{"id":1310630,"date":"2018-04-24T09:59:17","date_gmt":"2018-04-24T15:59:17","guid":{"rendered":"https:\/\/istmo.mx\/?p=1310630"},"modified":"2023-11-04T12:59:00","modified_gmt":"2023-11-04T17:59:00","slug":"la-direccion-de-empresas-ni-arte-ni-ciencia-es-algo-distinto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dim-id.com\/pruebaentradas2023\/2018\/04\/24\/la-direccion-de-empresas-ni-arte-ni-ciencia-es-algo-distinto\/","title":{"rendered":"La direcci\u00f3n de empresas: ni arte, ni ciencia. Es algo distinto*"},"content":{"rendered":"<button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"1310630\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button><body><p><strong>En el siglo XXI el director de empresa tiene un gran reto: hacer su instituci\u00f3n rentable, competente, \u00fanica y humana. \u00bfConseguirlo implica destreza o sabidur\u00eda?<\/strong><\/p>\n<h6>* El presente art\u00edculo se ha basado fundamentalmente en el pensamiento de Carlos Llano al respecto, plasmado en dos de sus libros: La ense\u00f1anza de la direcci\u00f3n y el m\u00e9todo del caso, y An\u00e1lisis de la acci\u00f3n directiva; y en el art\u00edculo publicado por Enrique Taracena y el autor del presente art\u00edculo, en 2012 en la Revista Istmo, titulado: \u00abHacer empresa: la aventura de dirigir\u00bb.<\/h6>\n<p>\u00a0<br>\nSe ha escrito mucho acerca de la relevancia de la t\u00e9cnica y de la creatividad en el trabajo del director de empresa. Se suele afirmar que la direcci\u00f3n no consiste en la conformaci\u00f3n de un bagaje herramental, sino en el arte de saberlo utilizar. M\u00e1s a\u00fan y con raz\u00f3n, tambi\u00e9n se afirma que la direcci\u00f3n de empresas es m\u00e1s pol\u00edtica que t\u00e9cnica y como toda actividad pol\u00edtica \u2013un quehacer ordenado al\u00a0bien com\u00fan\u2013 es m\u00e1s arte que ciencia.<br>\nNo obstante, la direcci\u00f3n de empresas es algo distinto, quiz\u00e1s mucho m\u00e1s que la ciencia \u2013la b\u00fasqueda de aquello que es universal y necesario de lo que es particular y contingente\u2013 y que el arte \u2013expresi\u00f3n humana de car\u00e1cter creativo\u2013.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL DIRECTOR DE EMPRESA1<\/strong><br>\nPor la naturaleza de los problemas que debe resolver, cada situaci\u00f3n que el director enfrenta es \u00fanica e irrepetible. Por lo tanto, dirigir una empresa no responde a leyes fijas; no existen recetas, m\u00e9todos ni caminos seguros que indiquen c\u00f3mo proceder correctamente ante cada situaci\u00f3n concreta. Si as\u00ed fuera, el mejor director ser\u00eda aquel que supiera la receta adecuada para cada situaci\u00f3n.<br>\nPodr\u00edamos ejemplificar nuestro argumento diciendo que el conocimiento cient\u00edfico y t\u00e9cnico nos dice c\u00f3mo debe construirse un puente o un camino, pero nunca nos dir\u00e1 si debe o no construirse. La decisi\u00f3n de construirlo o no, pertenece al \u00e1mbito de la direcci\u00f3n de empresas.<br>\nCuando el director se pregunta \u00ab\u00bfque\u0301 hacer aqu\u00ed y ahora?\u00bb, debe llevar a cabo una compleja labor prudencial, es decir, emitir un juicio acertado sobre lo que se ha de hacer. Esa labor se refiere a efectuar un diagn\u00f3stico basado en el an\u00e1lisis de los hechos relevantes, imaginar de manera creativa pero realista las alternativas posibles, sopesar ventajas e inconvenientes de cada una y, a trav\u00e9s de una acci\u00f3n de s\u00edntesis, decidir por una de las soluciones analizadas (o por un conjunto compatible de varias) y ejecutarla eficientemente.