{"id":20813,"date":"1993-09-01T00:00:00","date_gmt":"1993-09-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=20813"},"modified":"2023-11-04T17:45:18","modified_gmt":"2023-11-04T22:45:18","slug":"la_persona_y_la_empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1993\/09\/01\/la_persona_y_la_empresa\/","title":{"rendered":"La persona y la empresa"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"20813\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Durante mucho tiempo se consider\u00f3 que la empresa y las organizaciones en general, deb\u00edan poner \u00e9nfasis en la producci\u00f3n y en las ventas. Desde hace relativamente poco tiempo el factor humano, y en concreto la persona, es un elemento que se ha colocado en un primer plano, a tal punto que ahora se considera que si no se atiende debidamente a las personas que constituyen la organizaci\u00f3n, \u00e9sta no tendr\u00eda el \u00e9xito que se espera de ella en tiempos de tanta competencia como los que estamos viviendo.<br>\nPara empezar es necesario decir que la empresa se sustente en tres pilares. El aspecto humano, luego el administrativo y despu\u00e9s el tecnol\u00f3gico. El aspecto humano representa a su vez dos dimensiones: la axiol\u00f3gica (los valores) y la psicol\u00f3gica (como la autoestima, por ejemplo).<br>\nEn el aspecto axiol\u00f3gico podemos mencionar como importante la vivencia de las virtudes humanas y en especial la de aquella que son como los goznes del buen funcionamiento. Nos referimos espec\u00edficamente a la virtud de la prudencia, cuyos elementos constitutivos son: informaci\u00f3n, evaluaci\u00f3n y acci\u00f3n. En segundo lugar, la justicia, que consiste en dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde. En tercer lugar, la fortaleza, que abarca el acometer (ser audaces, tener iniciativa) y el soportar. Por \u00faltimo tenemos la templanza o cuidado de las proporciones (tener medida en todo, especialmente en lo referente a los bienes placenteros).<br>\nCada una de estas virtudes contribuyen a que el trabajo en la empresa sea m\u00e1s eficaz y m\u00e1s f\u00e1cil. El director de empresa no s\u00f3lo debe poner su atenci\u00f3n en desarrollar estas virtudes, sino que ha de estar alerta en potenciar otras cualidades de la persona que le sean de utilidad en su \u00e1rea de direcci\u00f3n. El an\u00e1lisis y asimilaci\u00f3n de estos elementos personales constituyen parte importante del \u00c1rea de Factor Humano en el IPADE.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>INTELIGENCIA: ASOCIAR IDEAS CONGRUENTEMENTE<br>\n<\/strong><\/p>\n<p>Baste ahora una descripci\u00f3n que nos puede ser \u00fatil desde el punto de vista pr\u00e1ctico: es persona inteligente aquella que tiene gran capacidad de asociar ideas de forma congruente; por el contrario, una persona con inteligencia limitada tiene poca aptitud de asociaci\u00f3n. Un ejemplo extremo: a una persona le preguntamos su nombre y nos responde correctamente, pero le preguntamos a qu\u00e9 escuela va, d\u00f3nde vive y es posible que nos d\u00e9 la misma contestaci\u00f3n. Esto es as\u00ed porque es incapaz de percibir que le estamos preguntando cosas diferentes: carece pr\u00e1cticamente de inteligencia. El director de un grupo tiene la necesidad de saber si la persona con la que est\u00e1 tratando es inteligente o no, ya que tendr\u00eda que comunicarse de manera distinta con cada una.<br>\nAs\u00ed por ejemplo, un directivo le explicar\u00e1 a una persona inteligente, con pocas palabras, el objetivo de una tarea o gesti\u00f3n y quiz\u00e1 apuntar\u00e1 algunos medios que se podr\u00e1n establecer para lograr el objetivo. A una de menor inteligencia, tendr\u00e1 que explicar con m\u00e1s detalle y ampliamente, no solo lo relacionado al objetivo que ha de lograrse, sino los medios espec\u00edficos a realizar, as\u00ed como su conexi\u00f3n con el fin y despu\u00e9s cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>C\u00c1CTER: ENFRENTAR EL MUNDO<\/strong><\/p>\n<p>En este rengl\u00f3n nos referimos a la forma de enfrentar el mundo en cuanto a los siguientes aspectos:<br>\n<strong>a) Emotividad.