{"id":20812,"date":"1993-09-01T00:00:00","date_gmt":"1993-09-01T05:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/192.168.1.157\/istmo\/?p=20812"},"modified":"2023-11-04T14:20:40","modified_gmt":"2023-11-04T19:20:40","slug":"inovacion_la_gran_ventaja_de_la_pequena_empresa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1993\/09\/01\/inovacion_la_gran_ventaja_de_la_pequena_empresa\/","title":{"rendered":"Inovaci\u00f3n. La gran ventaja de la peque\u00f1a empresa"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"20812\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p>Hablar o escribir sobre innovaci\u00f3n no es tarea f\u00e1cil. Se puede caer en un contrasentido: proponer la innovaci\u00f3n de modo tradicional, rutinario, precisamente careciendo de ella. Por esto, nuestro art\u00edculo no pretender ense\u00f1ar, sino invitar a jugar. \u00ab\u00bfA jugar?\u00bb. S\u00ed, y para un ni\u00f1o, jugar es algo que ilusiona y entusiasma. No nos preocupemos pensando que, por las complejidades que implica emprender, es un juego restringido para unos cuantos con cualidades excepcionales. No. Los \u00fanicos que no pueden aventurarse son quienes quieren tener todos los hilos en la mano y no tomar riesgos.<br>\nJugarlo es importante porque toda organizaci\u00f3n posee, como recurso, una cierta capacidad innovadora. No puede medirse exactamente como la fuerza laboral o la capacidad instalada de una planta. Pero es un factor que existe y debe ser aprovechado.<br>\n<strong>Listos, fijones y ocurrentes<\/strong><br>\nEn primer lugar hay que decidir que \u00e9ste es un juego conceptual: exige capacidad para entender y comprender, no gen\u00e9rica sino concretamente, la misi\u00f3n de mi empresa, el negocio en el que estoy y el mercado al que sirvo. Es fundamental saber qui\u00e9n soy y d\u00f3nde estoy.<br>\nAdem\u00e1s, requiere de percepci\u00f3n: los casos de empresas exitosas los protagonizan directivos que no se conforman con leer y analizar informes y reportes de car\u00e1cter interno, sino que salen de su entorno y sienten y aprecian lo que sus clientes o el mercado desean o esperan de ellos.<br>\nUn caso: si compramos el avance de la medicina en Estados Unidos del 60 a la fecha existe un desarrollo notable; los logros son incuestionables y, sin embargo, actualmente hay m\u00e1s preocupaci\u00f3n entre los norteamericanos por la salud que en 1960. Al grado que un autor no duda en hablar de la \u00abhipocondr\u00eda\u00bb norteamericana. Este cambio ha pasado inadvertido para mucha gente; para algunos, es un t\u00f3pico anecd\u00f3tico. Pero para otros ha sido la gran oportunidad para realizar negocios. Por ejemplo, esta \u00abhipocondr\u00eda generalizada\u00bb abri\u00f3 un mercado para las revistas sobre el cuidado de la salud; una de ellas, \u00abAmerican Health\u00bb, alcanz\u00f3 un tiraje de un mill\u00f3n de ejemplares en s\u00f3lo dos a\u00f1os. Adem\u00e1s, esta tendencia hizo populares productos \u00abnaturales\u00bb y abri\u00f3 un nuevo segmento comercial para estos alimentos. Un adolescente, en Boulder, Colorado, se percat\u00f3 de este cambio y recolect\u00f3 vegetales en las monta\u00f1as, los empac\u00f3 en su casa para despu\u00e9s venderlos en la calle a finales de los 60. En 1985 era una empresa, la \u00abCelestial Seasonings\u00bb, con ventas de varios cientos de millones de d\u00f3lares anuales. En estos dos casos, la capacidad de estar atento al cambio es una caracter\u00edstica del juego. En este \u00absalir fuera\u00bb, se debe percibir si los enfoques concuerdan con las expectativas o los h\u00e1bitos de quienes ser\u00e1n los usuarios. La pregunta es: \u00bfc\u00f3mo reflejar \u00e9sta innovaci\u00f3n para que el mercado potencial quiera usarla y vea en ella una oportunidad para su propio beneficio?