente todav\u00eda, que no hay otra opci\u00f3n posible y lograr, de esa forma, que la mayor\u00eda acepte las soluciones propuestas. Este movimiento se suele acompa\u00f1ar de una campa\u00f1a para asignar la responsabilidad del malestar actual al antecesor o antecesores.<br>\nLos primeros momentos en el ascenso al poder son cr\u00edticos para dar una base sustentable al liderazgo.<br>\nLos poderes institucionales del jefe de gobierno, juegan un papel importante para que surja un liderazgo transformador.<br>\nSolamente si la cabeza del gobierno tiene grandes poderes institucionales, puede tomar decisiones riesgosas, en los momentos en los que la mayor\u00eda se encuentra en el terreno de los perdedores, puesto que la preferencia por decisiones riesgosas se da preponderantemente en situaciones de crisis.<br>\nM\u00e1s que ajustarse a las situaciones, los l\u00edderes deben tratar de jugar un papel activo.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CASOS LATINOAMERICANOS<\/strong><\/p>\n<p>Entre 1989 y 1990, en pa\u00edses como Argentina, Brasil y Per\u00fa, la percepci\u00f3n de la gente la situaba en el campo de los perdedores.<br>\nProblemas tales como una espiral inflacionaria fuera de control; graves d\u00e9ficits fiscales; niveles sumamente bajos de inversi\u00f3n; imposibilidad de un crecimiento sostenido; declinaci\u00f3n abrupta y profunda del bienestar; temor de que las cosas fueran peor en el futuro, eran cotidianos.<br>\nEn estos casos, los votantes prefirieron a pol\u00edticos que promet\u00edan enfrentar la crisis directamente, atacando los problemas y transformando o reorganizando sus pa\u00edses. Incluso cuando las medidas propuestas iban en contra de pr\u00e1cticas o ideolog\u00edas fuertemente establecidas.<br>\nEstos pol\u00edticos reivindicaron la necesidad de detener la declinaci\u00f3n de sus econom\u00edas y de reemprender el curso del desarrollo, imponiendo severas medidas y dr\u00e1sticos planes de estabilizaci\u00f3n, iniciando programas ambiciosos de reestructuraci\u00f3n hacia una econom\u00eda de mercado.<br>\nEstas decisiones fueron seguramente influenciadas, pero es muy probable que no determinadas por la presi\u00f3n de las instituciones financieras internacionales. En el caso del presidente peruano, se dice que Fujimori no consult\u00f3 mucho con ellas, y que incluso algunas no estaban de acuerdo con las medidas adoptadas. Adem\u00e1s, su antagonismo con los organismos internacionales fue claro en relaci\u00f3n con el \u201cautogolpe\u201d.<br>\nLos presidentes electos en esos a\u00f1os tomaron medidas que hirieron dolorosamente los intereses de importantes grupos sociales, quienes opusieron una fuerte resistencia a los cambios que se fraguaban en sus econom\u00edas. Estos presidentes rehicieron el balance de fuerzas y estimularon su propio poder a costa de organizaciones tradicionales fuertes, como los sindicatos o la denominada clase pol\u00edtica, que perdi\u00f3 mucha influencia. Convirtieron la adversidad en ventaja.<br>\nSe corrobor\u00f3 el argumento b\u00e1sico de la congruencia en la adversidad: cuando una profunda crisis coloca a la gente en el terreno de las p\u00e9rdidas, las grandes mayor\u00edas est\u00e1n dispuestas a apostar por un salvador, apoyar costosas medidas que pongan fin al deterioro y la adversidad, y que den esperanzas para el futuro.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>\u00c9XITO Y LIDERAZGO<\/strong><\/p>\n<p>Una crisis que trae grandes p\u00e9rdidas, difunde el sentimiento de que las cosas pueden ponerse peor, y llegar a un deterioro mayor.<br>\nUna situaci\u00f3n as\u00ed, da la oportunidad de romper con el orden pol\u00edtico establecido y con los modelos socioecon\u00f3micos, y cambiar la direcci\u00f3n del desarrollo del pa\u00eds.<br>\nLa congruencia en la adversidad puede ser la base para un liderazgo extremadamente fuerte y exitoso.<br>\nEl \u00e9xito depende de una gran variedad de factores como: las alianzas estrat\u00e9gicas con peque\u00f1os pero poderosos sectores (hombres de negocios, militares\u2026).<br>\nLas posibilidades de hacer alianzas dependen tambi\u00e9n de las preferencias, ideolog\u00eda y modo de ser del dirigente.<br>\nOtra condici\u00f3n importante es la mayor o menor cantidad de poder institucional que la condici\u00f3n de jefe de gobierno trae consigo.<br>\nLos l\u00edderes deben tener especial afinidad con las percepciones de la gente, a fin de poder influir en sus actitudes para respaldar una pol\u00edtica determinada.<br>\nLa teor\u00eda de la congruencia o incongruencia en la percepci\u00f3n de una situaci\u00f3n, da un buen margen de acci\u00f3n al l\u00edder en cuesti\u00f3n, pues es \u00e9l quien debe o no fomentar el sentido de la crisis y de la necesidad de severos cambios para remediarla.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22713\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Un an&aacute;lisis del liderazgo sociopol&iacute;tico puede dar claves e iluminar la tarea de aquel que desea dirigir con pulso firme su empresa.<\/p>\n","protected":false},"author":22,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[46],"class_list":["post-22713","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_227"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - 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