<br>\nLa acci\u00f3n de s\u00edntesis que realiza cuando se compromete con una decisi\u00f3n es otra caracter\u00edstica muy propia del director. Esta acci\u00f3n se refiere a la capacidad de ver en su conjunto las partes que integran el todo de la empresa y c\u00f3mo se relacionan entre si\u0301. El n\u00facleo fundamental de la direcci\u00f3n no es la especializaci\u00f3n o el dominio aislado de determinados aspectos, sino la capacidad para ensamblar e integrarlos todos, d\u00e1ndoles una unidad coherente y orientaci\u00f3n hacia un objetivo com\u00fan. Al ser esta s\u00edntesis una construcci\u00f3n mental y no necesariamente de puros factores objetivos, tiene car\u00e1cter personal, puesto que implica decidir el camino a recorrer conforme a las capacidades y limitaciones de quienes han de hacerlo. Por eso, una decisi\u00f3n acertada para una empresa, puede no serlo para otra que quiz\u00e1s carece de las habilidades y destrezas de la primera, o simplemente porque son diferentes.<br>\nConviene resaltar que, si bien cada situaci\u00f3n es \u00fanica y con celeridad debe identificarse lo que le es singular o propio, por diversas que sean, siempre hay una analog\u00eda entre una situaci\u00f3n y alguna anterior. El director tambi\u00e9n debe atender de alg\u00fan modo a lo que es com\u00fan y t\u00edpico en un determinado grupo de sucesos, y conocer y asimilar las experiencias que otros han tenido ante situaciones parecidas. De igual forma, tambi\u00e9n debe conocer y asimilar los principios generales que, por su universalidad, han de tenerse en cuenta en toda acci\u00f3n pr\u00e1ctica.<br>\nDe lo anterior se desprende que algunas de las cualidades del director, propias del saber prudencial, resultan ser la objetividad frente a las oportunidades y amenazas, y la humildad frente a las propias capacidades para ver con claridad la situaci\u00f3n en la que se encuentra. El af\u00e1n de logro y la capacidad de riesgo para determinar las metas a alcanzar2. La constancia en el esfuerzo, la confianza en los dem\u00e1s y la fortaleza ante las dificultades para impulsar a los hombres y a si\u0301 mismo para alcanzar la meta deseada (Llano, 1998. p. IX).<br>\nEl saber prudencial no se puede adquirir de manera completa por la ense\u00f1anza. Puede ser m\u00e1s o menos dif\u00edcil ense\u00f1ar a una persona a ser matem\u00e1tico, pero imposible ense\u00f1arle a ser prudente. Ser\u00eda pretender trasmitir lo que de suyo es intransmisible: el saber prudencial. La experiencia directa, la constante pr\u00e1ctica de las habilidades directivas en el cotidiano quehacer del director, es fundamental para su dominio. Curiosamente, a diferencia de muchas profesiones \u2013por ejemplo, derecho, medicina, ingenier\u00eda o contadur\u00eda\u2013 no se necesita un t\u00edtulo para practicar la direcci\u00f3n de empresas. Quiz\u00e1s este sea el \u00fanico campo en el que podemos afirmar que la pr\u00e1ctica es anterior e indispensable al entrenamiento formal3. Si esto es cierto, podemos concluir que la direcci\u00f3n de empresas se aprende, no se ense\u00f1a.<br>\nPor lo descrito hasta ahora, tal vez quede m\u00e1s claro lo que Carlos Llano ha ilustrado de m\u00faltiples formas: que en materia de tareas directivas no se trata de conocer, sino de saber hacer; no se trata, de adquirir conocimientos sino de ser m\u00e1s capaz.<br>\n\u00a0<br>\n<strong>POL\u00cdTICA DE EMPRESA<\/strong><br>\nEl hincapi\u00e9 en la iniciativa, creatividad y ejecuci\u00f3n no significa, por supuesto, puro activismo o gesti\u00f3n desordenada. La pol\u00edtica de empresa \u2013que se refiere a los saberes pol\u00edticos y a los saberes de negocios del director\u2013 tiene que proporcionar al director modelos conceptuales, procedimientos y metodolog\u00edas \u00fatiles para su trabajo4. Los modelos conceptuales (o teor\u00edas) son conjuntos de conceptos relacionados arm\u00f3nicamente entre si\u0301, que ofrecen referencias \u00fatiles para tomar decisiones y emprender acciones sobre las tareas a realizar por el director5.