<br>\nEn tercer lugar, digamos que el juego demanda una buena dosis de imaginaci\u00f3n. Los innovadores exitosos crean valor y realizan una contribuci\u00f3n. Es m\u00e1s, no se contentan con mejorar lo que ya existe. Tratan de crear nuevos y diferentes valores, y satisfacciones distintas y modernas. Convierten un simple \u00abmaterial\u00bb en un recurso, o combinan los ya existentes en una configuraci\u00f3n m\u00e1s productiva y actual.<br>\nComo se ver\u00e1, es un juego para todos, no para unos cuantos. Y, para que quede a\u00fan m\u00e1s claro, podr\u00edamos resumir con un lenguaje coloquial las tres caracter\u00edsticas o requisitos en las siguientes frases: \u00abPonerse listos\u00bb, \u00abser fijones\u00bb, y \u00abser muy ocurrentes\u00bb.<br>\nAlguien podr\u00eda pensar que la imaginaci\u00f3n no se le da mucho. A este prop\u00f3sito nos sirve la divisi\u00f3n que algunos autores1 han hecho del pensamiento humano. Lo dividen en \u00abconvergente\u00bb y \u00abdivergente\u00bb. El primero de refiere a un tipo de pensamiento usual y al que estamos m\u00e1s acostumbrados: consiste en seguir una serie de ideas l\u00f3gicamente concatenadas, de tal modo, que s\u00f3lo obtengamos una soluci\u00f3n viable al problema. Este pensamiento se dirige a resolver situaciones que tienen una \u00fanica soluci\u00f3n. Por ejemplo: si x=2 y y=3, \u00bfcu\u00e1nto vale la expresi\u00f3n 3x+y\/2? El pensamiento \u00abdivergente\u00bb es distinto y se enfoca a problemas que admiten varias soluciones: es m\u00e1s intuitivo que l\u00f3gico, y del \u00e9l se desprenden m\u00faltiples y variadas respuestas. Todo hombre puede ejercitar ambos tipos de pensamiento, aunque estamos m\u00e1s acostumbrados a usar s\u00f3lo uno de ellos; pero el otro, el menos usado, puede desarrollarse, precisamente pensando de modo divergente, cuando la naturaleza del problema as\u00ed lo permite. Y hay que reconocer que, la mayor\u00eda de las dificultades que afronta un director de empresa, son de \u00e9sta \u00edndole.<br>\nPero todav\u00eda existe otro motivo por el que no es v\u00e1lido salirse del juego por no ser \u00abimaginativo\u00bb: se realiza en grupo y no individualmente, de modo que, por la formaci\u00f3n y estructura del equipo, ambos tipos de pensamiento afloran y se complementan, produci\u00e9ndose, no la suma de las aportaciones de los miembros, sino una invaluable sinergia para desenredar problemas. Est\u00e1 comprobado que en la resoluci\u00f3n de dificultades donde lo importante no es la rapidez de la decisi\u00f3n, sino su calidad, los grupos dan mejores resultados que si el problema lo afronta una sola persona.<br>\nCon esto concluimos que la cuarta caracter\u00edstica es que es un juego de equipo. Podemos recordar aqu\u00ed aquella vieja regla de que \u00abdos cabezas piensan mejor que una\u00bb.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Tres reglas para un juego<\/strong><\/p>\n<p>1. Ver el cambio como una oportunidad, m\u00e1s que como una amenaza no como algo negativo sino saludable, nos da oportunidad para crear lo nuevo, lo diferente. Hay diversos tipos de cambios: de valores, percepciones, actitudes, demogr\u00e1ficos, institucionales, educativos, empresariales, industriales, etc. El directivo debe enfrentar las variantes para aprovecharlas, y cuando se pueda, provocarlas. Hoy d\u00eda, descubrir \u00abnuevas\u00bb formas de hacer lo mismo, es una actitud que adoptan muchas empresas y obtienen magn\u00edficos resultados, pues al \u00abinnovar\u00bb y modificar su manera de hacer las cosas, originan un impacto positivo en la percepci\u00f3n del cliente.