{"id":20911,"date":"1993-11-01T00:00:00","date_gmt":"1993-11-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=20911"},"modified":"2023-11-04T14:20:40","modified_gmt":"2023-11-04T19:20:40","slug":"innovacion_hacer_posible_lo_imposible","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1993\/11\/01\/innovacion_hacer_posible_lo_imposible\/","title":{"rendered":"Innovaci\u00f3n. Hacer posible lo imposible"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"20911\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>El buen desempe\u00f1o de la acci\u00f3n directiva requiere, cada vez m\u00e1s, abandonar nuestras prolongadas costumbres y modos de hacer y, as\u00ed, rejuvenecer nuestro estilo de direcci\u00f3n. No estamos peleados con la experiencia; al contrario, para dirigir, es un baluarte insustituible. Lo que s\u00ed debemos erradicar, si la tuvi\u00e9ramos, es la actitud del que descansa en sus tradicionales modos de obrar y, por comodidad, se niega a intentar nuevos caminos. Si esa actitud es negativa, tambi\u00e9n lo es la concepci\u00f3n de que innovar depende de chispazos geniales, de cualidades carism\u00e1ticas que ser\u00e1n orgullo de unos cuantos. No. La innovaci\u00f3n es trabajo, y como tal, susceptible de llevarse a cabo por muchos, pero requiere educaci\u00f3n, entrenamiento que desarrolle las cualidades propias y espec\u00edficas de la innovaci\u00f3n. Innovar es un estilo de direcci\u00f3n, no una tarea m\u00e1s realizada al margen. Debe empapar el trabajo del director y todo el quehacer de la organizaci\u00f3n. No significa que no sean necesarias algunas herramientas para innovar; sino que deben incorporarse al modo de trabajar, al estilo de dirigir. Supone la b\u00fasqueda sistem\u00e1tica y organizada del cambio.<br>\n<strong>Cuando lo imposible es una revoluci\u00f3n<\/strong><br>\nLa primera condici\u00f3n para que un director est\u00e9 en condiciones de innovar es estar bien informado; no s\u00f3lo de lo que ocurre dentro y fuera de la empresa, sino tambi\u00e9n de lo que podr\u00eda ocurrir. El director debe construir un sistema de informaci\u00f3n formal, con indicadores-clave de la organizaci\u00f3n y del mercado (reportes, gr\u00e1ficas, tendencias, \u00edndices\u2026). El problema aparente- est\u00e1 en ese sistema de informaci\u00f3n. Es preciso acotar el terreno, donde podr\u00edan ocurrir cosas de inter\u00e9s para la empresa e identificar sus fuentes de informaci\u00f3n adecuadas. Hagamos notar que, entre l\u00edneas, est\u00e1 impl\u00edcito un concepto clave para la innovaci\u00f3n \u2013 la anticipaci\u00f3n- sobre el que volveremos m\u00e1s adelante.<br>\nEl terreno para investigar se concreta en la siguiente pregunta: \u00bfSi fuera posible hacer lo que hoy es imposible en su negocio (giro, departamento, divisi\u00f3n, etc\u00e9tera), supondr\u00eda esto un cambio fundamental? Esta pregunta requiere respuestas creativas y pone ante nuestra atenci\u00f3n dos atributos:<br>\na) Lo imposible nos sit\u00faa m\u00e1s all\u00e1 de nuestros l\u00edmites, nos obliga a dar un paso adelante.<br>\nb) El t\u00e9rmino fundamental da la medida del cambio necesario: no trivial, sino esencial.<br>\nUn primer lugar para averiguar lo que podr\u00eda ocurrir es en el campo de los imposible y es menester hacerlo o lo har\u00e1 la competencia. Una an\u00e9cdota de General Electric lo ejemplifica. A principios de los 50, en la Divisi\u00f3n de Luz Incandescente, se hac\u00eda una novatada. Al reci\u00e9n ingresado se le encargaba dise\u00f1ar un foco de luz incandescente que brillara uniformemente. Eso era imposible. Sin embargo, en 1952, un nuevo miembro, se present\u00f3 con el director y pregunt\u00f3: \u00bfes esto lo que deseaba?. Termin\u00f3 as\u00ed una tradici\u00f3n de m\u00e1s de 15 a\u00f1os con un nuevo descubrimiento. La ense\u00f1anza de la an\u00e9cdota es doble: por una parte, que los imposibles, con el tiempo, llegan a ser posibles. Y por otra que esos imposibles, muchas veces, son resueltos por ne\u00f3fitos, no por expertos.