1.0Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023/author/leograndini/rich600338<blockquote class="wp-embedded-content" data-secret="Kjvi6XGnw2"><a href="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2018/07/24/equipos-dinamicos-que-comen-pizza/">Equipos dinámicos que comen pizza</a></blockquote><iframe sandbox="allow-scripts" security="restricted" src="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2018/07/24/equipos-dinamicos-que-comen-pizza/embed/#?secret=Kjvi6XGnw2" width="600" height="338" title="“Equipos dinámicos que comen pizza” — Revista ISTMO" data-secret="Kjvi6XGnw2" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" class="wp-embedded-content"></iframe><script> /*! 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Era difícil que un negocio que mira hacia el futuro mantuviera la vieja organización de las empresas manufactureras del siglo XX. Rodolfo Lepe, CIO de IBM, conversa con istmo sobre qué han implicado estas transformaciones en su cultura organizacional.   ¿En qué consiste la metodología agile y cómo puede migrar de la tecnología a otros ámbitos de la empresa? El tema surge en 2001, con algo que se conoce como el Manifiesto agile. Inicia con un grupo reunido para hacer posible que el desarrollo de software sea más rápido, sencillo y otorgue mayor valor a quienes van a emplearlo. Posee cuatro principios fundamentales: Mediante procesos y herramientas, enfocarse en los individuos y sus interacciones. Es esencial entender y trabajar en una cultura organizacional, en una compañía o en un grupo en que las interacciones y los individuos estén por encima de los procesos y de las herramientas. Esto es fundamental ya que, en ocasiones, las empresas se enfocan en los procesos, creyendo que por la adecuada ejecución de un proceso, los clientes estarán satisfechos. No es verdad. Crear software que funcione es más importante que contar, únicamente, con una documentación de un producto que no sirva. Para ofrecer mayor valor al cliente, su colaboración es primordial mucho antes que la obtención de un contrato. Proporcionar una respuesta al cambio. Es muy importante contar con la retroalimentación del cliente sobre el producto, antes de desarrollarlo y entregarlo.   ¿Cómo llevar esta metodología a equipos dinámicos? Cuando comencé a trabajar en IBM, hace 30 años, las organizaciones eran descentralizadas: teníamos más de 100 IBM alrededor del mundo. Eso significaba que cada país contaba con sus finanzas, su sistema y sus recursos humanos. Cada uno era una pequeña empresa. Al ser todo local, consumíamos muchos recursos, enfocados en hacer lo mismo en todo el mundo. Hace 15 años surgió la idea de globalizarnos. Así, en lugar de tener procesos que se repitieran en cada país, planeamos que una cantidad importante de procesos a nivel empresa se realizara de la misma manera en cualquier parte. Esto permitió estandarizar los procesos y flujos de trabajo. Los centros de compra, de Recursos Humanos, se dieron a la tarea de crear centros de excelencia buscando la similitud, para contar con información única que pudiéramos compartir. Hemos buscado cambiar la organización. Fue así que IBM pasó de estar fragmentada en muchas compañías por todo el mundo, a ser una empresa con equipos más pequeños, responsables de un proceso de principio a fin. En 2014 adoptamos el tema de la cultura ágil. Se realizó una evaluación y nos percatamos de que no estábamos organizados por procesos de negocio, orientados a nuestros clientes, sino por procesos internos, enfocados a la transformación o a la operación de los sistemas. Y decidimos cambiar. Por ejemplo, en lugar de tener dos grupos para el mismo cliente, optamos por grupos dedicados a la transformación y operación, enfocados en un solo cliente. Ése fue el primer cambio que realizamos en 2015. En el tema de esta cultura ágil existen principios, valores y herramientas. Los principios te llevan a comportarte de una manera determinada; los valores, a saber qué decisiones tomar y las herramientas, a poner en práctica esos principios y valores. En IBM adoptamos cinco valores: confianza, respeto, apertura, valor, empatía. Nuestros principios: Claridad en lo que entregamos; es decir, los equipos se ocupan de las prioridades definidas por el negocio; no por el equipo de trabajo o por el grupo de sistemas. Trabajan en aquello que genera valor al cliente. Buscar procesos interactivos que permitan servir más rápidamente al cliente; contar con retroalimentación frecuente para conseguir la percepción de valor de nuestro cliente. Los equipos son autodirigidos y pequeños; determinan las habilidades concretas y cuentan con los recursos para innovar. El equipo sólo podrá autodirigirse con una adecuada comunicación y colaboración con los clientes, creando valor para el producto o servicio, enfocado siempre al cliente interno o externo.   ¿Cómo es la gestión de los equipos autodirigidos? Están formados en lo que denominamos squads. Su número no debe ser más grande que el de las personas que pueden alimentarse con dos pizzas: no más de doce. Creemos que el squad debería contar con gran cantidad de recursos técnicos para el desarrollo de software y pruebas. Existe también un analista de negocio que permite conectar al squad con el cliente y un responsable de asegurar que las interacciones se lleven a cabo, que los ciclos sean rápidos y ofrezcan valor. Dos squads reportan a un gerente y éste, generalmente, da cuenta a un director quien, a su vez, reporta a un vicepresidente. Con esto, «achatamos» la organización. El gerente será un líder: orientado al servicio, encauzado a que los squads perfilen las habilidades correctas y que permanezcan en comunicación con su cliente. El gerente debe convertirse en un habilitador que solucione problemas. Alguien que ofrezca alternativas al squad –no que el squad le asista a él–, para hacer posible que sirva y proporcione valor a los clientes. El gerente les alienta, además, a que innoven, a que desarrollen sus capacidades y a que exista un ambiente adecuado para trabajar. Debe preocuparse y ocuparse en motivar a su equipo. Esto representa todo un cambio en el sistema jerárquico.   ¿Cómo se potencia al talento en una estructura de ese estilo, si ya no existen muchos puestos a los cuales aspirar? Hace muchos años, si querías crecer te enfocabas en una carrera administrativa, mucho más que en una carrera técnica. Nosotros tenemos la fortuna de contar con carreras técnicas que son equivalentes a cualquier carrera administrativa de alto nivel. Promovemos que las personas adquieran más habilidades; así generan mayor valor y pueden enfocarse en su crecimiento dentro de la