{"id":22411,"date":"1996-05-01T00:00:00","date_gmt":"1996-05-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=22411"},"modified":"1996-05-01T00:00:00","modified_gmt":"1996-05-01T00:00:00","slug":"la_celula_inteligente","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/05\/01\/la_celula_inteligente\/","title":{"rendered":"La c\u00e9lula inteligente"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22411\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Conforme el mundo entr\u00f3 en competencia global, se centr\u00f3 inicialmente en precio-volumen pero, pronto, las ventajas competitivas determinantes cambiaron a las soft: informaci\u00f3n o flexibilidad. El costo es una especie de boleto de entrada a los mercados, pero la competencia se da en muchas dimensiones. En ocasiones, el precio sigue siendo el factor determinante pero, cada vez m\u00e1s, las empresas compiten buscando, para el cliente, f\u00f3rmulas que le generen un valor mayor que el costo incurrido y donde el volumen no sea la variante principal.<br>\nEste cambio en la forma de competir se acompa\u00f1a de uno equivalente en la manera de trabajar. En los \u00faltimos cincuenta a\u00f1os, el porcentaje de la fuerza de trabajo dedicada a realizar o mover cosas, declin\u00f3 de 25% al 16% del total. En ocasiones, esas tareas se sustituyeron por m\u00e1quinas o, al menos, su productividad se increment\u00f3 con su ayuda. Los trabajadores del saber, en cambio, se basan en el conocimiento del mismo modo que el trabajo manual se cimentaba en la energ\u00eda, pasando, as\u00ed, en el mismo per\u00edodo, del 33% al 75%. Este segundo tipo de trabajo tambi\u00e9n se auxilia por medio de m\u00e1quinas, fundamentalmente computadoras, pero ni ha sido -ni ser\u00e1- sustituido por ellas.<br>\nUna clave para comprender lo anterior es la complejidad. El mundo y la empresa se han complicado y nuevos esquemas son necesarios para enfrentarla. Dos l\u00edneas distintas corresponden a dos tipos diversos de complejidad:<br>\n<strong>1. Complejidad de variables.<\/strong> Se deriva de alg\u00fan esquema que posee muchos elementos. Es el caso de un reloj antiguo: sus m\u00faltiples piezas engranan entre s\u00ed con la mayor precisi\u00f3n, y el producto de tal mecanismo transmite un movimiento a las manecillas en perfecta sincron\u00eda con el paso del tiempo. Es complicado pero predecible. Las empresas que compiten por volumen, costo y precio se enfrentan, sobre todo, a este tipo de complejidad. Con su progreso, la ingenier\u00eda permite que una situaci\u00f3n se realice m\u00faltiples veces de la mejor manera posible.<br>\n<strong>2. Complejidad din\u00e1mica.<\/strong> No es predecible ni d\u00f3cil; no es lineal sino din\u00e1mica. Las variables se retroalimentan entre s\u00ed y toman valor en funci\u00f3n de valores anteriores de las mismas o de otras variables. Esta complejidad se deriva de las relaciones e interacciones entre diversos elementos. Este tipo de complejidad se encuentra en un organismo biol\u00f3gico o en un sistema social.<br>\nLas nuevas formas de competencia exigen, ineludiblemente, enfrentar la complejidad din\u00e1mica. Para atender un mercado, servir a un cliente y adaptarse al entorno y competencia, las variables son m\u00faltiples, complejas y din\u00e1micas. La ingenier\u00eda no es suficiente. La complejidad din\u00e1mica exige experiencia e inteligencia, y las empresas deben adoptar nuevos modelos para afrontar el reto.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>NUEVOS MODELOS DE EMPRESA<\/strong><\/p>\n<p>Las concepciones predominantes de empresa y mundo, desde la segunda mitad del siglo pasado hasta la primera del presente, se basaron en el modelo cient\u00edfico. Este m\u00e9todo analiza la realidad descomponi\u00e9ndola en sus partes integrantes, y al dividirla y clasificarla, puede conocerla. Por este m\u00e9todo, la f\u00edsica descompone los cuerpos en part\u00edculas de materia y en fuerzas de energ\u00eda, mientras que la biolog\u00eda divide en reinos, especies, clases, seg\u00fan sus elementos constituyentes y sus caracter\u00edsticas morfol\u00f3gicas. El modelo cient\u00edfico parte de una premisa: el todo se divide, por v\u00eda anal\u00edtica, en partes, y \u00e9stas se sintetizan en el todo; es decir, el todo es la suma de las partes. Los casos en los que la premisa no se cumpl\u00eda se consideraban producto del desconocimiento, error de medici\u00f3n, descart\u00e1ndose como excepciones sin valor. Por ejemplo, las leyes de Newton explicaban casi a la perfecci\u00f3n los movimientos planetarios en el sistema solar, pero exist\u00edan ciertas \u201canomal\u00edas\u201d que se corrigieron al descubrir sat\u00e9lites y planetas desconocidos, o se entendieron, con la teor\u00eda de la relatividad de Einstein.