Competir por el futuro - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Competir por el futuro\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Leer despu\u00e9s 0En nuestro vertiginoso cambio de la era de las m\u00e1quinas a la de la informaci\u00f3n, las pr\u00e1cticas m\u00e1s pol\u00e9micas se convierten en los preceptos administrativos m\u00e1s tradicionales. Un arado jalado por caballos resulta in\u00fatil en el piso de una f\u00e1brica. Las herramientas administrativas pertenecientes a la era de las m\u00e1quinas pueden resultar irrelevantes en la era de la informaci\u00f3n. Nadie ha reinventado a\u00fan la pr\u00e1ctica de la administraci\u00f3n para la era de la informaci\u00f3n. Son pocas las respuestas hasta el momento. Necesitamos mejores preguntas. Despu\u00e9s de todo, cualquier empresa que aspira al liderazgo no se conforma con repetir respuestas. El liderazgo aborda preguntas que otros ni siquiera contemplan. \u00bfCu\u00e1les son esas nuevas interrogantes? Con la era de las m\u00e1quinas surgi\u00f3 una percepci\u00f3n tecn\u00f3crata de la administraci\u00f3n. De la \u201cadministraci\u00f3n cient\u00edfica\u201d de Frederick Winslow Taylor, a las disciplinas de la investigaci\u00f3n de operaciones, hasta la nueva moda de reingenier\u00eda de los negocios, los administradores se han visto m\u00e1s como ingenieros que como art\u00edfices. Los administradores eran analistas, es decir, gente de cerebro izquierdo. La labor de un administrador consist\u00eda en convertir los imponderables en ponderables (\u201cDado un coeficiente de no-elasticidad de 0.81 en el precio, creemos que esta nueva f\u00f3rmula de precios puede convertir nuestra participaci\u00f3n de mercado en un 27% en los pr\u00f3ximos treinta y seis meses\u201d). En la era de las m\u00e1quinas, un administrador era un profesionista. Los administradores eran contadores p\u00fablicos titulados, con maestr\u00edas en Administraci\u00f3n de Empresas o ex-alumnos de programas de administraci\u00f3n avanzada. Un administrador era un analista (an\u00e1lisis de igualdad de ingresos y gastos, del valor agregado, de segmentaci\u00f3n, de estructura de costos). En la era de las m\u00e1quinas, la actividad administrativa se da dentro de los l\u00edmites convencionales de la industria, de la empresa tradicional, la autoridad establecida, el contexto nacional, la especializaci\u00f3n de funciones, la factibilidad demostrada y en el tiempo presente. La administraci\u00f3n se daba siguiendo reglas, n\u00fameros y libros. Eso era entonces, ahora los l\u00edmites han desaparecido, el juego es otro, el libro de reglas se vuelve obsoleto. Consideremos los siguientes puntos: EL CAMBIO EN LOS L\u00cdMITES DE AUTORIDAD Tradicionalmente, la autoridad se establec\u00eda de arriba a abajo, de los accionistas a los directores, de los directores a los gerentes, de los gerentes al staff. Los niveles de autoridad se delineaban conforme a l\u00edmites de presupuestos para gastos y alcance de autonom\u00eda. El poder pr\u00e1ctico derivaba del control de los recursos, de la propiedad intelectual y confidencial que uno pose\u00eda, y de las sanciones que se pod\u00edan infligir. Eso era antes; esto es ahora: En la econom\u00eda del conocimiento, los \u00fanicos empleados que vale la pena tener poseen muchas otras opciones de empleo; se aburren f\u00e1cilmente si no viven desaf\u00edos; buscan un trabajo conforme a sus propio intereses. Los trabajadores del conocimiento m\u00e1s capaces no se consideran a s\u00ed mismos soldados leales; se perciben m\u00e1s bien como miembros de una facultad. Ya no se trata de un corporativo de oficinas generales, ahora es m\u00e1s bien un \u201ccampus\u201d corporativo. Surgen aqu\u00ed algunas interrogantes: \u00bfQu\u00e9 tan efectivas son las sanciones en un mundo de \u201ccontratistas laborales independientes\u201d? \u00bfC\u00f3mo ejercitar la autoridad si falta la dependencia? De vez en cuando, la autoridad puede obligar al cumplimiento, pero