{"id":22712,"date":"1996-11-01T00:00:00","date_gmt":"1996-11-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=22712"},"modified":"1996-11-01T00:00:00","modified_gmt":"1996-11-01T05:00:00","slug":"del_control_central_a_la_empresa_flexible","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/11\/01\/del_control_central_a_la_empresa_flexible\/","title":{"rendered":"Del control central a la empresa flexible"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22712\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>El desplome de la Uni\u00f3n Sovi\u00e9tica represent\u00f3 el cataclismo, a escala planetaria, de algo que se ven\u00eda gestando tiempo atr\u00e1s: el fracaso del control centralizado y la planeaci\u00f3n de arriba hacia abajo.<br>\nIndudablemente, el control y la planificaci\u00f3n central ten\u00edan su l\u00f3gica para ordenar en su doble acepci\u00f3n de poner en orden y de impartir \u00f3rdenes, y, en su momento, resultaron la \u00fanica manera sensata de asignar los recursos y mantener el control de las actividades y, con ello, el poder. En la medida en que los objetivos eran relativamente pocos, definibles y prioritarios a todo lo dem\u00e1s es decir, objetivos para los que el costo no era una consideraci\u00f3n importante, se llegaban a obtener grandes resultados.<br>\nEl inconveniente era su lentitud y poca tolerancia a la variabilidad o complejidad excesivas. Las decisiones part\u00edan de informaci\u00f3n recolectada y compilada en un penoso subir hacia los niveles superiores, para despu\u00e9s emitir \u00f3rdenes desde arriba y transmitirlas hacia abajo. Con frecuencia, la informaci\u00f3n se perd\u00eda o distorsionaba en el camino y se requer\u00eda un elevado costo para, posteriormente, supervisar su cumplimiento.<br>\nLa misma l\u00f3gica se impuso en las empresas a partir de la Revoluci\u00f3n Industrial, cuando \u00e9stas acudieron a la ciencia para optimizar su producci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LA DIRECCI\u00d3N CIENT\u00cdFICA<\/strong><\/p>\n<p>Hasta fines del siglo XIX, los esquemas de producci\u00f3n no hab\u00edan cambiado mucho en cientos de a\u00f1os. Depend\u00edan, fundamentalmente, de un maestro experto que trabajaba ante una serie de ayudantes y aprendices conformando algo bastante parecido \u00a1qu\u00e9 vueltas da la historia! a lo que ahora llamar\u00edamos una c\u00e9lula inteligente. El principiante aprend\u00eda observando y pasando a\u00f1os al lado del maestro; no le ense\u00f1aban: aprend\u00eda.<br>\nAl inicio de la Revoluci\u00f3n Industrial, las m\u00e1quinas empezaron a proliferar y se crearon dos clases de obreros: los especializados, que manejaban m\u00e1quinas o ten\u00edan habilidades que ellas no pod\u00edan sustituir; y los no especializados, los que s\u00f3lo pod\u00edan hacer o mover cosas. Estos segundos, pronto fueron reemplazados por m\u00e1quinas que hac\u00edan o mov\u00edan mejor las cosas.<br>\nLo anterior, aunado a un flujo masivo de gente del campo a las ciudades, cre\u00f3 el fermento del que comenz\u00f3 a nutrirse el marxismo para su teor\u00eda de la lucha de clases.<br>\nEn 1911 curiosamente el mismo a\u00f1o que Marx muri\u00f3, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), public\u00f3 el libro The Principles of Management en donde recopila una serie de principios basados en su experiencia.<br>\nTaylor primero obrero y luego empresario y consultor concluy\u00f3 que si se observaba minuciosamente el trabajo del mejor de los obreros y luego se ordenaba que el resto de sus compa\u00f1eros siguiera el mismo m\u00e9todo, todos ser\u00edan tan buenos trabajadores como el mejor de ellos.