{"id":22313,"date":"1996-03-01T00:00:00","date_gmt":"1996-03-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=22313"},"modified":"1996-03-01T00:00:00","modified_gmt":"1996-03-01T05:00:00","slug":"el_conflicto_del_conflicto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/el_conflicto_del_conflicto\/","title":{"rendered":"El conflicto del conflicto"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22313\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>El conflicto es una realidad siempre presente en toda relaci\u00f3n humana y, desde luego, laboral. En \u00faltimo an\u00e1lisis, tiene su origen en las diferencias entre las personas: expectativas, necesidades, valores, formas de interpretar la realidad o los problemas, las intenciones, etc\u00e9tera. No s\u00f3lo la diversidad humana est\u00e1 en la base del conflicto, tambi\u00e9n el inter\u00e9s que es la fuerza psicol\u00f3gica que las personas imprimen a sus preferencias personales. As\u00ed, las diferencias y el grado de inter\u00e9s o compromiso est\u00e1n en la ra\u00edz de los conflictos. Pero tambi\u00e9n estos factores son impulsores del cambio y el desarrollo; en la diversidad se pueden encontrar alternativas nuevas y en el compromiso puede hallarse la constancia que hace posible la mejora.<br>\nAnte el conflicto caben dos disposiciones b\u00e1sicas: anularlo, con lo que se abaten las tensiones y el desgaste inherente pero, al mismo tiempo, se renuncia a la novedad y aportaciones creativas que puedan surgir de \u00e9l; o asumirlo, con la consecuente inversi\u00f3n de energ\u00eda que reclama su atenci\u00f3n a cambio de encontrar, a partir de \u00e9l, nuevas opciones y avances.<br>\nLas zonas de mayor contacto entre las personas, los espacios donde se encuentran por raz\u00f3n natural de convivencia son \u00e1mbitos potenciales de mayor conflicto debido a que las actividades comunes hacen presentes intereses y puntos de vista particulares.<br>\nEn el \u00e1mbito laboral y en la vida de trabajo identificamos tres zonas de este tipo:<br>\n<strong>* Metas y objetivos.<\/strong> Se refieren a la forma como son visualizados los logros que los involucrados esperan alcanzar; desde aspectos cuantificables como cuotas de producci\u00f3n, porcentajes permitidos de mermas, niveles de productividad\u2026 hasta aspectos de dif\u00edcil cuantificaci\u00f3n como la identificaci\u00f3n del personal con la empresa, la satisfacci\u00f3n de los clientes, la eficiencia en la capacitaci\u00f3n, entre otros.<br>\n<strong>* Normas y procedimientos. <\/strong>Aqu\u00ed se encuentran las percepciones e interpretaciones de las normas a las que hay que sujetarse en el desempe\u00f1o de las responsabilidades. Estas diferencias de interpretaci\u00f3n dependen con frecuencia de la sensibilidad o necesidades de cada persona, resultando en aplicaciones concretas que llegan a implicar desacuerdos importantes.<br>\n<strong>* Forma de realizar el trabajo. <\/strong>Se involucran estilos, maneras y h\u00e1bitos personales de actuaci\u00f3n y se les atribuyen significados especiales convirti\u00e9ndolos en \u201cvalores\u201d y preferencias desde las cuales se enjuicia o se califica la actuaci\u00f3n de los dem\u00e1s. Esto genera cercan\u00eda o distanciamiento entre los individuos.<br>\nEn estos tres aspectos es frecuente que personas o grupos de trabajo difieran debido a la diversidad de expectativas, enfoques, prejuicios o experiencia previa. Los conflictos surgidos de estas diferencias resultan inevitables y pueden convertirse en un buen motivo para producir avances o mejoras siempre que sean afrontados en forma constructiva. Al enfrentar los conflictos, el riesgo siempre estar\u00e1 presente y consiste en la posibilidad de caminar hacia dos posturas extremas: evidenciarlo en forma inadecuada al extender o radicalizar las diferencias, u ocultarlo y paralizar la relaci\u00f3n de trabajo con el consecuente deterioro, a veces poco perceptible, en niveles de productividad y eficiencia. Los conflictos suelen involucrar sentimientos, lo cual representa una dificultad adicional que es indispensable tomar en cuenta si se quiere manejar adecuadamente.