<br>\nSin embargo, en lo referente al quehacer directivo, la palabra teor\u00eda debe emplearse con extremo cuidado, m\u00e1s a\u00fan cuando sufre un enorme desprestigio entre los directores, para quienes teor\u00eda es casi sin\u00f3nimo de impracticable, aunque, tambi\u00e9n es muy cierto que no hay nada m\u00e1s pr\u00e1ctico que una buena teor\u00eda.<br>\nDurante los \u00faltimos a\u00f1os se han presentado multitud de modelos y buenas pr\u00e1cticas como \u00abla soluci\u00f3n\u00bb a los problemas del director con la pretensi\u00f3n de que es suficiente aplicarlas para conseguir resultados seguros. Un modelo conceptual o una metodolog\u00eda no son mejores por ser m\u00e1s cient\u00edficos, brillantes o modernos, sino por ser los adecuados para una empresa en una situaci\u00f3n espec\u00edfica.<br>\nDesarrollar teor\u00edas acerca del complejo esfuerzo requerido para lograr que la gente se desempe\u00f1e como se espera y que la empresa cumpla eficazmente su prop\u00f3sito, no es an\u00e1logo, por ejemplo, al desarrollo de teor\u00edas propias de las ciencias exactas. No es lo mismo la teor\u00eda del trabajo de dirigir empresas que la teor\u00eda de la relatividad. No obstante, se necesita una teor\u00eda de la direcci\u00f3n de empresas, sin ella es m\u00e1s dif\u00edcil comprender lo que sucede en el mundo. Una buena teor\u00eda no le dice al director c\u00f3mo actuar en forma de un listado de cosas que hacer. Le ayuda, en cambio, a comprender las cosas, a visualizar pautas de comportamiento, a separar lo importante de lo que no lo es, a hacer las preguntas adecuadas.<br>\nCarlos Llano (1996, p. 98) afirmaba \u00ab\u2026Puede haber, sin duda, una ciencia de la direcci\u00f3n, que estudiar\u00eda te\u00f3rica y cient\u00edficamente esa actividad no cient\u00edfica que es el dirigir, pero nadie, en su sano juicio, debe proponerse una ciencia tal que los actos de la direcci\u00f3n resulten cient\u00edficos, es decir, derivados de tal ciencia, v\u00e1lidos para todas las situaciones; lo mismo que puede haber, y la hay, una teor\u00eda del arte, sin que se pretenda por ello hacer una arte te\u00f3rico, que ser\u00eda en rigor una contradictio in terminis\u2026\u00bb<br>\nEl saber prudencial no excluye conocer los principios que sirven para toda acci\u00f3n, es decir, las reglas v\u00e1lidas para cualquier clase de situaciones. Para la prudencia, es necesaria la sabidur\u00eda definida como el conocimiento de los principios generales que son el punto de partida y la br\u00fajula que orienta la acci\u00f3n.<br>\nPara el director que enfrenta una situaci\u00f3n real, la experiencia sobre situaciones que se recuerdan como an\u00e1logas a la presente; la sabidur\u00eda que da raz\u00f3n de lo universal y necesario; la objetividad que permite conocer la situaci\u00f3n antes de actuar; la sagacidad para descubrir r\u00e1pidamente lo que hay que hacer; la circunspecci\u00f3n que ilustra la singularidad de cada hecho; la precauci\u00f3n que anticipa los riesgos que habr\u00e1 que afrontar; la previsi\u00f3n que define los medios que se requerir\u00e1n; y la necesidad de consejo, ante la insuficiencia de la propia capacidad, son algunos de los atributos indispensables de quien ejerce acertadamente ese saber prudencial. (Llano, 1996, p. 128.)<br>\n\u00a0<br>\n<strong>LA VOCACI\u00d3N DEL DIRECTOR<\/strong><br>\nEl director hace realidad sus aspiraciones cuando persigue su vocaci\u00f3n de manera genuina, y esta\u0301 m\u00e1s motivado por ella que s\u00f3lo por el \u00e9xito personal y material. Cuando su organizaci\u00f3n funciona correctamente y se centra en servir al bien com\u00fan, realiza una gran contribuci\u00f3n para la prosperidad econ\u00f3mica, moral e incluso al bienestar espiritual de la sociedad.