<br>\nTaylor utiliz\u00f3 el m\u00e9todo cient\u00edfico: descompuso las operaciones de producci\u00f3n en pasos elementales y midi\u00f3 los tiempos y movimientos necesarios para cada paso. Despu\u00e9s, program\u00f3 y vigil\u00f3 cuidadosamente que los obreros se apegaran al m\u00e9todo y al programa. Esto, en palabras de Taylor, har\u00eda que la direcci\u00f3n de la empresa asumiera verdaderamente su responsabilidad rectora y organizadora. As\u00ed, adquirieron m\u00e1xima importancia la planeaci\u00f3n y programaci\u00f3n previas al trabajo y la vigilancia posterior para que \u00e9ste se realizara en la forma indicada.<br>\nEl control era fundamental no as\u00ed el contacto y comunicaci\u00f3n personal, propias del maestro mediante la supervisi\u00f3n de la acci\u00f3n hecha por capataces, y la de \u00e9stos, a su vez, realizada por una estructura piramidal que se fue formando conforme la empresa crec\u00eda.<br>\nEste tipo de estructuras, suprim\u00eda los comportamientos emergentes, pues interfer\u00edan con lo planeado. La creatividad y flexibilidad se ahogaron a favor del orden, y a base de \u00f3rdenes. Los mandos intermedios ten\u00edan como misi\u00f3n, fundamentalmente, transmitir informaci\u00f3n hacia arriba y \u00f3rdenes hacia abajo, asegurando que \u00e9stas se cumplieran. Los pensantes eran y requer\u00edan ser pocos; la gran mayor\u00eda de la gente deb\u00eda limitarse a obedecer y cumplir su papel en el engranaje social.<br>\nLas ideas de Taylor tuvieron resultados indiscutibles. La productividad de la mano de obra se elev\u00f3 a un nivel 50 veces superior al anterior y al mismo tiempo mejor\u00f3, en general, la calidad de vida del obrero en los pa\u00edses industrializados. Estas ideas tuvieron sentido en su momento, en la medida en la que eran v\u00e1lidos una serie de principios en los que se sustentaba la doctrina.<br>\nEl primero de ellos era la estabilidad. Las formas de realizar los productos deb\u00edan ser estables en el tiempo para que se pudiera buscar la mejor y hacer que los dem\u00e1s la siguieran. Es claro que, para cuando llegara el momento en que todos usaran un cierto m\u00e9todo, \u00e9ste deb\u00eda seguir siendo el mejor o perder\u00eda sentido. Quiz\u00e1 menos claro que el anterior, y por lo tanto m\u00e1s peligroso, era el principio de informaci\u00f3n perfecta: para descubrir la mejor forma de hacer algo hab\u00eda que conocer perfectamente ese algo y, por lo tanto, partir de una definici\u00f3n predeterminada del producto. Tambi\u00e9n implicaba controlar c\u00f3mo hacer las cosas e implantar el m\u00e9todo \u00fanico de producirlas.<br>\nEl tercer principio: la eficiencia productiva como objetivo se identificaba, tanto si se trataba de producir bienes o servicios, con la minimizaci\u00f3n de los costos.<br>\nEl sistema tayloriano aportaba una simplificaci\u00f3n sustancial: cambiar el objetivo de maximizar utilidades por el de minimizar costos, como si el precio viniera ya dado y no planteara ning\u00fan problema.<br>\nEl principio cuatro se relacionaba con el costo global considerado equivalente al costo de un factor de producci\u00f3n dominante. Originalmente \u00e9ste era la mano de obra y, posteriormente, las horas-m\u00e1quina. Sobre estas bases se absorb\u00edan los costos, de modo que el costo total se mov\u00eda proporcionalmente al uso de este factor de producci\u00f3n predominante. En momentos en los que la mano de obra representaba un porcentaje general superior al 50% del costo total, \u00e9sta era una medida aceptada, pero, al igual que los otros principios, cambi\u00f3 al momento en que tambi\u00e9n lo hicieron las formas de competencia y estructuras b\u00e1sicas de las empresas.<br>\nPhilippe Lorino, en su libro El control de gesti\u00f3n estrat\u00e9gico, explica c\u00f3mo han influido estos principios, quiz\u00e1 m\u00e1s de lo que percibimos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>MODELO DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL<\/strong><\/p>\n<p>Al combinar los principios 3 (eficiencia=costo m\u00ednimo) y 4 (costo=costo del factor dominante), se concluye que la eficiencia de la empresa consiste en minimizar el costo del factor dominante.