{"id":21812,"date":"1995-05-01T00:00:00","date_gmt":"1995-05-01T00:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=21812"},"modified":"1995-05-01T00:00:00","modified_gmt":"1995-05-01T00:00:00","slug":"instalados_en_jurassic_park","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1995\/05\/01\/instalados_en_jurassic_park\/","title":{"rendered":"\u00bfInstalados en Jurassic Park?"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"21812\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Si yo preguntara a cualquier persona: \u201c\u00bfquieres ser mejor?\u201d, seguramente escuchar\u00eda un s\u00ed espont\u00e1neo y rotundo; no cabr\u00eda imaginar una contestaci\u00f3n negativa, un cuestionamiento de tal naturaleza necesariamente se dirige al fondo, a la estructura misma que sostiene y vertebra al ser humano. Si la respuesta fuera negativa tal vez estar\u00edamos delante de un esp\u00e9cimen de Jurassic Park, de aquellos que no evolucionaron por no adaptarse a las circunstancias que el entorno exig\u00eda, es decir, que no fueron mejores porque no pudieron asimilar y responder al medio ambiente.<br>\nA cualquier empresa le puede acontecer lo que a este esp\u00e9cimen. Y si de siglos se trata, sucede que estamos entrando en el XXI con empresas dise\u00f1adas en el XIX. Una empresa jur\u00e1sica dif\u00edcilmente podr\u00e1 estar up to date, lista para enfrentar los retos que reclama el nuevo milenio: reestructuraci\u00f3n de procesos, organizaci\u00f3n y cultura empresarial.<br>\nPero as\u00ed como una empresa refleja la manera de ser de los que laboran en ella, tambi\u00e9n reflejar\u00e1 a quienes la dirigen. Y si la dirige un Jurassic-CEO, ya podemos imaginar c\u00f3mo terminar\u00e1 la aventura.<br>\nReingenier\u00eda (1), de Hammer y Champy, presenta una visi\u00f3n totalmente nueva de c\u00f3mo organizar y administrar empresas para que tengan \u00e9xito y puedan sobrevivir en los 90 y a\u00fan m\u00e1s all\u00e1. Con la reingenier\u00eda se pretende dar un salto de magnitud exponencial: una mejora del cien por ciento. Los autores detallan de manera interesante c\u00f3mo estructurar una empresa, explican el nuevo mundo del trabajo, las oportunidades que se presentan para la reingenier\u00eda de negocios (o reestructuraci\u00f3n), c\u00f3mo iniciar este proceso y narran sus experiencias en Taco Bell, Hallmark Cards y Bell Atlantic, entre otras.<br>\nLa tesis central del libro puede parecer excesiva: inventar de nuevo la manera de hacer las cosas. Pero las recomendaciones y conclusiones est\u00e1n basadas en el \u00e9xito alcanzado con un pu\u00f1ado de empresas. Un nuevo modelo de negocios y un conjunto de t\u00e9cnicas correspondientes que los ejecutivos y gerentes emplear\u00e1n para reinventar sus compa\u00f1\u00edas, a fin de competir en un nuevo mundo.<br>\n<strong>\u00bfQU\u00c9 ES LA REINGENIER\u00cdA?<\/strong><br>\nLa reingenier\u00eda de negocios significa volver a empezar, arrancando desde cero; reorganizar el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las nuevas tecnolog\u00edas, y aprovechar las disposiciones naturales y el ingenio de trabajadores y gerentes. La pregunta no es, \u00bfc\u00f3mo hacer m\u00e1s r\u00e1pidamente lo que hacemos? o \u00bfc\u00f3mo hacerlo mejor?, sino, \u00bfpor qu\u00e9 lo hacemos?, o si actualmente creara esta compa\u00f1\u00eda, sabiendo lo que hoy s\u00e9 y dado el estado de la tecnolog\u00eda en este momento, \u00bfc\u00f3mo resultar\u00eda?<br>\nEl CEO que no se d\u00e9 cuenta de la necesidad del cambio y que no tenga el valor necesario para acometerlo, estar\u00e1 haciendo Jurassic-Business.<br>\nLas empresas actuales, afirman los autores, \u201cse han estructurado en torno a la idea central de Smith: la divisi\u00f3n o especializaci\u00f3n del trabajo y la consiguiente fragmentaci\u00f3n de la obra. Cuanto m\u00e1s grande sea la organizaci\u00f3n, m\u00e1s especializado ser\u00e1 el trabajador y mayor ser\u00e1 el n\u00famero de pasos en que se fragmentar\u00e1 la obra\u201d. As\u00ed sucedi\u00f3, por ejemplo, con el desarrollo de la industria del autom\u00f3vil a principios del siglo XX, Ford refin\u00f3 el concepto de Smith: dividir el trabajo en peque\u00f1as tareas competitivas. Los oficios se hicieron m\u00e1s sencillos pero se complic\u00f3 el proceso de coordinar a la gente que lo realizaba. A grandes rasgos, \u00e9stas son las ra\u00edces de las corporaciones de hoy.