<br>\nLa responsabilidad de una organizaci\u00f3n como un agente capaz de transformar positivamente su entorno social depende, en gran medida, del trabajo bien hecho por parte de su director. Un trabajo que implica el dominio de una disciplina especifica; la capacidad de sintetizar adecuadamente el conocimiento disponible para orientar de la mejor manera el trabajo grupal; el desarrollo de respuestas creativas a los retos que enfrentan; la construcci\u00f3n de una s\u00f3lida convivencia profesional basada en sinceros lazos de respeto y confianza; y la responsabilidad de decidir, en todo momento y sin excepci\u00f3n, lo que es correcto para el bien de los dem\u00e1s por encima de cualquier inter\u00e9s individual.<br>\nPor ello, si bien es cierto que la empresa moderna ha tra\u00eddo consigo una cantidad importante de beneficios para la sociedad, no podemos hacer a un lado la realidad de que reiteradamente es vista con cierta suspicacia, severamente acusada de la p\u00e9rdida de humanismo y directamente se\u00f1alada \u2013en muchas ocasiones con razones suficientes\u2013 como la causante de crisis econ\u00f3micas y sociales.<br>\nLa sociedad leg\u00edtimamente demanda empresas competitivas, pero tambi\u00e9n, y por encima de lo anterior, requiere empresas responsables, \u00e9ticas y con un profundo sentido humanista. Hacer una empresa rentable y competente es un reto, pero hacerla rentable, competente, \u00fanica y humana, lleva el reto del director a un nivel superior de exigencia. No es arte, no es ciencia, es un saber prudencial.<br>\n\u00a0<\/p>\n<hr>\n<h6><strong>Referencias<\/strong><br>\nBarker, J. (2010) \u00abNo, Management is Not a Profession\u00bb, Harvard Business Review.<br>\nGosling J. &amp; Mintzberg, H. (2004) \u00abThe Education of Practicing Managers\u00bb, Sloan Management Review.<br>\nD\u00e1vila, J.A. y Pliego G. (2015) \u00abSuite orquestal de empresa\u00bb. DG 15 N 01.<br>\nD\u00e1vila, J.A. y Taracena E. (2012) \u00abHacer empresa: la aventura de dirigir\u00bb. Istmo<br>\nDrucker. P. (1994) \u00abThe Theory of Business\u00bb. Harvard Business Review.<br>\nLlano, C. (1996) La ense\u00f1anza de la direcci\u00f3n y el m\u00e9todo del caso. Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C.<br>\nLlano, C. (1997) \u00abRiesgo y resistencia en el trabajo de la empresa\u00bb. Istmo<br>\nLlano, C. (1998) An\u00e1lisis de la acci\u00f3n directiva. Editorial Limusa, S.A. de C.V.<br>\nMagretta, J. (2002) What Management is. The Free Press.<br>\nMintzberg, H. (2004) \u00abThe Education of Practicing Managers\u00bb. MIT Sloan Review.<br>\nSkapinker, M. (2008) Why business ignores the business schools. FT.com<br>\nTaracena, E. (2007) La empresa, una instituci\u00f3n de la sociedad. IPADE (P) DGN-211.<br>\nTermes, R. (2003) \u00abLa empresa mercantil y sus verdaderas responsabilidades\u00bb. Revista del Instituto de Estudios Econ\u00f3micos.<br>\nValero y Vicente, A. y Taracena E. (2011) La empresa de negocios y la alta direcci\u00f3n. Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA) Tercera edici\u00f3n.<br>\nValero y Vicente, A. y Lucas, J.L. (2007) Pol\u00edtica de Empresa. Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA) S\u00e9ptima edici\u00f3n.<\/h6>\n<hr>\n<h6><strong>Notas finales<\/strong><br>\n1 En el presente art\u00edculo, el t\u00e9rmino director de empresa tambi\u00e9n incluye el t\u00e9rmino emprendedor o empresario, es decir, consideramos los t\u00e9rminos empresario, emprendedor y director de empresa como sin\u00f3nimos.