<br>\n2. El juego comienza con el an\u00e1lisis de oportunidades que los cambios generan. Por ello hemos dicho antes que se requiere imaginaci\u00f3n para jugar. Se puede afirmar que cualquier alteraci\u00f3n circunstancial (una nueva ley, un nuevo producto, una variaci\u00f3n econ\u00f3mica) da lugar a una cantidad de amenazas y otra de oportunidades. Es por ello indispensable un estado permanente de alerta hacia dichos cambios.<br>\n3. Las innovaciones efectivas m\u00e1s exitosas, comienzan peque\u00f1as, no grandiosas. Tratan de obtener un solo y determinado objetivo. Si no, lo \u00fanico que se logra es la confusi\u00f3n. Es decir, la innovaci\u00f3n debe ser simple y bien enfocada. La mejor abalanza que una innovaci\u00f3n puede recibir es que la gente diga: \u00abesto es obvio. \u00bfPor qu\u00e9 no lo pens\u00e9 antes?\u00bb. Incluso las que crean nuevos usos o mercados deben dirigirse hac\u00eda una aplicaci\u00f3n clara y determinada; enfocarse hacia la satisfacci\u00f3n de una necesidad concreta, a producir un resultado espec\u00edfico. Se trata de innovar a trav\u00e9s de una mira telesc\u00f3pica con arma de alta precisi\u00f3n, no de un simple escopetazo.<br>\nPara comprender mejor el juego podemos auxiliarnos del Diccionario de la Lengua Espa\u00f1ola que nos dice que emprender significa \u00abacometer y comenzar una obra, un negocio, un empe\u00f1o. D\u00edcese m\u00e1s com\u00fanmente de los que encierran dificultad o peligro\u00bb. Este significado no abarca toda la realidad que aqu\u00ed queremos describir, y que en ingl\u00e9s ha sido llamada entrepreneurship, t\u00e9rmino prestado del franc\u00e9s. Si se nos permite, modificar\u00edamos la primera parte del significado que da el Diccionario, de la siguiente manera: \u00abacometer y comenzar una obra, negocio o empe\u00f1o aprovechando o generando un cambio para producir algo totalmente nuevo\u00bb y mantendr\u00edamos la segunda parte del significado: \u00abd\u00edcese m\u00e1s com\u00fanmente de los que encierran dificultad o peligro (riesgo, dir\u00edamos con lenguaje empresarial)\u00bb.<\/p>\n<p class=\"subtit\"><strong>Ver lo cotidiano con ojos nuevos<\/strong><\/p>\n<p>Queremos salir al paso de una concepci\u00f3n generalizada sobre innovaci\u00f3n que consiste en restringirla a empresas de tecnolog\u00eda o alta tecnolog\u00eda, como si la posesi\u00f3n de sofisticados instrumentos tecnol\u00f3gicos determinara qui\u00e9nes tienen acceso a la innovaci\u00f3n. No. La innovaci\u00f3n no es s\u00f3lo de car\u00e1cter tecnol\u00f3gico. Pongamos un ejemplo que, aunque lejano en el tiempo, es completamente actual e ilustra todo lo que queremos decir.<br>\nA principios del siglo XIX los granjeros norteamericanos pr\u00e1cticamente no ten\u00eda poder de compra y, por lo tanto, no adquir\u00edan maquinaria agr\u00edcola. Exist\u00edan docenas de segadoras en el mercado, pero, necesit\u00e1ndolas, no las compraban porque no pod\u00edan pagar. Cyrus McCormick, uno de los tantos fabricadores de segadoras, invent\u00f3 la compra a plazos. De la noche a la ma\u00f1ana, los granjeros pod\u00edan obtenerlas, no basados en sus ahorros, sino en sus ingresos futuros. Este fabricante \u00ables dio\u00bb poder de compra. Parece una tonter\u00eda, \u00bfverdad? Pero fue una gran innovaci\u00f3n. Una revoluci\u00f3n.<br>\nA principio de la d\u00e9cada de los 80, ante una grave crisis econ\u00f3mica en pa\u00edses pobres latinoamericanos, (Brasil, Per\u00fa, M\u00e9xico), la gente no adquir\u00eda autom\u00f3viles ante las incre\u00edblemente altas tasas de inter\u00e9s; esto significaba una muerte lenta pero segura de la industria automotriz en estos pa\u00edses. Surgi\u00f3 entonces una nueva \u00abrevoluci\u00f3n\u00bb (el tradicional sistema de compra a plazos ya no era viable ni \u00fatil): el \u00abautofinanciamiento\u00bb, ahora, tan popular que, hac\u00eda el t\u00e9rmino de esa d\u00e9cada, la venta de autos nuevos alcanz\u00f3 niveles impresionantes.