<br>\nSe cuenta con todos los elementos medidos: costo en horas reales, producto en horas est\u00e1ndar, productividad por el cosciente de estas dos cifras. S\u00f3lo hace falta encontrar las palancas de mando adecuadas.<br>\nAl instaurar Taylor la remuneraci\u00f3n obrera por el rendimiento, se rizaba el rizo: al recompensar pecuniariamente el rendimiento, los comportamientos individuales se orientaban hacia la productividad del trabajo directo y, por tanto, hacia la eficiencia global.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>MODELO DE CONTROL <\/strong><\/p>\n<p>La uni\u00f3n de los principios 1 y 2 define un modelo de control. El principio 2 (informaci\u00f3n perfecta del directivo) asegura al gestor la posibilidad de analizar los mecanismos de eficiencia en una fecha determinada y luego elaborar normas de comportamiento.<br>\nEl principio 1 (estabilidad) garantiza que estas normas, una vez establecidas, permanecer\u00e1n v\u00e1lidas durante un per\u00edodo significativo.<br>\nEl objeto del control es simplemente asegurarse de que los comportamientos reales se conformen con el \u00f3ptimo predefinido. Es el modelo de termostato, que eval\u00faa las desviaciones y reacciona para compensarlas.<br>\nEn estas condiciones, el controlador es\u2026 un controlador, es decir, un verificador, un inspector. La inteligencia de la medida (qu\u00e9 hay que medir y por qu\u00e9) est\u00e1 fuera del sistema, porque viene dada.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ENFOQUE CONTABLE EN LA INFORMACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>Al ser relativamente sencillo el control de la eficiencia interna en este esquema, por el hecho de ser lineal se refiere a un solo factor medible en el tiempo y por apoyarse en la experiencia la del mejor obrero en primer lugar, y la del controlador operativo despu\u00e9s la informaci\u00f3n se basa, preferentemente, en datos financieros que responden a necesidades externas (accionistas, bancos, fisco).<br>\nEste enfoque se centra en lo f\u00e1cilmente medible, la b\u00fasqueda del beneficio inmediato y los recursos que consume la empresa, m\u00e1s que en sus procesos creadores de valor.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>NUEVOS IMPERATIVOS DE LA COMPETENCIA <\/strong><\/p>\n<p>En los 70 comenz\u00f3 a analizarse, cada vez con mayor preocupaci\u00f3n, el llamado milagro japon\u00e9s. Los productos japoneses, primero vistos como copias baratas, empezaron a tener muy alta calidad y a volverse formidables competidores. Mercados completos, desde los tradicionales como el de autom\u00f3viles hasta los nuevos y de gran expansi\u00f3n como los productos electr\u00f3nicos o chips para computadoras, ca\u00edan gradualmente en manos de empresas japonesas.<br>\nCuriosamente, un papel fundamental en esta mejor\u00eda lo tuvo un norteamericano: el doctor Juran. Despu\u00e9s de ser ignorado en su pa\u00eds, provoc\u00f3 en Jap\u00f3n una revoluci\u00f3n en el modo de trabajar que despu\u00e9s desemboc\u00f3 en un movimiento de proporciones mundiales: la calidad total.<br>\nLas t\u00e9cnicas de Juran difer\u00edan de las de Taylor. Mientras que el taylorismo desmenuzaba el proceso en pasos elementales para que despu\u00e9s alguien los siguiera al pie de la letra es decir, no pensara, Juran vio el proceso como un todo, en el que una serie de seres pensantes deb\u00edan hacer las cosas bien a la primera. Si no fuera porque todos sabemos de los buenos resultados de los procesos de calidad en muchos \u00e1mbitos, el objetivo parecer\u00eda risible, pero en la pr\u00e1ctica permiti\u00f3 que los productos japoneses conquistaran mercados, ofreciendo el que quiz\u00e1 resulta el mayor de los lujos: un producto que funciona sin defectos.