<br>\nEs necesario, por tanto, reconocer cu\u00e1les son aquellos imposibles que, haci\u00e9ndolos posibles, supongan una revoluci\u00f3n para el negocio y, sobre todo, el mercado. El tema subyacente es la anticipaci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Neofilia y neofobia<\/strong><\/p>\n<p>El director requiere una cualidad especial: la neofilia, es decir, amor al cambio, a lo nuevo. El director neof\u00edlico promueve las nuevas ideas, act\u00faa como agente del cambio y, cuando forma parte de un grupo, alienta las novedades y la divergencia de opiniones. Como contraparte est\u00e1 quien padece de neofobia: temor al cambio, a lo nuevo. Cuando un director sufre de neofobia, y tiene \u00e9xito, nos encontramos sin lugar a dudas, ante el obst\u00e1culo m\u00e1s grande para innovar.<br>\nUna importante firma contrat\u00f3 a una investigadora. Al cumplir un mes en la empresa encontr\u00f3 una gran idea que representaba cerca de 500 millones de d\u00f3lares; cuando expuso sus ideas, el director se mostr\u00f3 agitado y la interrumpi\u00f3 dici\u00e9ndole: La seguir\u00eda escuchando si usted llevara aqu\u00ed cinco a\u00f1os. A los pocos meses, un competidor hizo efectiva la idea y gan\u00f3 la posici\u00f3n de l\u00edder. Todos tenemos algo de estos dos tipos de director, lo importante es no rechazar lo nuevo de entrada, por serlo, o porque quien lo plantea no tenga los m\u00e9ritos suficientes ante nosotros. Se rechaza, \u00fanica y exclusivamente, cuando no es una buena idea, lo cual supone haber aceptado y estudiado a conciencia la propuesta.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Como una semilla<\/strong><\/p>\n<p>Puede ser \u00fatil distinguir dos etapas en la innovaci\u00f3n: la generaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de ideas. No conviene evaluarlas al mismo tiempo que se generan. Una buena idea, como una semilla, requiere tierra f\u00e9rtil y cuidados para su desarrollo. Subrayamos en qu\u00e9 fuentes el director puede encontrar informaci\u00f3n sobre lo imposible y lo nuevo: los ne\u00f3fitos en el negocio; su ventaja es la ignorancia respecto a la empresa. Pensar\u00e1n sin prejuicios, sin los modos ya tradicionales de hacer que acartonan el comportamiento y la movilidad necesaria para resolver problemas. Para ser m\u00e1s pr\u00e1cticos mencionemos dos tipos de ne\u00f3fitos importantes para el director:<br>\na) Los j\u00f3venes reci\u00e9n contratados. Pregunt\u00e9mosles acerca de los problemas de la empresa, pidamos que piensen en ellos, oigamos su opini\u00f3n y s\u00f3lo entonces hagamos que ingresen al entrenamiento.<br>\nb) Personas con un campo de actividad radicalmente distinto del nuestro, que han alcanzado prestigio y son expertos en sus campos; W. Edward Deming, el gran gur\u00fa de la Calidad Total, especializado en estad\u00edstica, ha tenido un monumental impacto en un campo radicalmente diverso: la manufactura.<br>\nLa raz\u00f3n para tomar en cuenta a estas personas es que, a veces, vemos los problemas del negocio como cerrado, con una \u00fanica soluci\u00f3n, cuando en realidad, son abiertos: admiten varias soluciones. Por eso es posible que una persona, con una perspectiva diferente y m\u00e1s fresca, se d\u00e9 cuenta de qu\u00e9 es una dificultad abierta y proporcione buenas ideas sobre nuestros propios problemas.