nunca forzar al compromiso -trate de ganarse la lealtad de un joven y listo corredor de bolsa o gerente de marca, de 32 a\u00f1os, a base del puro y crudo poder de jerarqu\u00eda- . Eso es imposible. La generaci\u00f3n que forma parte de la fuerza de trabajo a finales del siglo XXI, se encuentra tan poco convencida de la autoridad como cualquier otra generaci\u00f3n a lo largo de la historia. A falta de una autoridad jer\u00e1rquica, \u00bfc\u00f3mo desarrollar una autoridad leg\u00edtima en torno a las decisiones?, \u00bfqu\u00e9 hacer para que \u201clas cosas se hagan\u201d? En muchas empresas, las computadoras personales, redes y sistemas de correo electr\u00f3nico a nivel corporativo est\u00e1n generando algo cercano a una democracia en informaci\u00f3n. Las fronteras de la informaci\u00f3n que delimitan la autoridad corporativa se vuelven cada vez m\u00e1s permeables. Si cada decisi\u00f3n puede ser prevista, si los hechos relevantes son de f\u00e1cil y amplio acceso, \u00bfacaso no puede ser desafiada en cada ocasi\u00f3n?, \u00bfqu\u00e9 trascendencia tiene la autoridad si no puede ser jam\u00e1s de idiosincrasia o capricho? La frase, \u201c\u00a1s\u00f3lo hazlo!\u201d, resulta bien para una campa\u00f1a publicitaria, pero no posee mucho peso cuando los empleados tienen toda la informaci\u00f3n de los hechos, son capaces de utilizar su juicio, y adem\u00e1s, est\u00e1n bastante dispuestos a desafiar el criterio de aqu\u00e9llos para quienes trabajan. LOS L\u00cdMITES DE CONTROL SE TORNAN DIFUSOS En la era de las m\u00e1quinas, el control lo era todo. Los gerentes eran al\u00e9rgicos a las sorpresas. Los resultados de esa obsesi\u00f3n eran los sistemas de reportes o\u00adnerosamente detallados, las interminables juntas de revisiones, las abruptas llamadas telef\u00f3nicas ante alguna variaci\u00f3n en el presupuesto, la tentaci\u00f3n aquella de demostrar que se sab\u00eda m\u00e1s que el gerente de operaciones, y una aparentemente insaciable sed de m\u00e1s datos por parte de las oficinas generales. En los gerentes, era igualmente fuerte la tendencia a tener bajo control directo todos los recursos importantes para el \u00e9xito. Las fronteras de las unidades de negocios se defin\u00edan con el objeto de minimizar hacia atr\u00e1s para obtener mayor control de las entradas cr\u00edticas. Los negocios en coinversi\u00f3n estaban bien siempre y cuando uno terminara con 51% del capital. Si lo que se manejaba era una gran subsidiaria nacional de una empresa multinacional, se trabajaba con el fin de obtener para el propio pa\u00eds la asignaci\u00f3n de esos recursos cr\u00edticos para el desarrollo. Eso era entonces; esto es ahora: Con frecuencia el control es ilusorio. Medir no es controlar, como lo puede atestiguar cualquier meteor\u00f3logo. En nuestro acelerado mundo, los ciclos de vida de los productos suelen ser m\u00e1s cortos que los ciclos contables. Los datos contables son excelentes para las autopsias pero p\u00e9simos para la direcci\u00f3n. Y no s\u00f3lo es cuesti\u00f3n de oportunidad en el tiempo, es tambi\u00e9n cuesti\u00f3n de lo inapropiados que resultan. \u00bfLos sistemas\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta property=\"article:published_time\" content=\"1996-03-01T05:00:00+00:00\" \/>\n<meta name=\"author\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n<meta name=\"twitter:card\" content=\"summary_large_image\" \/>\n<meta name=\"twitter:label1\" content=\"Escrito por\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data1\" content=\"Revista ISTMO\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:label2\" content=\"Tiempo de lectura\" \/>\n\t<meta name=\"twitter:data2\" content=\"24 minutos\" \/>\n<script type=\"application\/ld+json\" class=\"yoast-schema-graph\">{\"@context\":\"https:\\\/\\\/schema.org\",\"@graph\":[{\"@type\":\"Article\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1996\\\/03\\\/01\\\/competir_por_el_futuro\\\/#article\",\"isPartOf\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1996\\\/03\\\/01\\\/competir_por_el_futuro\\\/\"},\"author\":{\"name\":\"Revista