<br>\n2 Al respecto, \u00e9sta es una m\u00e1s de las bellas pinceladas de Carlos Llano (1997) agregar \u00ab\u2026El af\u00e1n de logro es lo que suscita el apetito de introducirse en un campo de trabajo en donde los dem\u00e1s saldr\u00edan corriendo; o, dicho de manera m\u00e1s t\u00e9cnica, la grandeza de las metas a las que yo aspiro, me hace ver peque\u00f1os los peligros\u2026 La capacidad de riesgo es una caracter\u00edstica muy importante para las empresas. Sin embargo, al emprendedor se le mide no s\u00f3lo por su capacidad de riesgo sino tambi\u00e9n por su capacidad de resistencia\u2026 La resistencia es la \u00fanica actitud posible cuando las dificultades parecen ser superiores a nuestras fuerzas y no podemos huir de ellas. La resistencia no es algo que simplemente convenga tener: es la \u00fanica salida para un hombre de verdad; resistir es la \u00fanica actitud posible\u2026 \u00bfPor que\u0301 pedirle al hombre esta dram\u00e1tica actitud de resistencia? \u00bfQue\u0301 gana con resistir cuando todo se hunde? A estas importantes cuestiones Arist\u00f3teles responde con seguridad: el hombre no gana nada con resistir, \u2018se gana a si\u0301 mismo\u2019. La capacidad de resistencia es la capacidad propia del ser hombre (y ha de ser m\u00e1s propia de quien se encuentra al frente de otros hombres) \u2026\u00bb<br>\n3 Mintzberg, H. (2004) coincide \u00ab\u2026Esto se debe a que la administraci\u00f3n no es ni una ciencia ni una profesi\u00f3n, ni una funci\u00f3n ni una combinaci\u00f3n de funciones\u2026 el conocimiento puede ser importante, pero la sabidur\u00eda -la capacidad de combinar conocimiento de diferentes fuentes y usarlo juiciosamente- es clave\u2026\u00bb<br>\n4 Es conveniente mencionar que no nos referimos a todo el bagaje herramental propio de cada \u00e1rea funcional de la empresa (comercializaci\u00f3n, finanzas, operaciones, recursos humanos, econom\u00eda, contralor\u00eda, etc.)<br>\n5 Peter Drucker sol\u00eda afirmar que el management no es una ciencia especulativa como lo es la matem\u00e1tica o la f\u00edsica; es una pr\u00e1ctica, una disciplina basada en una buena teor\u00eda, la cual debe ser confirmada por la acci\u00f3n. En su art\u00edculo: \u00abThe Theory of Business\u00bb, publicado en el Harvard Business Review en 1994, Drucker sostiene que la teor\u00eda de cada negocio tiene tres partes. En primer lugar, suposiciones sobre el entorno de la organizaci\u00f3n: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnolog\u00eda. En segundo lugar, suposiciones sobre la misi\u00f3n espec\u00edfica de la organizaci\u00f3n. Finalmente, suposiciones sobre las competencias centrales necesarias para cumplir la misi\u00f3n de la organizaci\u00f3n que definen en d\u00f3nde debe sobresalir una organizaci\u00f3n para mantener el liderazgo. La teor\u00eda del negocio debe ser probada constantemente. No est\u00e1 grabada en piedra. Es una hip\u00f3tesis sobre cosas que est\u00e1n en constante cambio: sociedad, mercados, clientes, tecnolog\u00eda. De igual forma, incorporada a la teor\u00eda del negocio, debe ser la capacidad de cambiarse a s\u00ed mismo.<\/h6>\n<\/body><button class=\"simplefavorite-button has-count\" data-postid=\"1310630\" data-siteid=\"1\" data-groupid=\"1\" data-favoritecount=\"0\" style=\"\">Leer despu\u00e9s <i class=\"sf-icon-star-empty\"><\/i><span class=\"simplefavorite-button-count\" style=\"\">0<\/span><\/button>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Leer despu\u00e9s 0En el siglo XXI el director de empresa tiene un gran reto: hacer su instituci\u00f3n rentable, competente, \u00fanica y humana. \u00bfConseguirlo implica destreza o sabidur\u00eda? * El presente art\u00edculo se ha basado fundamentalmente en el pensamiento de Carlos Llano al