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>CONFLICTOS Y ESTRATEGIAS <\/strong><\/p>\n<p>Los conflictos son fen\u00f3menos de las comunidades y relaciones entre personas que tienen un natural desarrollo y evoluci\u00f3n en el que identificamos cinco etapas que aparecen en la medida en que son ignoradas o mal atendidas:<br>\n<strong>* Anticipaci\u00f3n.<\/strong> Es el conjunto de condiciones o circunstancias que, sin llegar a representar un conflicto actual, pueden producirlo ya que incentivan las diferencias entre quienes comparten un \u00e1rea de trabajo o enfrentan retos o problemas comunes. Pueden llegar a causar conflicto en las relaciones y crear malestar. Con frecuencia pasan inadvertidas y no se valoran sus efectos y alcances. Un ejemplo es la frecuente imprecisi\u00f3n de las atribuciones de los supervisores de producci\u00f3n y mantenimiento en relaci\u00f3n a la limpieza, lubricaci\u00f3n y reparaci\u00f3n de equipos. Uno siente que es invadido y no apoyado por el otro en la actividad cotidiana, y se provocan fricciones y competencia entre ambos. En este caso, las diferencias en cuanto a percepci\u00f3n y expectativas pueden provocar el conflicto y la situaci\u00f3n misma del trabajo al agudizar los desacuerdos.<br>\nLa estrategia adecuada es la presencia y observaci\u00f3n constantes, fruto de una actitud sensible hacia los ambientes de trabajo, y el establecimiento preventivo de normas claras o \u201creglas de juego\u201d conocidas y aceptadas por los involucrados.<br>\n<strong>* Molestias vividas pero no expresadas.<\/strong> Son el conjunto de signos y s\u00edntomas de malestar de quienes experimentan cierto grado de frustraci\u00f3n en cuanto a sus expectativas frente al otro: en sus relaciones de trabajo hay necesidades que no est\u00e1n siendo adecuadamente atendidas o, incluso, reconocidas. Refiri\u00e9ndonos al ejemplo anterior, podr\u00edamos decir que entre los dos supervisores la relaci\u00f3n de trabajo puede mostrar los siguientes signos: distante y \u201cfr\u00eda\u201d, comunicaci\u00f3n disminuida, colaboraci\u00f3n escasa o dif\u00edcil, resultados deficientes, etc\u00e9tera.<br>\nLa estrategia consiste en investigar las necesidades insatisfechas para establecer canales de comunicaci\u00f3n o restablecer pautas de colaboraci\u00f3n abandonadas. Esto es posible si una de las partes o un tercero es lo suficientemente sensible para identificar la situaci\u00f3n y facilitar el reencuentro que propicie la integraci\u00f3n humana y operativa entre ambos.<br>\n<strong>* Molestias expresadas fuera del \u00e1mbito donde se generan. <\/strong>Consiste en difundir las frustraciones e insatisfacciones como una forma de descargar la tensi\u00f3n que el conflicto acumula o como un medio, utilizado a veces inadvertidamente, de solicitar ayuda. Aunque se verbalizan los conflictos, no se les enfrenta; con esto, impl\u00edcitamente, se declaran impotentes o superados por ellos. En esta etapa las personas invierten energ\u00eda en \u201cponer en evidencia a los dem\u00e1s\u201d como una forma de compensaci\u00f3n. Siguiendo con el primer ejemplo, podr\u00eda suceder que las personas cercanas a los dos supervisores ya se hayan percatado de los conflictos debido a la actuaci\u00f3n y trato mutuos pero, tambi\u00e9n, a los comentarios que expresan el uno del otro.<br>\nLa estrategia para esta etapa es confrontar a los involucrados llevando el conflicto al terreno original, donde debe ser resuelto. Esto no significa, como muchos piensan, que los interesados tendr\u00e1n que acabar de decirse sus acusaciones o recriminaciones. Es recomendable la intervenci\u00f3n de un tercero que facilite la confrontaci\u00f3n y que \u00e9sta se realice conforme a dos reglas b\u00e1sicas: en vez de mencionar los desacuerdos, los involucrados expresar\u00e1n sus necesidades y plantear\u00e1n una petici\u00f3n concreta evitando hacer juicios sobre la otra persona; despu\u00e9s, deber\u00e1n establecer los compromisos concretos que corresponda. La funci\u00f3n del mediador es propiciar que las reglas sean respetadas y no tomar partido ni expresar preferencias.