ISTMO\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/#\\\/schema\\\/person\\\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60\"},\"headline\":\"Competir por el futuro\",\"datePublished\":\"1996-03-01T05:00:00+00:00\",\"mainEntityOfPage\":{\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1996\\\/03\\\/01\\\/competir_por_el_futuro\\\/\"},\"wordCount\":4718,\"commentCount\":0,\"keywords\":[\"223\"],\"articleSection\":[\"Alta Direcci\u00f3n\"],\"inLanguage\":\"es\",\"potentialAction\":[{\"@type\":\"CommentAction\",\"name\":\"Comment\",\"target\":[\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1996\\\/03\\\/01\\\/competir_por_el_futuro\\\/#respond\"]}]},{\"@type\":\"WebPage\",\"@id\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1996\\\/03\\\/01\\\/competir_por_el_futuro\\\/\",\"url\":\"https:\\\/\\\/dim-id.com\\\/pruebaentradas2023\\\/1996\\\/03\\\/01\\\/competir_por_el_futuro\\\/\",\"name\":\"Competir por el futuro - 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Un administrador era un analista (an\u00e1lisis de igualdad de ingresos y gastos, del valor agregado, de segmentaci\u00f3n, de estructura de costos). En la era de las m\u00e1quinas, la actividad administrativa se da dentro de los l\u00edmites convencionales de la industria, de la empresa tradicional, la autoridad establecida, el contexto nacional, la especializaci\u00f3n de funciones, la factibilidad demostrada y en el tiempo presente. La administraci\u00f3n se daba siguiendo reglas, n\u00fameros y libros. Eso era entonces, ahora los l\u00edmites han desaparecido, el juego es otro, el libro de reglas se vuelve obsoleto. Consideremos los siguientes puntos: EL CAMBIO EN LOS L\u00cdMITES DE AUTORIDAD Tradicionalmente, la autoridad se establec\u00eda de arriba a abajo, de los accionistas a los directores, de los directores a los gerentes, de los gerentes al staff. Los niveles de autoridad se delineaban conforme a l\u00edmites de presupuestos para gastos y alcance de autonom\u00eda. El poder pr\u00e1ctico derivaba del control de los recursos, de la propiedad intelectual y confidencial que uno pose\u00eda, y de las sanciones que se pod\u00edan infligir. Eso era antes; esto es ahora: En la econom\u00eda del conocimiento, los \u00fanicos empleados que vale la pena tener poseen muchas otras opciones de empleo; se aburren f\u00e1cilmente si no viven desaf\u00edos; buscan un trabajo conforme a sus propio intereses. Los trabajadores del conocimiento m\u00e1s capaces no se consideran a s\u00ed mismos soldados leales; se perciben m\u00e1s bien como miembros de una facultad. Ya no se trata de un corporativo de oficinas generales, ahora es m\u00e1s bien un \u201ccampus\u201d corporativo. Surgen aqu\u00ed algunas interrogantes: \u00bfQu\u00e9 tan efectivas son las sanciones en un mundo de \u201ccontratistas laborales independientes\u201d? \u00bfC\u00f3mo ejercitar la autoridad si falta la dependencia? 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Los resultados de esa obsesi\u00f3n eran los sistemas de reportes o\u00adnerosamente detallados, las interminables juntas de revisiones, las abruptas llamadas telef\u00f3nicas ante alguna variaci\u00f3n en el presupuesto, la tentaci\u00f3n aquella de demostrar que se sab\u00eda m\u00e1s que el gerente de operaciones, y una aparentemente insaciable sed de m\u00e1s datos por parte de las oficinas generales. En los gerentes, era igualmente fuerte la tendencia a tener bajo control directo todos los recursos importantes para el \u00e9xito. Las fronteras de las unidades de negocios se defin\u00edan con el objeto de minimizar hacia atr\u00e1s para obtener mayor control de las entradas cr\u00edticas. Los negocios en coinversi\u00f3n estaban bien siempre y cuando uno terminara con 51% del capital. Si lo que se manejaba era una gran subsidiaria nacional de una empresa multinacional, se trabajaba