<br>\nPero si las personas que son ajenas a nuestra organizaci\u00f3n (ne\u00f3fitos), pueden ser de mucha utilidad, l\u00f3gicamente tambi\u00e9n lo son quienes colaboran con nosotros en la empresa. Notemos que no basta estar bien informado y auscultar el futuro para prever el cambio: es fundamental realizarlo. Un director ha de ser emprendedor; se distingue del empresario por ser l\u00edder, no s\u00f3lo en la concepci\u00f3n de ideas, sino en convertirlas en fuente de riqueza.<br>\nConcluyamos que el director, adem\u00e1s de estar bien informado, debe tener los arrestos suficientes para tomar grandes riesgos, puesto que pisa terreno virgen, trae al presente \u2013 al mundo real en el que hay p\u00e9rdidas y ganancias- lo que \u00e9l concibe como futuro, invierte su dinero y reputaci\u00f3n en algo que no conoce.<br>\nUno de los ejemplos m\u00e1s dram\u00e1ticos sucedi\u00f3 con las mini-computadoras cuando dos muchachos que a\u00fan no terminaban el college, Steve Jobs y Steve Wozniac, crearon, en su garage, una computadora personal. Este suceso, que podr\u00edamos calificar de casero e inofensivo, forz\u00f3 a IBM (que ten\u00eda cerca del 60% del mercado mundial de computadoras) en s\u00f3lo cinco a\u00f1os, a cambiar dr\u00e1sticamente sus m\u00e9todos de producci\u00f3n de equipo, dise\u00f1o, producci\u00f3n de software, ventas, etc\u00e9tera.<br>\nEn s\u00edntesis: emprendedor es quien, por estar bien informado, es capaz de arriesgarse lo necesario para anticipar el futuro, y ser l\u00edder.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>El h\u00e1bito de mirar oportunidades<\/strong><\/p>\n<p>El director puede ayudar m\u00e1s para la innovaci\u00f3n, no s\u00f3lo porque el grupo lo mantiene informado, sino porque de \u00e9l se desprender\u00e1 la innovaci\u00f3n en forma de cascada. Es sabido que no se puede innovar por decreto; y, en general, las pol\u00edticas de una empresa que no se llevan a la pr\u00e1ctica terminan por ser s\u00f3lo buenos deseos escritos en alguna parte, sin que ocurra nada en realidad. Igual pasa con la innovaci\u00f3n: no bastan arengas ni manuales. Es necesario que el comportamiento habitual del director contagie a los miembros del grupo de direcci\u00f3n ya todo el grupo.<br>\nSiguiendo a Peter Drucker (1) mencionamos que deben establecerse no s\u00f3lo pol\u00edticas, sino pr\u00e1cticas para la innovaci\u00f3n, en las que el director va por delante detect\u00e1ndolas y transmiti\u00e9ndolas a su equipo. Para este equipo, la innovaci\u00f3n debe ser algo atractivo. \u00bfC\u00f3mo lograr que este equipo sea receptivo a la innovaci\u00f3n, que sea querida y buscada, que se trabaje por y con ella? Una aproximaci\u00f3n a la respuesta es dar m\u00e1s importancia a la innovaci\u00f3n que a lo que actualmente es el negocio. Suena dif\u00edcil y arriesgado, pero es el camino. El modo de lograrlo es enfocar la visi\u00f3n de los directores hacia las oportunidades, no hacia los problemas. Su mente debe dirigirse a la b\u00fasqueda de soluciones (cambio de actitud fundamental) y no a la de culpables, que no sirve para nada. En la mayor\u00eda de los casos se tiende a ver m\u00e1s los problemas que las oportunidades. En muy pocas empresas la direcci\u00f3n general enfatiza o hace que se enfatice lo que va muy bien. Este enfoque, en cambio, es motivador.<br>\nCiertamente hay que conocer los problemas y resolverlos. Pero no agotar en ello ni todo el tiempo disponible, ni los recursos, ni los esfuerzos de un director. Por eso, en las compa\u00f1\u00edas dirigidas de modo emprendedor, suele haber dos tipos de juntas: unas enfocadas al an\u00e1lisis de los problemas y otras a la detecci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de oportunidades. Este patr\u00f3n de juntas lo sigue una empresa mediana proveedora de productos para m\u00e9dicos y hospitales y ha ganado el liderazgo en varios campos. El director general opina que es resultado de sus juntas mensuales dedicadas a oportunidades: Las oportunidades que ah\u00ed detectamos no son lo m\u00e1s importante, sino la actitud emprendedora que este h\u00e1bito de mirar a las oportunidades ha desarrollado en el equipo de direcci\u00f3n.