<br>\nOccidente adopt\u00f3 el refinamiento de procesos y otras t\u00e9cnicas como el Just in Time, en los 70. Cada vez se elaboraban mejores productos a costos menores. El volumen era un factor fundamental de competencia, y pronto las empresas buscaron m\u00e1s all\u00e1 de sus mercados nacionales, emulando a Jap\u00f3n que lo hac\u00eda desde tiempo antes. Inici\u00f3, as\u00ed, la batalla de la competencia global.<br>\nA mitad de los 80, un producto cambi\u00f3 de nuevo la forma de competir: la PC o Personal Computer. Su efecto principal fue la posibilidad de descentralizar la informaci\u00f3n: n\u00facleos y unidades de la empresa empezaron a generar su propia informaci\u00f3n.<br>\nEsta informaci\u00f3n, adem\u00e1s de nacer en tiempo real y en el lugar de los hechos con lo que muchas decisiones que antes se ten\u00edan que tomar a nivel central, por ser ah\u00ed donde estaba la informaci\u00f3n, ahora pod\u00edan decidirse descentralizadamente, permit\u00eda disponer centralmente de la informaci\u00f3n tambi\u00e9n en tiempo real, uniendo con una red las diferentes PC\u2019s.<br>\nPara los clientes, la revoluci\u00f3n tuvo lugar en la comunicaci\u00f3n: antenas parab\u00f3licas, correo directo, televisi\u00f3n por cable\u2026 todo el mundo entrando por los ojos y con \u00e9l su oferta de productos. El cliente pod\u00eda elegir ahora, como nunca antes.<br>\nPara atender a este cliente, las empresas tuvieron que volver flexibles sus sistemas y procesos de negocios, gracias a la gran cantidad de informaci\u00f3n que las PC\u2019s manejaban. Las empresas comenzaron a competir en t\u00e9rminos de tiempo. Duraci\u00f3n del proceso, velocidad a la que los nuevos productos sal\u00edan al mercado y prontitud en el servicio, se volvieron herramientas fundamentales de competencia.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CUATRO PRINCIPIOS TAYLORIANOS CADUCOS<\/strong><\/p>\n<p>Los nuevos imperativos de la competencia han invalidado los principios taylorianos.<br>\n* Ya no puede esperarse que los mecanismos de eficiencia permanezcan estables durante largos per\u00edodos, como afirmaba el principio 1. Debe buscarse una mejora continua.<br>\n* Tampoco es v\u00e1lido el principio de la informaci\u00f3n perfecta en un momento en el que cambio y velocidad se conjugan en complejidad y turbulencia. Lo que podemos llegar a saber dista de ser perfecto.<br>\n* El valor de un producto, lejos de definirse previamente, permanece incierto en tanto no lo confirme la sanci\u00f3n del mercado. El objetivo no puede limitarse al control de costos, como supon\u00eda el principio 3.<br>\n* Los costos los generan las actividades y el factor dominante para la flexibilidad es la complejidad. Si se busca ser una empresa flexible, inevitablemente \u00e9sta se volver\u00e1 m\u00e1s compleja y en la complejidad, por definici\u00f3n, surgen m\u00faltiples factores.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LA EMPRESA FLEXIBLE<\/strong><\/p>\n<p>Antes, centralizar el control era la consecuencia l\u00f3gica de mantenerlo y evitar el caos, y centralizar la informaci\u00f3n era una forma de sostener el poder y, tambi\u00e9n, una necesidad t\u00e9cnica. El manejo de la informaci\u00f3n costaba, requer\u00eda especialistas, y para procesar grandes vol\u00famenes se necesitaban computadoras grandes y caras a cargo de otros especialistas. Con la PC y el desarrollo de software, las computadoras ya no eran grandes, ni costosas, ni necesitaban tanta especialidad para manejarse.