<br>\nEl enorme desarrollo tecnol\u00f3gico, la apertura de grandes mercados sin fronteras y las nuevas expectativas generadas por la inform\u00e1tica \u00be aspectos quiz\u00e1 nunca antes so\u00f1ados\u00be , hacen obsoletos los principios de la organizaci\u00f3n de la empresa cl\u00e1sica que ha de ser, ahora o nunca, reestructurada para renovar su capacidad competitiva.<br>\nClientes, competencia y cambio exigen flexibilidad y reacciones r\u00e1pidas, y configuran un nuevo mundo para los negocios y las compa\u00f1\u00edas que fueron creadas para vivir de la producci\u00f3n en serie, la estabilidad y el crecimiento. Por eso el mensaje central del libro es que las compa\u00f1\u00edas han de organizarse en torno al proceso y no a la divisi\u00f3n del trabajo como se\u00f1alaba Adam Smith.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>PALABRAS CLAVE<\/strong><\/p>\n<p>Hammer y Champy describen de manera escueta las palabras clave de este nuevo concepto:<br>\nFundamental: deben hacerse las preguntas b\u00e1sicas. \u00bfPor qu\u00e9 hacemos lo que hacemos?, \u00bfpor qu\u00e9 en esa forma? Revisamos as\u00ed el basamento, lo que soporta el peso de toda la organizaci\u00f3n.<br>\nRadical: redise\u00f1ar radicalmente significa llegar hasta la ra\u00edz de las cosas, no tratar superficialmente o arreglar lo ya instalado, sino abandonar lo viejo.<br>\nEspectacular: no es cuesti\u00f3n de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Y esto exige dinamitar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.<br>\nProcesos: Es la palabra m\u00e1s importante y dif\u00edcil de implementar; la mayor\u00eda de las personas se enfoca a tareas, oficios, estructuras, pero no se orienta a procesos. Un proceso se define como un conjunto de actividades que recibe uno o m\u00e1s insumos y crea un producto de valor para el cliente. La reingenier\u00eda se centra en un proceso fundamental, no en departamentos ni en unidades organizacionales.<br>\n<strong>EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO<\/strong><br>\nComo es de suponer, al redise\u00f1ar una empresa no s\u00f3lo se reestructuran los procesos sino, tambi\u00e9n, las circunstancias que lo rodean: personas y mentalidades. Esto implica necesariamente una actitud favorable ante el cambio; la reestructuraci\u00f3n lo cambia todo. Los autores se\u00f1alan algunos tipos de cambios que ocurren cuando una compa\u00f1\u00eda redise\u00f1a sus procesos:<br>\n* Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.<br>\n* Oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional.<br>\n* Papel del trabajador: de controlado a facultado.<br>\n* Preparaci\u00f3n para el oficio: de entrenamiento a educaci\u00f3n.<br>\n* Enfoque en la compensaci\u00f3n: de actividades a resultados.<br>\n* Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.<br>\n* Valores: de proteccionistas a productivos.<br>\n* Gerencia: de supervisores a entrenadores.<br>\nTodo oficio en la compa\u00f1\u00eda se vuelve esencial, todos son importantes; presentarse al trabajo ya no es una autorrealizaci\u00f3n sino una responsabilidad: aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Se pertenece a un equipo y se triunfa o se fracasa juntos, y como nadie sabe lo que nos reserva el ma\u00f1ana, el aprendizaje constante es parte del oficio.<br>\n<strong>\u00bfQUI\u00c9N VA A REDISE\u00d1AR?<\/strong><br>\nSon las personas quienes redise\u00f1an los procesos. Hammer y Champy sugieren que antes de preguntarse qu\u00e9 redise\u00f1ar, se piense en qui\u00e9n redise\u00f1ar\u00e1, y sugieren los siguientes niveles clave:<br>\n* L\u00edder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingenier\u00eda.<br>\n* Due\u00f1o del proceso: gerente responsable de un proceso espec\u00edfico y del esfuerzo de reingenier\u00eda enfocado en \u00e9l.<br>\n* Equipo de reingenier\u00eda: grupo de individuos dedicado a redise\u00f1ar un proceso.<br>\n* Comit\u00e9 directivo: cuerpo formulador de pol\u00edticas.<br>\n* \u201cZar\u201d de reingenier\u00eda: individuo responsable de desarrollar t\u00e9cnicas e instrumentos de reingenier\u00eda.<br>\n<strong>ESCOGER EL PROCESO<\/strong><br>\nSol\u00f3n, el sabio griego, dec\u00eda que no hay viento favorable para el que no sabe a d\u00f3nde va. En el proceso de redise\u00f1o existen tres criterios clave que nos indican hacia d\u00f3nde corre el viento:<br>\n* Disfunci\u00f3n: \u00bfqu\u00e9 procesos se encuentran en mayores dificultades?<br>\n* Importancia: \u00bfcu\u00e1les ejercen el mayor impacto en los clientes?<br>\n* Factibilidad: \u00bfqu\u00e9 procesos son, en este momento, m\u00e1s susceptibles de una feliz reingenier\u00eda?