<br>\nEsta empresa aplica otra pr\u00e1ctica: cada seis meses tiene una convenci\u00f3n de dos d\u00edas para todos los ejecutivos (cuarenta o cincuenta personas). La primera ma\u00f1ana se dedica a que tres o cuatro ejecutivos, cuyas unidades se han mostrado exitosas como innovadoras, presenten un reporte a todo el grupo sobre el porqu\u00e9 de su \u00e9xito: \u00bfQu\u00e9 se hizo para tenerlo?, \u00bfC\u00f3mo buscar la oportunidad?, \u00bfQu\u00e9 se aprendi\u00f3 con esta innovaci\u00f3n?, \u00bfQu\u00e9 planes para innovar y emprender existen? Todas estas preguntas se responden en esa sesi\u00f3n. Una tercera pr\u00e1ctica involucra a toda la organizaci\u00f3n. Un miembro del equipo de alta direcci\u00f3n se re\u00fane con la gente joven de producci\u00f3n, ventas, contabilidad, etc\u00e9tera; con grupos de quince o veinte personas y comienza la sesi\u00f3n diciendo: He venido a escucharlos. Quiero o\u00edr sus aspiraciones, pero sobre todo d\u00f3nde ven oportunidades para la empresa y d\u00f3nde amenazas. Qu\u00e9 ideas tienen para hacer nuevas cosas, nuevos productos o para servir mejor al mercado. Qu\u00e9 preguntas tienen sobre la compa\u00f1\u00eda, sus pol\u00edticas, su direcci\u00f3n, su posici\u00f3n en la industria, en tecnolog\u00eda, en mercadotecnia\u2026.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Generar, evaluar y planear ideas<\/strong><\/p>\n<p>El equipo de direcci\u00f3n es una fuerza de extraordinaria potencia para la innovaci\u00f3n. Por ello, el director debe:<br>\na) Conocer bien a cada miembro de su equipo, particularmente en lo que se refiere a su disposici\u00f3n hacia la innovaci\u00f3n, lo que hemos llamado neofilia o neofobia. \u00bfQu\u00e9 tendencia predomina en cada uno? As\u00ed mismo, conocerlos en relaci\u00f3n a lo que en otro lugar (2) llam\u00e1bamos pensamiento convergente y divergente: aquel pensamiento h\u00e1bil para resolver problemas con una \u00fanica soluci\u00f3n y el pensamiento h\u00e1bil para dar soluci\u00f3n a problemas que admiten m\u00e1s de una.<br>\nb) Dar carta de ciudadan\u00eda al comportamiento neof\u00edlico ya las nuevas ideas, aunque a primera vista parezcan locas. Esto evitar\u00e1 el miedo a proponerlas o la inhibici\u00f3n por temor al rid\u00edculo. En la medida en que se combata ese miedo y se d\u00e9 confianza para el cambio, se favorecer\u00e1 la innovaci\u00f3n.<br>\nc) Detectar a quienes, por comodidad, descansan en sus modos tradicionales de obrar o capitalizan esfuerzos y buenos resultados (inercia positiva) de otros.<br>\nEn resumen, favorecer la sinergia que siempre tiene escondida un grupo de trabajo. Concretamente, el director debe seguir el siguiente proceso en su trabajo de equipo:<br>\n1. Generaci\u00f3n de ideas. Mientras m\u00e1s ideas, mejor.<br>\n2. Evaluaci\u00f3n. La sinergia del equipo. Har\u00e1 posible una mejor elecci\u00f3n y toma de decisiones.<br>\n3. Planear la implementaci\u00f3n de esas ideas, tambi\u00e9n en equipo, ya que se requiere de la complementariedad entre pensamiento convergente y divergente.