<br>\nLas empresas ten\u00edan ahora informaci\u00f3n centralizada y descentralizada en una red de PC\u2019s, y no necesitaban controlar toda la cadena de producci\u00f3n-distribuci\u00f3n-servicio para hacer negocio, acumulando m\u00e1rgenes de integraci\u00f3n. Dado que \u00e9stos se encontraban ahora en la adaptaci\u00f3n e innovaci\u00f3n m\u00e1s que en el volumen, las estructuras pod\u00edan simplificarse al subcontratar las partes que pudieran conseguirse mejor afuera inclusive al competidor, de ser eso conveniente de lo que pudiera hacerse dentro. Outsourcing y alianzas estrat\u00e9gicas comenzaron a ser t\u00e9rminos comunes.<br>\nDebe pasarse de principios como la estabilidad, informaci\u00f3n perfecta, eficiencia productiva y costo total, al valor en la inestabilidad y el cambio, con informaci\u00f3n imperfecta y considerando variables m\u00faltiples y complejas; exigencias que, a primera vista, pudieran parecer imposibles de reconciliar.<br>\nAntes ten\u00edamos un blanco claro a d\u00f3nde apuntar y un rifle preciso para disparar. Ahora, el blanco no est\u00e1 claro y se mueve; no puede saberse del todo c\u00f3mo salen los tiros y, adem\u00e1s, depender\u00e1 de lo que opinen unos se\u00f1ores por ah\u00ed fuera (los clientes) si se le dio o no al blanco. Ya no basta un rifle, sino un proyectil que modifique su trayectoria buscando al blanco y que, al llegar a \u00e9l, se adapte en funci\u00f3n a la opini\u00f3n de otros (es decir, un misil inteligente).<br>\nLa dificultad estriba en que ya no se puede controlar como antes, ni definir exactamente a d\u00f3nde llegar, ni conocer los pasos precisos para llegar ah\u00ed, ni estar ah\u00ed para ver esa adaptaci\u00f3n final. Se requiere una empresa diferente, manejada de una forma diversa y, para ello, debe existir una mentalidad distinta.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>UNA EMPRESA DIFERENTE<\/strong><\/p>\n<p>Probablemente su empresa ya pas\u00f3, con mayor o menor intensidad, por los downsizing y reingenier\u00edas de rigor en los \u00faltimos a\u00f1os. Pero cortar no garantiza el \u00e9xito. De hecho en ocasiones, si junto con la grasa que se corta se va la experiencia y la inteligencia, estos recortes no sirven sino para mutilar la capacidad competitiva de la empresa.<br>\nEl cambio en \u00e9sta debe ser mucho m\u00e1s radical que ponerla a dieta. Se trata de mantener aquellas partes en las que puede ser competitiva y buscar fuera aquello que as\u00ed convenga.<br>\nEsto hace que muchas empresas tiendan hacia una estructura formada por un reducido n\u00facleo central y unas relaciones expandidas, tanto con otras empresas con las que se subcontrata o se hacen alianzas estrat\u00e9gicas como con otras personas que colaboran con ella, sin tener necesariamente una relaci\u00f3n de empleo. Esta modularidad estructural es la que permite la flexibilidad.<br>\nDesde luego que en este nuevo tipo de estructura aumentan los elementos, pero se ampl\u00edan en mucha mayor medida las relaciones, y con ello la complejidad. Se requiere, por lo tanto, un sistema de coordinaci\u00f3n entre esas partes flexibles. Este sistema debe tener dos vertientes: la relativa a los m\u00faltiples elementos, sistemas expertos que simplifiquen la complejidad de variables; y para la complejidad emergente: elementos que posean en s\u00ed mismos capacidad de adaptaci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>UN CONTROL DIFERENTE<\/strong><\/p>\n<p>El director tayloriano cre\u00eda poseer las llaves de la sabidur\u00eda. El director moderno, no.<br>\nLa flexibilidad siempre es local (consiste, finalmente, en adaptarse a circunstancias locales de cliente-mercado). Esto cambia la visi\u00f3n de control: de vigilar las acciones o los resultados financieros, a buscar los medios para que el valor se realice a los ojos del cliente.<br>\nEl primer y principal objetivo a buscar es la gente personas adecuadas para realizar el trabajo adecuado, en lo que hemos llamado control de personal. El siguiente es proporcionarles los elementos para su trabajo. Destacan entre estos elementos, la informaci\u00f3n y capacitaci\u00f3n.