<br>\nAplicando los criterios mencionados se descubre la meta hacia la cual dirigir los esfuerzos. Como los criterios son en realidad diagn\u00f3sticos de una situaci\u00f3n determinada, el libro menciona algunos s\u00edntomas que permiten localizar la enfermedad. Por ejemplo: extenso cambio de informaci\u00f3n; redundancia de datos; alta relaci\u00f3n de comprobaci\u00f3n y control con valor agregado; repetici\u00f3n del trabajo; retroinformaci\u00f3n inadecuada, etc\u00e9tera,<br>\nPero quiz\u00e1 lo m\u00e1s relevante sea entender el proceso que se desea redise\u00f1ar; analizar detalladamente ese proceso en la forma convencional, es \u00fatil para persuadir al resto de la organizaci\u00f3n de que la reingenier\u00eda es necesaria o deseable.<br>\n<strong>EL \u00c9XITO EN LA REINGENIER\u00cdA<\/strong><br>\nLos esfuerzos por coronar la reingenier\u00eda con \u00e9xito se encuentran al alcance de cualquier integrante de la empresa. Los autores explican que en muchos seminarios pidieron a los participantes que mencionaran lo que aprendieron acerca de la experiencia de la reingenier\u00eda y el resultado son las siguientes ocho respuestas, repetidas en la mayor\u00eda de los casos:<br>\n1. No se necesita ser un experto para redise\u00f1ar un proceso.<br>\n2. Es \u00fatil ser \u201cde fuera\u201d.<br>\n3. Hay que descartar las ideas preconcebidas.<br>\n4. Es importante ver las cosas con los ojos del cliente.<br>\n5. La reingenier\u00eda se hace mejor en equipo.<br>\n6. No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.<br>\n7. No es dif\u00edcil concebir buenas ideas.<br>\n8. La reingenier\u00eda puede ser divertida.<br>\n<strong>ERRORES A EVITAR<\/strong><br>\nDurante el proceso de reingenier\u00eda suelen darse vientos contrarios que dificultan llegar a puerto seguro. Y es l\u00f3gico ya que el esfuerzo de todo trabajo se encuentra sometido a la ley de la fiabilidad humana. Precisamente se necesita conocer el escollo para evitarlo con un viraje adecuado o dar la vuelta con una carta de navegaci\u00f3n al lado. La reingenier\u00eda no es una actividad de alto riesgo ni una ruleta rusa. La clave est\u00e1 en el conocimiento y habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores, tiene todas las probabilidades de triunfar. Hammer presenta un cat\u00e1logo de los errores que est\u00e1n esperando ser cometidos:<br>\n* Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.<br>\n* No concentrarse en los procesos.<br>\n* No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.<br>\n* Conformarse con resultados de poca importancia.<br>\n* Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.<br>\n* Tratar que la reingenier\u00eda se haga de abajo hacia arriba.<br>\n* Confiar el liderazgo a quien no entiende la reingenier\u00eda.<br>\n* Escatimar recursos dedicados a la reingenier\u00eda.<br>\n* Enterrar la reingenier\u00eda en medio de la agenda corporativa.<br>\n* Disipar la energ\u00eda en un gran n\u00famero de proyectos.<br>\n* Concentrarse exclusivamente en el dise\u00f1o.<br>\n* No distinguir la reingenier\u00eda de otros programas de mejora.<br>\n* Dar marcha atr\u00e1s cuando se encuentra resistencia.<br>\n* Prolongar demasiado el esfuerzo.<br>\n<strong>HACIA EL TERCER MILENIO<\/strong><br>\nLos autores finalizan: \u201cla reingenier\u00eda no promete curas milagrosas. No ofrece ning\u00fan arreglo r\u00e1pido, sencillo e indoloro; antes bien, implica trabajo dif\u00edcil, penoso. Exige que quienes manejan las compa\u00f1\u00edas y los que trabajen en ellas modifiquen su modo de pensar. Se requiere que las compa\u00f1\u00edas cambien sus viejas pr\u00e1cticas por otras enteramente nuevas\u2026 La reingenier\u00eda es todav\u00eda una actitud nueva, y todos los que nos dedicamos a ella somos pioneros\u2026 Se levanta el tel\u00f3n de la Edad de la Reingenier\u00eda\u2026 Los que respondan a su llamado escribir\u00e1n las nuevas reglas de los negocios. Todo lo que se necesita es voluntad de triunfar y valor para empezar\u201d.<br>\nPara efectos pr\u00e1cticos ya estamos en el tercer milenio. Y a pesar de las dificultades que enfrentan los negocios, se puede asegurar que no son una especie en extinci\u00f3n. Los negocios pueden cambiar para competir en una nueva econom\u00eda global, pueden redise\u00f1arse aprovechando los vientos del nuevo milenio.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"21812\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>No se necesita ser dinosaurio para estar en proceso de extinguirse. Muchos Jurassic-CEOs est&aacute;n seguros de toda una vida por delante. 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