<\/strong> Decimos de alguien que es emotivo \u2013ha escrito Andr\u00e9 LeGall\u2013 cuando reacciona de modo vivo ante un acontecimiento, liberando as\u00ed, bajo diversas formas (gritos, l\u00e1grimas, explosiones de alegr\u00eda, de entusiasmo, de fuerte indignaci\u00f3n, movimientos de ataque o de defensa), parte de la energ\u00eda de la que dispone. El suceso puede ser puramente \u00edntimo: un pensamiento, una imagen o la reminiscencia de un sentimiento bastan para provocar la emoci\u00f3n, y no es raro ver a los emotivos vibrar el eco de sus propias meditaciones. Podemos decir que hay personas emotivas y poco emotivas, y el director debe saber discernir ese tipo de personas para orientarlas de mejor manera.<br>\nEn el caso emotivo, el director tendr\u00e1 en cuenta que se trata de una persona sensible y por tanto cuidar\u00e1 las palabras que utiliza, la forma de hacerlo, el tono de voz, etc\u00e9tera. Con el fin de no lastimarlo lo tendr\u00e1 en cuenta tambi\u00e9n a la hora de recibir una comunicaci\u00f3n, ya que el muy emotivo puede comunicar cosas sencillas de un modo exagerado, mientras que el poco emotivo puede informar de cosas grandes y extraordinarias de una forma demasiado ecu\u00e1nime.<br>\n<strong>b) Actividad. <\/strong>Es una tendencia asidua a descubrir, a buscar o a crear las situaciones de obrar. Dicho de otra manera, la persona activa provoca que las cosas sucedan, que se den, que se realicen. En este aspecto, una persona activa es aqu\u00e9lla a la cual no se le necesita especificar todo lo que tiene que realizar para lograr un fin; basta con se\u00f1alarle el objetivo y comprender\u00e1 por iniciativa propia, todas las acciones pertinentes para lograr el fin. En cambio, la persona poca activa esperar\u00e1 a que se le vayan dando instrucciones de cada cosa hasta lograr el fin, que se le incentive y persuada en cada paso.<br>\n<strong>c) Resonancia.<\/strong> Sobe este particular ha pensado LeGall que ciertos caracteres viven casi totalmente en el momento presente, en el acto que realizan o sufren, en la impresi\u00f3n actual. Est\u00e1n unidos al instante y por lo tanto, cambian continuamente de opini\u00f3n. Se entregan hoy plenamente a lo que los sorprende, los alegra o los apena. Su reacci\u00f3n se manifiesta vigorosa, instant\u00e1nea. Pero esta llama r\u00e1pida y global, se extingue tambi\u00e9n prontamente. Ma\u00f1ana se vincular\u00e1n a nuevas atracciones, alegr\u00edas, penas o preocupaciones. Este aspecto inmediato y breve de una reacci\u00f3n que se apaga desde el primer instante justifica el ep\u00edteto aplicado a su car\u00e1cter: son los primarios. Otros, por el contrario, permanecen largo tiempo bajo el choque de sus impresiones. Sus actos y acontecimientos dejan en ellos, amplios y densos rasgos que, lejos de disolverse en el presente, trazan una pesado surco en la historia de la persona, se\u00f1al\u00e1ndola profundamente. Se les da el nombre de secundarios a estos caracteres para se\u00f1alar que sus reacciones no son instant\u00e1neas, sino que se prolongan en su muy largo segundo momento. A los primarios la experiencia vivida no les impacta grandemente; as\u00ed, una persona primaria puede cometer varias veces los mismos errores y seguir cometi\u00e9ndolos, o bien puede no aprender de una experiencia dolorosa, por ejemplo, perder a un cliente a causa de su falta de atenci\u00f3n hacia \u00e9l y seguir el mismo comportamiento con otro cliente.<br>\nEl director debe tener en cuenta cu\u00e1l es la propia resonancia primaria o secundaria ante los hechos vitales. Pero debe tambi\u00e9n dirigir de distinta manera a aquellos subalternos que son primarios y a los que son secundarios.<br>\n<strong>d) Enfoque.<\/strong> El enfoque es amplio si se toman en cuanta todas las circunstancias, en cambio el enfoque estrecho se caracteriza por tomar en cuanta s\u00f3lo la parte. El primero ve el bosque, mientras el segundo se fija en el \u00e1rbol. En relaci\u00f3n a esto, un empleado de enfoque estrecho ser\u00e1 el que s\u00f3lo ve la repercusi\u00f3n de sus acciones y decisiones en su peque\u00f1o departamento y no toma en cuenta las implicaciones de toda la organizaci\u00f3n. Por el contrario, el de enfoque amplio capta y calcula las repercusiones en otras \u00e1reas y en otros momentos de la empresa.