<br>\nEn tercer lugar, definir territorios: sistemas de l\u00edmites, valores y controles internos que deban seguirse.<br>\nSe requiere tambi\u00e9n analizar, de manera permanente, el sistema empresa-cliente-mercado, a fin de adaptar acciones o direcciones din\u00e1micamente, en un proceso interactivo con la gente.<br>\nLa nueva misi\u00f3n del control, m\u00e1s que vigilar el cumplimiento de \u00f3rdenes, busca la coordinaci\u00f3n, comunicaci\u00f3n y conciliaci\u00f3n de intereses.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>UNA NUEVA INFORMACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>Adem\u00e1s de la informaci\u00f3n tradicional, se deber\u00e1n a\u00f1adir a la informaci\u00f3n interna, medidas de eficacia, eficiencia y adaptabilidad sobre los elementos antes mencionados (cualitativos y de procesos).<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>NUEVOS ESQUEMAS MENTALES<\/strong><\/p>\n<p>Conseguir un control sin controlar, requerir\u00e1 iniciar con un cambio de esquemas mentales, sacudi\u00e9ndonos vicios heredados del taylorismo.<br>\nVisi\u00f3n m\u00faltiple y din\u00e1mica. Medir y posteriormente evaluar la gesti\u00f3n, con base en la informaci\u00f3n financiera, refuerza la visi\u00f3n de corto plazo. Una ventaja de la empresa japonesa respecto de la norteamericana tiene que ver con que los accionistas japoneses no se fijan tanto en los resultados de corto plazo, mientras que los norteamericanos s\u00ed; la toma de decisiones de \u00e9stos se dirige hacia lo que permita mostrar buenos resultados en el corto plazo por encima de decidir con miras al largo. Desde luego que para llegar al largo plazo hay que pasar por el corto, por lo que esta visi\u00f3n debe ser adicional y simult\u00e1nea. No sustitutiva, de lo que puede proporcionar la informaci\u00f3n financiera.<br>\nEl riesgo en el que es f\u00e1cil caer con el desmenuzamiento del trabajo al estilo tayloriano, es la fijaci\u00f3n de eventos. Muchas veces, la empresa es vista como la suma del presupuesto m\u00e1s las variaciones respecto al mismo, y estas variaciones de corto plazo fijan la atenci\u00f3n en los eventos que las causaron. Est\u00e1 bien preocuparse por ellos, pero no al grado de distraerse del patr\u00f3n general de cambio que yace detr\u00e1s de cada uno. Si se pone el foco en los eventos, lo mejor que puede hacerse es predecirlos antes de que sucedan, pero no ser\u00e1 posible aprender a crear. Peter M. Senge cuenta la f\u00e1bula de la rana escaldada. Si se coloca una rana en un recipiente de agua hirviendo, de inmediato tratar\u00e1 de escapar, pero si se deja en agua fr\u00eda y \u00e9sta se va calentando gradualmente, la rana se quedar\u00e1 quieta hasta cocerse. Aprender a ver los procesos lentos y graduales requiere reducir el paso fren\u00e9tico y prestar atenci\u00f3n a lo sutil adem\u00e1s de a lo dram\u00e1tico.<br>\nElementos cualitativos. Existe la tendencia a sobrestimar lo cuantificable y a darle menos valor a lo cualitativo; la informaci\u00f3n deber\u00e1 incluir factores cualitativos y ayudar a corregir la distorsi\u00f3n hacia lo cuantificable. Probablemente, la adici\u00f3n cualitativa m\u00e1s importante en la informaci\u00f3n de algunas empresas es incorporar de un modo formal el punto de vista del cliente. Muchas veces, esta opini\u00f3n es ignorada precisamente por lo dificultoso de su cuantificaci\u00f3n, y, en ocasiones, por lo discutible de sus resultados.<br>\nVisi\u00f3n de procesos. Otro vicio derivado del taylorismo que debe superarse, es la tendencia a ver a la empresa como una sucesi\u00f3n de operaciones cada una independiente, agrupadas por \u00e1reas funcionales (producci\u00f3n, ventas, finanzas, etc\u00e9tera), y no como una visi\u00f3n de procesos en donde se analice la forma de crear valor para el cliente a lo largo de los diferentes departamentos.