<br>\nEl m\u00e9todo cient\u00edfico es suficientemente bueno para enfrentarse a la complejidad de variables, a lo predecible, pero malo para afrontar lo impredecible, no lineal, lo emergente.<br>\nLa empresa, en su forma moderna, es producto de la civilizaci\u00f3n cient\u00edfica. En ella, la principal manifestaci\u00f3n del m\u00e9todo cient\u00edfico se dio en el taylorismo. Con este enfoque, la productividad de la mano de obra se multiplic\u00f3 por cincuenta en los \u00faltimos sesenta a\u00f1os.<br>\nAtraviesan la empresa flujos de materias que se adquieren, transforman y condicionan para el mercado, a lo largo de un proceso industrial, log\u00edstico y comercial. Paralelamente, se producen flujos contables y, sobre todo, una tupid\u00edsima red de flujos de informaci\u00f3n (ascendentes) y \u00f3rdenes (descendentes). Es \u00e9ste el viejo esquema de Forrester desarrollado en su Industrial Dynamics.<br>\nLa regulaci\u00f3n de los ritmos de movimiento de esos flujos es una operaci\u00f3n extremadamente complicada. En primer lugar por el gran n\u00famero de elementos, y tambi\u00e9n, por el impacto del tiempo ya que las actividades han de programarse a la escala del minuto, teniendo en cuenta otras restricciones como las capacidades de hombres, m\u00e1quinas y almacenamiento.<br>\nEn los a\u00f1os sesenta y setenta se pensaba que el sue\u00f1o de Max Weber llegar\u00eda a realizarse: gobernar la empresa entera desde una sala de control; ese momento coincidir\u00eda con el ocaso de los dioses de la empresa, enti\u00e9ndase, el ocaso de los directores.<br>\nPero no hay que preocuparse. Para estos momentos ya est\u00e1 claro que la profec\u00eda de Weber no se cumplir\u00e1, aunque la funci\u00f3n del director s\u00ed ser\u00e1 modificada. Cuando la empresa se enfrent\u00f3 al cambio continuo y a la imposibilidad de mantener un objetivo est\u00e1tico, se encar\u00f3 a una realidad: el modelo empleado no era suficiente. La nueva complejidad requer\u00eda modelos diferentes.<br>\n<strong>LA C\u00c9LULA INTELIGENTE<\/strong><br>\nUna \u201cc\u00e9lula inteligente\u201d se caracteriza por la conjunci\u00f3n de dos elementos:<br>\na) un sistema experto y,<br>\nb) una o m\u00e1s personas en interacci\u00f3n con \u00e9l.<br>\nPuede encontrarse en diferentes niveles de la organizaci\u00f3n -individuo, departamento, divisi\u00f3n- o en toda la empresa, constituy\u00e9ndose entonces una organizaci\u00f3n celular.<br>\nLa base para que una c\u00e9lula \u201cact\u00fae inteligentemente\u201d, en funci\u00f3n del objetivo organizacional, es el conocimiento. Para ello, se requiere establecer sistemas adecuados de valores, l\u00edmites e incentivos. Es importante que el fen\u00f3meno del liderazgo se desarrolle dentro de la c\u00e9lula, y dentro de la organizaci\u00f3n, y, as\u00ed, utilizar esta influencia.<br>\nLa interacci\u00f3n en la c\u00e9lula, de \u00e9sta con otras, con la empresa y el entorno, unir\u00e1 todos los elementos anteriores. Cada interacci\u00f3n requiere subsistemas espec\u00edficos que deben buscar el equilibrio entre libertad y control.<br>\nLa transici\u00f3n hacia una organizaci\u00f3n celular se ir\u00e1 desarrollando gradualmente, pero exige un cambio de esquema mental hacia el pensamiento complejo -sobre todo en la direcci\u00f3n de la empresa- , abandonando en parte la concepci\u00f3n cient\u00edfico-lineal para adoptar el equilibrio din\u00e1mico, control emergente e inteligencia distribuida.<br>\nLa empresa en su conjunto siempre ha sido, o ha pretendido ser, una c\u00e9lula inteligente, es decir, parte del mercado, que se adapta y aprende. Esta c\u00e9lula-organismo tiene como \u201ccerebro\u201d, la direcci\u00f3n; como \u201cmiembros\u201d, las divisiones; y como sus \u201csentidos\u201d, el staff.