Acci\u00f3n directiva. \u00bfRecetas o criterios? - Revista ISTMO<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/1993\/07\/01\/accion_directiva_recetas_o_criterios\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"es_MX\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Acci\u00f3n directiva. \u00bfRecetas o criterios?\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"¿Qué diferencia existe entre un criterio y una receta? 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10. El compromiso con el plan es\u00a0esencial para el \u00e9xito. Por ello nadie\u00a0debe ser presionado para aceptar compromisos\u00a0irreales. Se deben cumplir todos<\/div>\n
los compromisos; no hay compromisos\u00a0importantes o poco importantes, supuesto que deben cumplirse todos. El incumplimiento de un compromiso ha de considerarse como una falta importante, porque lastima la credibidad, deteriora el trabajo en equipo y disminuye la confianza mutua.<\/div>\n
\n
<\/div>\n
11. Las prioridades deben tenerse presentes de manera continua, sean cuales hieren los problemas que surjan o las oportunidades alternativas que aparezcan. \u00a0Para ello:<\/div>\n
a) anticipar sorpresas;<\/div>\n
b) observar el alcance de las metas peri\u00f3dicamente y no al final del plazo;<\/div>\n
C) s\u00f3lo entonces, planear el crecimiento<\/div>\n
y el desarrollo futuros.<\/div>\n
<\/div>\n
12. Los directores deben procurar que las cosas se hagan a su manera, sin ser tomados por sorpresa. Deben por ello estar alerta en los detalles. Sin conocer los detalles, no se puede menos que ser superficial.<\/div>\n
\n
<\/div>\n
13. Un buen director no habla en primera persona ni se atribuye un \u00e9xito: todo \u00e9xito es siempre resultado del esfuerzo de un equipo. Al contrario, debe apechugar con la responsabilidad de los resultados malos.<\/div>\n
\n
Desarrollo: concentrarse en lo que cuenta.<\/div>\n
<\/div>\n
14. El ambiente de la<\/a> organizaci\u00f3n debe permitir el trabajo eficiente y el desarrollo de los trabajadores, as\u00ed como el logro de sus aspiraciones. Esto no es lo mismo que procurar que todos est\u00e9n contentos, sino:<\/div>\n
a) que cada uno se sienta libre de decir lo que piensa;<\/div>\n
b) que cada uno tenga inter\u00e9s en decir sus problemas en lugar de se\u00f1alar culpables o evadir responsabilidades;<\/div>\n<\/div>\n
\n
C) que los superiores escuchen a las personas y admitan que est\u00e1n equivocados cuando sea el caso;<\/div>\n
d) que la satisfacci\u00f3n de las personas dependa del logro obtenido a trav\u00e9s de nuestro trabajo. Nada supera la satisfacci\u00f3n de pertenecer a un grupo que consigue los prop\u00f3sitos a los que se ha comprometido.<\/div>\n<\/div>\n
\n
<\/div>\n
15. Poner l\u00edmite a la tolerancia de las personas con un desempe\u00f1o pobre o marginal. No pensar de un modo general que la situaci\u00f3n mejorar\u00e1 con el tiempo. Hay muchas cosas en las que el tiempo no arregla nada. El plazo no deber\u00eda ser mayor de un a\u00f1o, para que se logre una mejor\u00eda apreciable. Por eso, todo ejecutivo debe ser un tenaz evaluador del desempe\u00f1o de sus subordinados. Tomar decisiones prontas\u00a0en este terreno en sentido positivo onegativo- puede ser un acto de justicia no s\u00f3lo con la organizaci\u00f3n sino con la persona sobre la que se decide.<\/div>\n<\/div>\n
\n
<\/div>\n
16. Nadie debe ser desestimado por: excesivamente ambicioso, demasiado agresivo, impaciente o demandante; siempre que sea al mismo tiempo: persona de buen juicio, justo y honrado en \u00a0su \u00a0trato con los dem\u00e1s. Al contrario, se \u00a0deber\u00e1 tratar con dureza a los complacientes en exceso, a quienes transigen con los principios para evitar conflictos, y a los que prefieren caer bien, antes de conseguir los objetivos a los que se han comprometido. Estos crean un ambiente de trabajo d\u00e9bil y burocr\u00e1tico con el que no es posible constituir un equipo valioso.<\/div>\n<\/div>\n
\n
<\/div>\n
17. Cada miembro de la<\/a> organizaci\u00f3n debe saber, en todo momento, cu\u00e1l es su posici\u00f3n en ella y cu\u00e1les son sus perspectivas: debe conocer cu\u00e1l es su potencial de desarrollo aunque no sea posible prefijar exactamente el curso de su carrera. Nadie debe ser enga\u00f1ado d\u00e1ndole a entender que est\u00e1 haciendo las rosas bien si no es as\u00ed, ni que tiene mayores oportunidades \u00a0que las que realmente tiene. Si no tengo la confianza para hablar con la verdad a mis subordinados, no deber\u00eda ser su jefe.<\/div>\n<\/div>\n
\n
<\/div>\n
18. Hay caracter\u00edsticas individuales que no deben influir en el juicio sobre la efectividad de la<\/a> persona que las posee: \u00a0nacionalidad, raza, sexo, religi\u00f3n, opciones pol\u00edticas, afiliaciones acad\u00e9micas, preferencias deportivas, amistades \u2026 El marginar nuestro juicio de esas caracter\u00edsticas requiere de un esfuerzo notable, necesario para concentrarse en lo que realmente cuenta: \u00a0a) si nos enfrentamos con los problemas decididamente, llamamos a las cosas por su nombre y nos ganamos el respeto de los dem\u00e1s, b) si contribuimos a formar equipo, C) si logramos los resultados y cumplimos nuestros compromisos. A estas recomendaciones de Ames \u00f1adir\u00edamos \u00a0nosotros, para cerrar el c\u00edrculo, una decimonovena regla: que todas ellas incluyendo \u00e9sta mismasean incorporadas personalmente como criterios (fundamentados, flexibles y relacionados) y no sostenidas mec\u00e1nicamente como recetas \u00a0(carentes de fundamento, r\u00edgidas e inconexas).<\/div>\n<\/div>\n
\n
(1) AMES, B. CHARLEC. Pl\u00e1tica directa del nuevo director generai ejecutivo. \u00abHarvard Business Reviewm. Noviembrediciembre, 1989.<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/body>