<br>\nNo pretende esto la desaparici\u00f3n de los departamentos funcionales, ni el abandono de la informaci\u00f3n sobre los mismos, pero s\u00ed analizar los procesos de negocio de la empresa y a\u00f1adir informaci\u00f3n sobre \u00e9stos. La mejor manera de abordar la optimizaci\u00f3n del negocio la \u00fanica que no logra sub\u00f3ptimos locales en detrimento del \u00f3ptimo global es la visi\u00f3n de procesos.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>LA ADMINISTRACI\u00d3N DEL CAMBIO<\/strong><\/p>\n<p>La estabilidad ya no existe. Hay que administrar dentro del cambio o, mejor, administrar el cambio. Es necesario, incluso, administrar un cambio continuo. La eficiencia no es un destino, sino un viaje, y lo es por dos motivos que llamaremos el \u201ccambio-restricci\u00f3n\u201d y el \u201ccambio-objetivo\u201d.<br>\nEl primero, es el cambio impuesto a la empresa: el entorno evoluciona continuamente. Todos estos movimientos modifican de manera permanente los datos de la competencia y, por tanto, los datos de la eficiencia. El frente se desplaza sin cesar.<br>\nSi la empresa se limita a administrar este \u201ccambio-restricci\u00f3n\u201d se condena a combatir siempre en el terreno de los dem\u00e1s y ser s\u00f3lo un seguidor. Por esto, a la gesti\u00f3n del \u201ccambio-restricci\u00f3n\u201d, hay que a\u00f1adir cada vez m\u00e1s la del \u201ccambio-objetivo\u201d. \u00bfQu\u00e9 puede ser m\u00e1s eficaz, para ganar un juego, que cambiar las reglas de acuerdo con las propias conveniencias?<br>\nEl \u201ccero defectos\u201d no es realmente cero defectos, sino cada vez menos defectos. El \u201ccero stock\u201d no es existencias cero, sino cada vez menos existencias. La perfecci\u00f3n expresada mediante \u201cceros\u201d m\u00e1s o menos ol\u00edmpicos, no es de este mundo, pero el progreso continuo s\u00ed.<br>\nNo solamente la norma de eficiencia \u201cpuede\u201d ser inestable, \u201cdebe\u201d ser inestable.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>UN SABER LIMITADO<\/strong><\/p>\n<p>Es necesario tomar decisiones disponiendo s\u00f3lo de una informaci\u00f3n parcial. El mundo futuro en el que tendr\u00e1 efecto la decisi\u00f3n es parcialmente imprevisible. La complejidad constituye un obst\u00e1culo para la perfecci\u00f3n en la informaci\u00f3n que posee el director: lo mejor es, con frecuencia, enemigo de lo bueno. La b\u00fasqueda de precisi\u00f3n puede parecerse al perfeccionismo de un fot\u00f3grafo que, a fuerza de mejorar la toma, deja escapar al sujeto.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>UN SABER DISTRIBUIDO<\/strong><\/p>\n<p>\u00c9ste es un saber del que los diversos actores poseen s\u00f3lo fragmentos, pero nadie posee su totalidad. Si el director no sabe crear las condiciones para que estos m\u00faltiples jardines secretos sean cultivados correctamente por sus propietarios, una buena parte del capital de la empresa ser\u00e1 est\u00e9ril. El director tayloriano cre\u00eda tener la llave del jard\u00edn secreto; el director moderno sabe que no la tiene.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22712\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Debe pasarse de principios como la estabilidad, informaci&oacute;n perfecta, eficiencia productiva y costo total, al valor en la inestabilidad y el cambio, con informaci&oacute;n imperfecta y considerando variables m&uacute;ltiples y complejas; exigencias que, a primera vista, pudieran parecer imposibles de reconciliar.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[46],"class_list":["post-22712","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_227"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - 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