<br>\nLa c\u00e9lula-organismo funciona bien a baja velocidad, cuando todo tiene un solo centro de control, pues la informaci\u00f3n que recolectan los sentidos debe llegar al cerebro donde se emitir\u00e1n las \u00f3rdenes, \u00e9stas deber\u00e1n mandarse a los miembros y, de ah\u00ed, a los \u00f3rganos, hasta los niveles inferiores. Esto toma su tiempo, de modo que la situaci\u00f3n sigue siendo igual desde que se recolecta la informaci\u00f3n hasta que funciona, pero si las cosas cambian mucho, cuando llega la reacci\u00f3n la situaci\u00f3n puede haber cambiado y la c\u00e9lula actuar\u00e1 mal, adapt\u00e1ndose al ayer y no al ma\u00f1ana.<br>\nSi los sentidos no son tan buenos y la informaci\u00f3n sobre el funcionamiento interno llega distorsionada al cerebro, existe un par\u00e1metro \u00fanico para valorar la salud general de la c\u00e9lula: su peso. Mientras no pierda peso, o mejor, si engorda, deber\u00e1 suponerse que todo va bien y poco caso habr\u00e1 que hacer a otros s\u00edntomas: temperatura, condici\u00f3n cardiovascular, etc\u00e9tera.<br>\nPor ello, su adaptabilidad es relativa. En lo micro, los \u00e1tomos no pueden adaptarse demasiado porque les llegan instrucciones generales, no espec\u00edficas para cada uno; y en lo macro, el indicador del peso s\u00f3lo alerta cuando existe un problema de salud importante, pero poco ayuda a estar sano. El sensor (es decir, el mecanismo que recoge la informaci\u00f3n de una cierta variable propia de un nivel) no est\u00e1 bien integrado, el actor no es muy flexible y el criterio es bastante miope.<br>\nPara mejorarlo, deber\u00e1 bajarse de nivel el ciclo sensor-actor-criterio. Primero, a la divisi\u00f3n, luego al departamento y a la actividad, tal como en los organismos biol\u00f3gicos se subsume este ciclo en tejidos y c\u00e9lulas. Cuanto m\u00e1s se adentre este ciclo hacia abajo, la empresa ser\u00e1 m\u00e1s flexible y adaptable. Primero deber\u00e1 conseguir el potencial de flexibilidad, m\u00e1s tarde el aprendizaje y el proceso de inteligencia distribuida y, por fin, que el organismo -la empresa- sea funcional, que viva y crezca.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>EL PROCESO DE INTELIGENCIA<\/strong><\/p>\n<p>Hay m\u00faltiples definiciones de inteligencia. Para los efectos que nos ocupan, diremos que en una c\u00e9lula inteligente deben darse cuatro elementos b\u00e1sicos: informaci\u00f3n, que utilizar\u00e1 para adaptarse, aprender de los procesos e incorporar este aprendizaje, en la medida de lo posible, a la organizaci\u00f3n. Veamos cada elemento.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>INFORMACI\u00d3N <\/strong><\/p>\n<p>\u00c9ste es el primer paso. En sus m\u00faltiples formas, es la base del aprendizaje y del conocimiento, alimentos b\u00e1sicos de la inteligencia. Sin informaci\u00f3n, la c\u00e9lula no actuar\u00eda por el riesgo de perder el control.<br>\nEl sensor de las funciones caracter\u00edsticas de un nivel debe situarse en el propio nivel. S\u00f3lo se puede tener la suficiente velocidad de reacci\u00f3n si la informaci\u00f3n local se capta ah\u00ed y lleva a reacciones en ese mismo lugar para, posteriormente, ingresar en niveles superiores.<br>\nEsto es perfectamente factible con una simple computadora en la que se capture, a nivel local, la informaci\u00f3n y se integre, al mismo tiempo, al sistema de informaci\u00f3n general de la empresa. Los departamentos operativos recopilan informaci\u00f3n sobre sus variables locales desde muchos a\u00f1os antes de la aparici\u00f3n de la primera computadora, y la han utilizado para reaccionar a situaciones concretas, pero estos departamentos operativos no conocen el efecto financiero o laboral de sus acciones y la organizaci\u00f3n es incapaz de utilizar esta experiencia \u201cpersonal\u201d en situaciones similares, debido a la falta de comunicaci\u00f3n adecuada.<br>\nEn t\u00e9rminos pr\u00e1cticos, esto quiere decir que debe recolectarse la mayor parte posible de informaci\u00f3n por aquel que genera la acci\u00f3n o est\u00e1 donde se da el hecho correspondiente. Adem\u00e1s, se deben: 1) proporcionar los elementos financieros para que la operaci\u00f3n conozca el impacto econ\u00f3mico de sus decisiones; 2) incorporar la informaci\u00f3n operativa al sistema de informaci\u00f3n de la empresa, de ser posible en el momento de los hechos, y por aquella persona que primero requiera actuar.