<br>\nDurante las sesiones de trabajo en equipo, ser\u00e1 muy conveniente para la innovaci\u00f3n que cada uno de los integrantes se despoje de su etiqueta de especialista. En este tipo de juntas no es la especializaci\u00f3n lo que cuenta, sino la sinergia del grupo, en cuanto a pensamiento convergente y divergente. La especializaci\u00f3n s\u00f3lo es \u00fatil en la tercera fase del proceso que hemos mencionado antes: la implementaci\u00f3n de las ideas generadas. Ser\u00e1 necesario, entonces, que el director de finanzas haga sugerencias sobre el proceso de producci\u00f3n, o que el de comercializaci\u00f3n sugiera controles contables o pol\u00edticas relacionadas con el personal.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Una cualidad viva en toda la organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p>La innovaci\u00f3n y el comportamiento emprendedor no pueden limitarse al grupo de alta direcci\u00f3n. Es algo que debe vivirse en toda la organizaci\u00f3n. Al respecto, haremos dos comentarios: uno sobre la estructura y otro sobre la cultura de la organizaci\u00f3n.<br>\nLa estructura necesariamente impone una jerarqu\u00eda que puede ser la oportunidad para aquellos que, de manera ego\u00edsta, buscan el poder, la autoridad y el estatus. En una organizaci\u00f3n en donde la estructura cuenta mucho, es f\u00e1cil que se obstaculice la innovaci\u00f3n. Ya hemos visto c\u00f3mo un director inhibe por completo a su equipo de direcci\u00f3n. Esta misma actitud puede prevalecer en toda la organizaci\u00f3n: ah\u00ed donde haya alguien con un malentendido af\u00e1n de autoridad y estatus, ah\u00ed mismo se aniquilar\u00e1 la innovaci\u00f3n porque ser\u00e1 imposible el trabajo de colaboraci\u00f3n, en grupo, la posibilidad de generar y aprovechar nuevas ideas para mejorar el trabajo. S\u00f3lo se seguir\u00edan las reglas impuestas por dicha persona.<br>\nLa cultura organizacional es el resultado principalmente de las cosas que se hacen en la empresa y del modo como se hacen. Por eso, crear una cultura organizacional apropiada para la innovaci\u00f3n, no implica que el director deba escribir un largo libro acerca de ella, sino favorecer la creaci\u00f3n de grupos de trabajo, fomentar actividades y actitudes que generen nuevas ideas, y mantener y ampliar el flujo de informaci\u00f3n. Por eso podemos concluir que para crear una cultura propicia para la innovaci\u00f3n, el punto clave es el comportamiento y modo de trabajar del director, porque as\u00ed estar\u00e1 mandando se\u00f1ales de cu\u00e1les son sus preferencias respecto al modo de trabajar. El ejemplo es un gran instrumento de comunicaci\u00f3n. Por esto, es importante destacar las caracter\u00edsticas comunes que fueron encontradas en un grupo de 165 ejecutivos que se distinguieron por un comportamiento innovador en sus empresas:<br>\na) Mandar de modo persuasivo y no con \u00f3rdenes.<br>\nb) Construir un equipo fomentando las juntas de trabajo y compartiendo ampliamente la informaci\u00f3n.<br>\nc) Aceptar sugerencias de otros, sin importar el rango de quien propone.<br>\nd) Reconocer el potencial de los subordinados.<br>\ne) Compartir \u00e9xitos y reconocer el papel jugado por el grupo en el proyecto.<\/p>\n<p class=\"textogris\">(1) DRUCKER, Peter. Innovation and Enhepnneurship. Harper and Row. Cap.13.<\/p>\n<p>(2) RINCON TORRES y ALVARADO HERROZ. \u201cInnovaci\u00f3n. La gran ventaja de la peque\u00f1a empresa\u201d. istmo no.208. Septiembre-octubre, 1993.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"20911\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Para innovar &#8211; y convertirse en l&iacute;der- No hace falta alta tecnolog&iacute;a, sino el h&aacute;bito de creer que lo imposible puede realizarse.<\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[1487],"tags":[13],"class_list":["post-20911","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-alta_direccion","tag-ejemplar_209"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Innovaci\u00f3n. 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