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>FUENTE DE DECISI\u00d3N<\/strong><\/p>\n<p>Hay personas que toman sus decisiones son un enfoque preferentemente circunstancial y otras con uno teleol\u00f3gico.<br>\nPersona circunstancial es aquella que toma sus decisiones teniendo en cuenta exclusivamente la situaci\u00f3n del momento. Y la persona con enfoque teleol\u00f3gico toma sus decisiones atendiendo a unos ideales y unos objetivos predeterminados. Por ejemplo, en el primer caso, una persona estudia contabilidad porque si padre tiene un despacho de contabilidad, pero no le gusta esta disciplina. En el segundo, una persona decide diversificar su empresa porque siempre ha tenido como finalidad disponer de una actividad vers\u00e1til y no reducirla a solo producto.<br>\nEs indudable que las circunstancias deben ser tomadas en cuenta para lograr la finalidad que uno se propuso. Sin embargo, \u00e9stas no han de imponer su realizaci\u00f3n. En todo caso, podr\u00e1n dilatar su consecuci\u00f3n.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>MOTIVACI\u00d3N: INTR\u00cdNSECA, EXTR\u00cdNSECA, TRASCENDENTE <\/strong><\/p>\n<p>El director debe conocer los motivos que tienen las personas a las que dirige con el fin de mejorar la calidad de su estructura motivacional. Es sabido que las personas pueden estar motivadas por distintas razones: seg\u00fan los estudios de Juan Antonio P\u00e9rez L\u00f3pez \u2013profesor que ha colaborado estrechamente en esta \u00e1rea\u2013, alguno se mueven por el dinero, el prestigio, el reconocimiento, el poder; otros, por el desempe\u00f1o de la actividad misma y unos m\u00e1s, por satisfacer las necesidades de otros.<br>\nA estos tipos de motivaci\u00f3n se les ha llamado, respectivamente, motivaci\u00f3n extr\u00ednseca (qu\u00e9 es lo que los dem\u00e1s pueden proporcionarle por su trabajo;motivaci\u00f3n intr\u00ednseca (que es lo que puede proporcionarle el trabajo mismo;y motivaci\u00f3n trascendente (que es lo que puede proporcionar a los dem\u00e1s con su trabajo). Bajo otro aspecto, unos se mueven por motivaciones de preponderancia (como el status) y otros por motivaciones asociativas (deseo de conocimiento o de amistad).<br>\nCon los elementos mencionados el director puede desempe\u00f1ar una tarea m\u00e1s trascendente para las personas que dirige y para la sociedad en general, aunque se puede enfrentar con un problema que no est\u00e1 del todo resuelto en la actualidad: el problema de la falta de autoestima y la consecuente carencia de af\u00edn de logro. Esta es la mayor barrera para el logro del \u00e9xito.<br>\nLa autoestima en el talento y la habilidad, estriba en que podamos contestar afirmativamente preguntas tales como: \u00bfme siento competente y seguro de m\u00ed mismo?, \u00bfme gusta c\u00f3mo soy?, etc\u00e9tera.<br>\nLa autoestima deriva de dos consideraciones: por un lado, la conciencia del valor que poseemos, y segundo lo eficaces que somos. La conciencia del valor que poseemos, en primer lugar, porque existimos y, en segundo, porque podemos luchar por lo que queremos llegar a hacer y lo que queremos llegar a ser m\u00e1s \u00edntimamente, que es el verdadero af\u00e1n de logro.<br>\nPor otro lado, nuestra eficacia se ve de alguna forma determinada por nuestra voluntad y una serie de factores inconscientes, como el llamado \u00abni\u00f1o herido\u00bb que llevamos dentro y que si no curamos desencadena en nosotros un proceso de autosabotaje.<br>\nTodos estos aspectos requieren para su manejo de un estudio amplio y detenido, que constituye lo m\u00e1s valioso de esta \u00e1rea, para la comprensi\u00f3n de la actividad humana en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"20813\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Este escrito forma parte de Ventana al mundo (1): experiencia del IPADE en 119 p&aacute;ginas. 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