<br>\nEsto determina el m\u00e1ximo nivel al que puede disminuir la c\u00e9lula inteligente: la unidad m\u00ednima reproducible deber\u00e1 contar con una computadora. Las unidades menores, que no dispongan de computadora, se encontrar\u00e1n en serias dificultades para recibir e integrar informaci\u00f3n en tiempo real. Por otro lado, si se cuenta con una computadora individual, la unidad m\u00ednima reproducible probablemente ser\u00e1 el individuo.<br>\nVariables cr\u00edticas de salida: La unidad o c\u00e9lula tendr\u00e1 definidas unas variables de salida que midan el desempe\u00f1o en funci\u00f3n de los objetivos y le permitan reaccionar tomando las medidas necesarias para corregir las desviaciones inaceptables.<br>\nLas variables ser\u00e1n monitoreadas con la frecuencia requerida -algunas constantemente- y se definir\u00e1 un rango aceptable, es decir, aqu\u00e9l dentro del cual no es necesario actuar. Este tipo de monitoreo se conoce como control estad\u00edstico de proceso y es cada vez m\u00e1s usado, tanto en el \u00e1mbito operativo donde surgi\u00f3, como en otros \u00e1mbitos de la empresa; en el futuro, es probable que sustituya al informe financiero t\u00edpico de presupuesto-real-variaci\u00f3n.<br>\nLa complejidad de variables puede programarse, al momento de capturar el dato, dentro de un sistema local experto que identifique, grafique y sugiera. La complejidad emergente se atender\u00e1 dentro de ciertos l\u00edmites a nivel local.<br>\nUn proceso posee mayor grado de control en la medida en que la variabilidad del mismo disminuye, por lo tanto, un indicador de mejora continua en las variables ser\u00e1 el que pueda estrechar la distancia entre el l\u00edmite superior e inferior de control.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>ADAPTACI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>Definici\u00f3n de l\u00edmites de autoridad. De la informaci\u00f3n disponible para la c\u00e9lula se originan dos tipos de adaptaci\u00f3n:<br>\n1. Adaptaci\u00f3n a la complejidad de variables, utilizando el sistema formal de acuerdo a los l\u00edmites de control y siguiendo procedimientos predeterminados.<br>\n2. Adaptaci\u00f3n a la complejidad emergente (incluye cambiar los procesos mencionados en el punto anterior, si \u00e9stos no fueran v\u00e1lidos o dejaran de serlo) al aplicar, seg\u00fan el caso, la inteligencia, decidir prudencialmente o seguir criterios predeterminados sobre si la decisi\u00f3n puede tomarse en el mismo nivel o turnarse a niveles superiores.<br>\nUno de los ejemplos m\u00e1s claros de adaptaci\u00f3n a nivel de c\u00e9lula es el servicio al cliente. El verdadero servicio -los llamados momentos de la verdad- , tiene mucho que ver con factores que s\u00f3lo pueden ofrecerse en el punto de contacto, a nivel c\u00e9lula. Dif\u00edcilmente se conseguir\u00e1 una genuina actitud de servicio por medio de procedimientos escritos en alg\u00fan manual.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>APRENDER Y ASIMILAR<\/strong><\/p>\n<p>Aprendizaje local y general. La constante retroalimentaci\u00f3n sobre las variables de control y la experiencia adquirida en las medidas para corregir las variaciones, generan un aprendizaje que puede monitorearse estrechando los rangos de control y, eventualmente, incluirse en la experiencia programada del sistema. Es decir, los actores de la operaci\u00f3n incrementan sus conocimientos sobre el manejo de variables y la experiencia en su manipulaci\u00f3n. Al hacerlo, la c\u00e9lula gana precisi\u00f3n: reduce los l\u00edmites de variabilidad de la operaci\u00f3n. Todo esto constituye el aprendizaje local de la c\u00e9lula. En un segundo plano, este aprendizaje se incorpora al conocimiento general de la organizaci\u00f3n, a trav\u00e9s de redes y canales formales y emergentes.<br>\nEl \u00e9nfasis en las variables de salida y el grado de libertad en la forma de aceptarlas, permite que cada c\u00e9lula vaya adaptando los procesos. Dado que la definici\u00f3n de la funci\u00f3n de la c\u00e9lula se expresa por medio de objetivos para las variables de salida, los actores de la c\u00e9lula ajustan el proceso para lograr mejores resultados. Ello se potencia naturalmente en la medida en que la c\u00e9lula se hace m\u00e1s inteligente -aprende m\u00e1s- sobre la parte del proceso que tiene en las manos.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22411\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Resulta que Her&aacute;clito ten&iacute;a raz&oacute;n: todo cambia y cada vez m&aacute;s r&aacute;pido. 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