respecto, plasmado en dos de sus libros: La ense\u00f1anza de la direcci\u00f3n y el m\u00e9todo del caso, y An\u00e1lisis de la acci\u00f3n directiva; y en el art\u00edculo publicado por Enrique Taracena y el autor del presente art\u00edculo, en 2012 en la Revista Istmo, titulado: \u00abHacer empresa: la aventura de dirigir\u00bb. \u00a0 Se ha escrito mucho acerca de la relevancia de la t\u00e9cnica y de la creatividad en el trabajo del director de empresa. Se suele afirmar que la direcci\u00f3n no consiste en la conformaci\u00f3n de un bagaje herramental, sino en el arte de saberlo utilizar. M\u00e1s a\u00fan y con raz\u00f3n, tambi\u00e9n se afirma que la direcci\u00f3n de empresas es m\u00e1s pol\u00edtica que t\u00e9cnica y como toda actividad pol\u00edtica \u2013un quehacer ordenado al\u00a0bien com\u00fan\u2013 es m\u00e1s arte que ciencia. No obstante, la direcci\u00f3n de empresas es algo distinto, quiz\u00e1s mucho m\u00e1s que la ciencia \u2013la b\u00fasqueda de aquello que es universal y necesario de lo que es particular y contingente\u2013 y que el arte \u2013expresi\u00f3n humana de car\u00e1cter creativo\u2013. \u00a0 LA ESENCIA DEL TRABAJO DEL DIRECTOR DE EMPRESA1 Por la naturaleza de los problemas que debe resolver, cada situaci\u00f3n que el director enfrenta es \u00fanica e irrepetible. Por lo tanto, dirigir una empresa no responde a leyes fijas; no existen recetas, m\u00e9todos ni caminos seguros que indiquen c\u00f3mo proceder correctamente ante cada situaci\u00f3n concreta. Si as\u00ed fuera, el mejor director ser\u00eda aquel que supiera la receta adecuada para cada situaci\u00f3n. Podr\u00edamos ejemplificar nuestro argumento diciendo que el conocimiento cient\u00edfico y t\u00e9cnico nos dice c\u00f3mo debe construirse un puente o un camino, pero nunca nos dir\u00e1 si debe o no construirse. La decisi\u00f3n de construirlo o no, pertenece al \u00e1mbito de la direcci\u00f3n de empresas. Cuando el director se pregunta \u00ab\u00bfque\u0301 hacer aqu\u00ed y ahora?\u00bb, debe llevar a cabo una compleja labor prudencial, es decir, emitir un juicio acertado sobre lo que se ha de hacer. Esa labor se refiere a efectuar un diagn\u00f3stico basado en el an\u00e1lisis de los hechos relevantes, imaginar de manera creativa pero realista las alternativas posibles, sopesar ventajas e inconvenientes de cada una y, a trav\u00e9s de una acci\u00f3n de s\u00edntesis, decidir por una de las soluciones analizadas (o por un conjunto compatible de varias) y ejecutarla eficientemente. La acci\u00f3n de s\u00edntesis que realiza cuando se compromete con una decisi\u00f3n es otra caracter\u00edstica muy propia del director. Esta acci\u00f3n se refiere a la capacidad de ver en su conjunto las partes que integran el todo de la empresa y c\u00f3mo se relacionan entre si\u0301. El n\u00facleo fundamental de la direcci\u00f3n no es la especializaci\u00f3n o el dominio aislado de determinados aspectos, sino la capacidad para ensamblar e integrarlos todos, d\u00e1ndoles una unidad coherente y orientaci\u00f3n hacia un objetivo com\u00fan. Al ser esta s\u00edntesis una construcci\u00f3n mental y no necesariamente de puros factores objetivos, tiene car\u00e1cter personal, puesto que implica decidir el camino a recorrer conforme a las capacidades y limitaciones de quienes han de hacerlo. Por eso, una decisi\u00f3n acertada para una empresa, puede no serlo para otra que quiz\u00e1s carece de las habilidades y destrezas de la primera, o simplemente porque son diferentes. Conviene resaltar que, si bien cada situaci\u00f3n es \u00fanica y con celeridad debe identificarse lo que le es singular o propio, por diversas que sean, siempre hay una analog\u00eda entre una situaci\u00f3n y alguna anterior. El