<br>\n<strong>* Pugna clara y manifiesta. <\/strong>Los involucrados han expresado sus diferencias en forma de agresiones verbales o, conductualmente, han entrado en competencia. En esta etapa, las personas desv\u00edan gran parte de su energ\u00eda para anular o descalificar al otro. Es com\u00fan que a estas alturas del conflicto, la subjetividad no permita reconocer los m\u00e9ritos de los dem\u00e1s o que se magnifiquen sus desaciertos. Por otro lado es frecuente que la productividad y el logro de los resultados tengan retrasos importantes y la moral de los grupos de trabajo muestre signos de deterioro. Los supervisores en cuesti\u00f3n, por ejemplo, se estorban en sus funciones dedicando tiempo y energ\u00eda a demostrar que es el otro el equivocado o problem\u00e1tico.<br>\nLa estrategia requiere hacer un alto para establecer una alternativa correcta y de mejora. La intervenci\u00f3n de un mediador resulta indispensable. Esta mejora deber\u00e1 cubrir los siguientes aspectos:<br>\n1\u00ba Que los involucrados est\u00e9n dispuestos a abandonar su actitud de competencia en favor de objetivos comunes.<br>\n2\u00ba Establecer o retomar normas, procedimientos y responsabilidades relacionados con las tareas de cada uno.<br>\n3\u00ba Instaurar medios o canales de comunicaci\u00f3n para tratar en forma conjunta problemas futuros.<br>\n<strong>* Radicalizaci\u00f3n y polarizaci\u00f3n. <\/strong>Los involucrados adoptan posturas antag\u00f3nicas definidas, sus diferencias se profundizan y multiplican, y el conflicto se expande al \u00e1mbito comunitario debido al proselitismo que las partes realizan y que casi siempre tiene resonancia en las insatisfacciones de los compa\u00f1eros cercanos a cada uno. Los conflictos en esta \u00faltima etapa adquieren caracter\u00edsticas de luchas grupales, generando facciones y divisiones. Con frecuencia el origen o causa del conflicto queda rebasado por el c\u00famulo de agravios y ofensas que se inflingen mutuamente. El rendimiento, la productividad y la eficiencia se encuentran seriamente afectadas. Si continuamos con nuestro ejemplo, diremos que en esta etapa casi cualquier diferencia es un \u201cbuen motivo\u201d para que las personas y sus respectivos compa\u00f1eros (\u201caliados\u201d) compitan y se agredan. Sin embargo a\u00fan es posible superar la situaci\u00f3n conflictiva utilizando la estrategia adecuada: a) que las partes est\u00e9n dispuestas a reconstruir la relaci\u00f3n atendiendo a los objetivos comunes, b) que los involucrados cancelen las \u201cdeudas\u201d otorg\u00e1ndose el perd\u00f3n mutuo y sincero. Esto es indispensable para volver a empezar, c) redefinir t\u00e9rminos de la relaci\u00f3n entre las partes involucradas que con frecuencia significar\u00e1 retomar normas y procedimientos olvidados, ahora bajo un enfoque m\u00e1s exigente y cuidadoso.<br>\nEn sus primeras etapas, el conflicto es dif\u00edcil de identificar pues las condiciones que pueden generarlo y sus signos de gestaci\u00f3n con frecuencia pasan inadvertidos, pero en sus etapas media y final resulta notorio y evidente.<br>\nIdentificado al inicio, su intervenci\u00f3n y manejo es relativamente sencillo, mientras que en sus etapas finales suele ser dif\u00edcil, pues en su soluci\u00f3n es preciso invertir mucha energ\u00eda y lograr el compromiso de numerosas personas. El manejo del conflicto reclama una atenci\u00f3n permanente al ambiente de trabajo y una aut\u00e9ntica disposici\u00f3n conciliadora.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"22313\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los lechos de rosas no son tan habituales en las zonas de trabajo. Es m&aacute;s f&aacute;cil encontrar rayos y centellas. 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