con el fin de obtener para el propio pa\u00eds la asignaci\u00f3n de esos recursos cr\u00edticos para el desarrollo. Eso era entonces; esto es ahora: Con frecuencia el control es ilusorio. Medir no es controlar, como lo puede atestiguar cualquier meteor\u00f3logo. En nuestro acelerado mundo, los ciclos de vida de los productos suelen ser m\u00e1s cortos que los ciclos contables. Los datos contables son excelentes para las autopsias pero p\u00e9simos para la direcci\u00f3n. Y no s\u00f3lo es cuesti\u00f3n de oportunidad en el tiempo, es tambi\u00e9n cuesti\u00f3n de lo inapropiados que resultan. \u00bfLos sistemas","og_url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/","og_site_name":"Revista ISTMO","article_published_time":"1996-03-01T05:00:00+00:00","author":"Revista ISTMO","twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Escrito por":"Revista ISTMO","Tiempo de lectura":"24 minutos"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/"},"author":{"name":"Revista ISTMO","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60"},"headline":"Competir por el futuro","datePublished":"1996-03-01T05:00:00+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/"},"wordCount":4718,"commentCount":0,"keywords":["223"],"articleSection":["Alta Direcci\u00f3n"],"inLanguage":"es","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/","url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/","name":"Competir por el futuro - Revista ISTMO","isPartOf":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#website"},"datePublished":"1996-03-01T05:00:00+00:00","author":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60"},"breadcrumb":{"@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/#breadcrumb"},"inLanguage":"es","potentialAction":[{"@type":"ReadAction","target":["https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/"]}]},{"@type":"BreadcrumbList","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1996\/03\/01\/competir_por_el_futuro\/#breadcrumb","itemListElement":[{"@type":"ListItem","position":1,"name":"Home","item":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/"},{"@type":"ListItem","position":2,"name":"Competir por el futuro"}]},{"@type":"WebSite","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#website","url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/","name":"Revista ISTMO","description":"Liderazgo con valores","potentialAction":[{"@type":"SearchAction","target":{"@type":"EntryPoint","urlTemplate":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/?s={search_term_string}"},"query-input":{"@type":"PropertyValueSpecification","valueRequired":true,"valueName":"search_term_string"}}],"inLanguage":"es"},{"@type":"Person","@id":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/#\/schema\/person\/4bb4e04f79b564f5bc9b544cc9b69c60","name":"Revista ISTMO","image":{"@type":"ImageObject","inLanguage":"es","@id":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/856774a17a74f8f46348ed31f3e07a2801c5380414b0aaaa7109d0c2b708d1a5?s=96&d=mm&r=g","url":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/856774a17a74f8f46348ed31f3e07a2801c5380414b0aaaa7109d0c2b708d1a5?s=96&d=mm&r=g","contentUrl":"https:\/\/secure.gravatar.com\/avatar\/856774a17a74f8f46348ed31f3e07a2801c5380414b0aaaa7109d0c2b708d1a5?s=96&d=mm&r=g","caption":"Revista ISTMO"},"sameAs":["https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023"],"url":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/author\/admin\/"}]}},"jetpack_featured_media_url":"","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/22311","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=22311"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/22311\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=22311"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=22311"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=22311"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}

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