director tambi\u00e9n debe atender de alg\u00fan modo a lo que es com\u00fan y t\u00edpico en un determinado grupo de sucesos, y conocer y asimilar las experiencias que otros han tenido ante situaciones parecidas. De igual forma, tambi\u00e9n debe conocer y asimilar los principios generales que, por su universalidad, han de tenerse en cuenta en toda acci\u00f3n pr\u00e1ctica. De lo anterior se desprende que algunas de las cualidades del director, propias del saber prudencial, resultan ser la objetividad frente a las oportunidades y amenazas, y la humildad frente a las propias capacidades para ver con claridad la situaci\u00f3n en la que se encuentra. El af\u00e1n de logro y la capacidad de riesgo para determinar las metas a alcanzar2. La constancia en el esfuerzo, la confianza en los dem\u00e1s y la fortaleza ante las dificultades para impulsar a los hombres y a si\u0301 mismo para alcanzar la meta deseada (Llano, 1998. p. IX). El saber prudencial no se puede adquirir de manera completa por la ense\u00f1anza. Puede ser m\u00e1s o menos dif\u00edcil ense\u00f1ar a una persona a ser matem\u00e1tico, pero imposible ense\u00f1arle a ser prudente. Ser\u00eda pretender trasmitir lo que de suyo es intransmisible: el saber prudencial. La experiencia directa, la constante pr\u00e1ctica de las habilidades directivas en el cotidiano quehacer del director, es fundamental para su dominio. Curiosamente, a diferencia de muchas profesiones \u2013por ejemplo, derecho, medicina, ingenier\u00eda o contadur\u00eda\u2013 no se necesita un t\u00edtulo para practicar la direcci\u00f3n de empresas. Quiz\u00e1s este sea el \u00fanico campo en el que podemos afirmar que la pr\u00e1ctica es anterior e indispensable al entrenamiento formal3. Si esto es cierto, podemos concluir que la direcci\u00f3n de empresas se aprende, no se ense\u00f1a. Por lo descrito hasta ahora, tal vez quede m\u00e1s claro lo que Carlos Llano ha ilustrado de m\u00faltiples formas: que en materia de tareas directivas no se trata de conocer, sino de saber hacer; no se trata, de adquirir conocimientos sino de ser m\u00e1s capaz. \u00a0 POL\u00cdTICA DE EMPRESA El hincapi\u00e9 en la iniciativa, creatividad y ejecuci\u00f3n no significa, por supuesto, puro activismo o gesti\u00f3n desordenada. La pol\u00edtica de empresa \u2013que se refiere a los saberes pol\u00edticos y a los saberes de negocios del director\u2013 tiene que proporcionar al director modelos conceptuales, procedimientos y metodolog\u00edas \u00fatiles para su trabajo4. Los modelos conceptuales (o teor\u00edas) son conjuntos de conceptos relacionados arm\u00f3nicamente entre si\u0301, que ofrecen referencias \u00fatiles para tomar decisiones y emprender acciones sobre las tareas a realizar<\/p>\n","protected":false},"author":95,"featured_media":1311610,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[44,1499],"tags":[45,1667,2976,27,2977,2978,2959,110,1673,2979,582,198,1858,2829,1507,938],"class_list":["post-1310630","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-gestionincertidumbre","category-arte-de-dirigir","tag-gestionincertidumbre","tag-1667","tag-analisis-de-la-accion-directiva","tag-carlos-llano","tag-conocimiento-cientifico","tag-conocimiento-tecnico","tag-direccion-de-empresas","tag-istmo","tag-istmo-355","tag-la-ensenanza-en-la-direccion-y-el-metodo-del-caso","tag-lider","tag-liderazgo","tag-lideres","tag-politica-de-empresa","tag-revista-istmo","tag-vocacion"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO Premium plugin v21.2 (Yoast SEO v27.6) - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-premium-wordpress\/ -->\n<title>La direcci\u00f3n de empresas: ni arte, ni ciencia. 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