<br>\nEste gran descubrimiento se atribuye a un individuo que, por su cuenta, y seguramente apoyado por una calculadora de bolsillo, \u00abtrat\u00f3 de resolver el problema\u00bb: con los sistemas de compra vigentes (contado y cr\u00e9dito) era imposible adquirir un autom\u00f3vil.<br>\nPor todo lo anterior, es importante que las peque\u00f1a empresas se lancen a jugar, a intentarlo. Todos saldremos beneficiados. Las peque\u00f1as empresas poseen ventajas que las hacen id\u00f3neas para innovar:<br>\n1. Sufren menos inercia organizacional, y por lo tanto, son m\u00e1s capaces de reaccionar al cambio generado.<br>\n2. Son menos proclives a favorecer utilidades de corto plazo a expensas del largo plazo; lo que s\u00ed sucede en empresas grandes para justificar adquisiciones de tecnolog\u00eda avanzada.<br>\n3. En empresas medianas y peque\u00f1as es m\u00e1s f\u00e1cil involucrar y comprometer a toda la gente que en las grandes. La facilidad, rapidez y naturalidad con que pueden comunicarse los distintos niveles de la organizaci\u00f3n, abre una puerta enorme a la presentaci\u00f3n y discusi\u00f3n de nuevas ideas sobre las mismas actividades o acciones.<br>\nEs por todos conocido el gran papel que las industrias peque\u00f1as juegan en los pa\u00edses industrializados: en todos ellos, el crecimiento, entendido como incremento en el n\u00famero de puestos de trabajo, se ha dado precisamente por la aparici\u00f3n de peque\u00f1as y medianas empresas. Baste, como bot\u00f3n de muestra, lo ocurrido en Estados Unidos: de 1965 a 1985 se crearon 40 millones de empleos; diversos estudios demuestran que han sido posibles gracias a estas empresas, porque la inmensa mayor\u00eda de las grandes empresas por ejemplo las 500 de Fortune han perdido puestos de trabajo de manera progresiva y, desgraciadamente, lo seguir\u00e1n haciendo en el futuro.<br>\nEs un juego que, como se ve, nada tiene de pueril. Al contrario. Citemos un \u00faltimo ejemplo: no hubo mucha tecnolog\u00eda de punta en la idea de desprender del chasis de un cami\u00f3n la caja o contenedor y montarla en un barco. Esta innovaci\u00f3n el contenedor (container) fue fruto de ver un cambio en el posible uso del barco que as\u00ed disminuir\u00eda mucho el tiempo de carga y descarga en cada puerto. Esta sencilla idea, cuadriplic\u00f3 la productividad de la transportaci\u00f3n de carga mar\u00edtima y probablemente la salv\u00f3 de desaparecer. Sin esta innovaci\u00f3n, la tremenda expansi\u00f3n del comercio mundial en los \u00faltimos 40 a\u00f1os el m\u00e1s r\u00e1pido crecimiento jam\u00e1s visto en las principales actividades econ\u00f3micas no hubiera sido posible.<br>\nPor tanto, es necesario que nos entusiasmemos y ense\u00f1emos este juego a toda la organizaci\u00f3n, a todas las empresas, para hacer del cambio una constante en nuestro modo de dirigir.<\/p>\n<p class=\"textogris\">(1) SMITH y AINSWORTH. Managing for innovation. Mercury Business Books.<\/p>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"20812\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Si partimos de que el futuro de la empresa es la principal responsabilidad de un director, entonces se concluye que, en t&eacute;rminos de administraci&oacute;n de recursos, el uso efectivo del potencial innovador es una de sus primeras responsabilidades<\/p>\n","protected":false},"author":9,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[12],"class_list":["post-20812","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-miscelanea","tag-ejemplar_208"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>Inovaci\u00f3n. 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