1.0Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023Jesús Villaseñorhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023/author/jesus-villasenor/rich600338<blockquote class="wp-embedded-content" data-secret="KlWfzNZZhr"><a href="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2018/07/19/institucionalizar-para-ampliar-los-beneficios/">Institucionalizar para ampliar los beneficios</a></blockquote><iframe sandbox="allow-scripts" security="restricted" src="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2018/07/19/institucionalizar-para-ampliar-los-beneficios/embed/#?secret=KlWfzNZZhr" width="600" height="338" title="“Institucionalizar para ampliar los beneficios” — Revista ISTMO" data-secret="KlWfzNZZhr" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" class="wp-embedded-content"></iframe><script> /*! 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Pero, quizá por esa percepción equivocada, muy pocos directores generales de empresas, sobre todo sus fundadores, saben en qué consiste y, mucho menos, por dónde empezar y, en su caso, cómo seguir. Por otro lado, en una economía abierta y competitiva también surgen nuevas oportunidades, como serían las opciones de financiamiento no tradicionales, más diversas, dispuestas al riesgo y a plazos más largos; pero casi todas ellas buscan tener acceso a las tomas de decisiones   ̶ aunque no a la conducción de los negocios ̶   pidiendo uno o varios asientos en los consejos de administración de sus nuevos socios o acreditados. Esas nuevas figuras de apoyo empresarial, por demás interesantes y convenientes, se están topando con una barrera prácticamente infranqueable en los empresarios tradicionales y éstos se frustran por no encontrar la manera de acceder a ellas. No se logran juntar el hambre con las ganas de comer. Por ello, no se debe pensar que institucionalizar tiene sentido solamente cuando se trata de heredar un negocio; también lo tiene si se busca acceder a fuentes de financiamiento no tradicionales y, aunque ninguna de estas opciones fueran su propósito, lo sería si el responsable de su conducción buscara nutrirse de experiencias y criterios adicionales a los suyos, que lo impulsaran hacia el crecimiento y a una mayor solidez de su negocio. Así que la institucionalización obedece a varios propósitos y todos ellos les dan impulso a las empresas; pero sin duda es demasiado pedir a los empresarios fundadores que piensen en institucionalizar su empresa, cuando aún están en las etapas iniciales y ni siquiera tienen claro si la podrán llevar adelante y su iniciativa empresarial tiene sentido como negocio. Si ese fuera el caso, primero es lo primero y tendrán que remontar la curva del aprendizaje antes de pensar en darle un carácter institucional a una empresa que todavía no tiene clara su razón de ser, ni su éxito. A través de mis décadas de experiencia en financiar y asesorar a empresarios, así como en participar en más de cincuenta consejos de administración y, últimamente, en la coordinación de consejos consultivos de CEO en Vistage (integrados sobre todo por dueños de empresas pequeñas o medianas) me he encontrado con una característica: el individualismo, que no les ayuda para crecer, tomar mejores decisiones y obtener financiamiento, para mencionar sólo algunas de las limitaciones que padecen. Eso explica la escasa respuesta que tienen en nuestro medio iniciativas que requieren de la asociación y que, por fortuna, ya empiezan a cuajar en generaciones jóvenes expuestas a otras culturas, como la de los millennials. Ellos, por ejemplo, son más propensos a vincularse con sus compañeros como socios para iniciar emprendimientos, se sienten cómodos trabajando en sitios abiertos de co-working, asisten gustosa y regularmente a sesiones de networking, etcétera. Es con ellos que tendrán mejor futuro mecanismos de crowfunding, los de Fintech y otras figuras que hacen su aparición como neologismos identificados inicialmente en idiomas de los países donde se han iniciado. Los rasgos culturales, como el individualismo, cambian poco o no cambian en las generaciones maduras; por eso la esperanza del cambio viene aparejada siempre con las nuevas generaciones. De ahí que la institucionalización de las empresas, que se da más naturalmente en los países más desarrollados, será más fácil e inherente en nuestro país, en manos de las nuevas generaciones de empresarios y emprendedores. Pero no todo está perdido para los actuales empresarios de generaciones anteriores y para ello pueden contribuir las entidades académicas y las organizaciones como Vistage, dedicadas al desarrollo empresarial; pero las primeras deben darle un giro a su enfoque actualmente orientado y limitado a la constitución de consejos de administración y a la profesionalización de los consejeros, porque no consideran a la institucionalización como un concepto holístico y, a la vez, como un proceso. De ahí que iniciar la institucionalización de una empresa por la constitución de un consejo de administración o, peor aún, confundirlo con la institucionalización misma es, desde mi punto de vista, empezar por el final y equivocarse de cabo a rabo, respectivamente. Antes de inducirlos a constituir consejos de administración, se debe empezar por convencer a los empresarios, no solamente sobre las ventajas de la institucionalización de sus negocios, sino, sobre todo, de lo imprescindible que les resulta para la supervivencia de su empresa. Se les debe inculcar la convicción de que no hay otra manera; lo hagan ellos o sus sucesores…. o nadie, porque sería demasiado tarde. No verlo así explica el desinterés que manifiestan muchos empresarios por integrar consejos de administración, porque los consideran un estorbo o una molestia, a veces impuesta o propuesta por terceros o, en el más leve de los casos, un mero adorno e imagen ante terceros; no sienten la necesidad. Institucionalizar es despersonalizar: la institucionalización se deriva de un deseo de trascendencia y nace con un acto de generosidad, de desprendimiento, que toma forma en la decisión de su fundador, paradójica, de desprenderse de su empresa… lo que sucederá, lo quiera o no, tarde o temprano. Así que más le vale preverlo y hacerlo ordenadamente y bien, desde el principio, y no habría por qué esperar a que las generaciones siguientes se enfrenten a ese problema, si el fundador de la empresa puede anticipar y adelantar la solución. Ese primer paso de desprendimiento consiste en atreverse a delegar: a asumir el riesgo de que otros decidan la suerte de ese patrimonio, pero para ello sus colaboradores tienen que estar enterados de para qué: ¿Cuál es la razón de ser del negocio? ¿Para qué existe? Esto le llevará al empresario a definir la muy manida y pocas veces entendida misión de la empresa. Y el proceso