1.0Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023Carlos Ruiz Gonzálezhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023/author/carlosruizgonzalez/rich600338<blockquote class="wp-embedded-content" data-secret="lvCinxdoMM"><a href="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2018/07/03/de-gettysburg-a-los-negocios/">De Gettysburg a los negocios</a></blockquote><iframe sandbox="allow-scripts" security="restricted" src="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2018/07/03/de-gettysburg-a-los-negocios/embed/#?secret=lvCinxdoMM" width="600" height="338" title="“De Gettysburg a los negocios” — Revista ISTMO" data-secret="lvCinxdoMM" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" class="wp-embedded-content"></iframe><script> /*! 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La asignación final de Todd incluyó el diseño y construcción de la National Military Academy de Afganistán. Con una nutrida experiencia tanto en el ámbito militar como empresarial, Henshaw describe las semejanzas de liderazgo en ambos entornos.   ¿Qué diferencias y similitudes existen entre el liderazgo ejecutivo y el militar? Puede que la gente se sorprenda cuando digo que no creo que haya tantas diferencias. Me refiero a que un buen liderazgo es un buen liderazgo. Los líderes militares tienen que pensar de manera estratégica, anticiparse al cambio; deben ser capaces de tomar decisiones con mucha rapidez. Los líderes militares son muy buenos para hacer crecer a su gente, hacer crecer la reserva de talento o la cadena de liderazgo. Mucho de lo que existe sobre liderazgo ejecutivo en realidad proviene de investigación que se ha hecho en el contexto militar (en la marina o en el ejército), ya que el gobierno de Estados Unidos asigna una gran cantidad de fondos para este tipo de estudios. No sólo liderazgo, sino también psicología, motivación y otros temas. Mucho de lo que hay sobre estrategias para empresas proviene del contexto militar. Lo único que puedo decir sobre estas dos áreas en apariencia distintas –mi trabajo es de hecho tender puentes entre mi propia experiencia y la experiencia ejecutiva– es que las empresas están empezando a lidiar con situaciones no necesariamente de combate, pero sí con lo que denominamos VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad). Los militares usan este término para describir un combate porque nunca estás seguro de lo que va a suceder en los próximos minutos. Hay mucha información contradictoria y tienes que tomar decisiones sin análisis o información completa. Creo que el sector empresarial se acerca cada vez más a ese mundo. No me refiero a que los líderes empresariales estén esquivando balas, sino que la complejidad del mundo empresarial y los cambios tan rápidos que experimenta la gente hacen que se parezca mucho más a la ambigüedad con la que tienen que lidiar los oficiales del ejército. Así que mi enfoque es VUCA: se trata de una situación con la que vas a tener que lidiar y, a mi parecer, hay muchas cosas que podemos aprender de los líderes militares. A veces, cuando entro a las aulas siento que la gente se pregunta: «es un militar, ¿qué podemos aprender de él?» Pero cuando escuchan algunas de las cosas sobre las que reflexiono dicen: «¡Ah, claro! Eso se parece a lo que me ocurre a mí.»   No hay diferencia entre el liderazgo militar y el ejecutivo, sino sólo buen liderazgo. ¿Cuáles son las características principales de un buen líder? Entre las cosas que menciono –y que he estudiado e investigado, ya que también trabajo en consultoría con altos ejecutivos– está, a mi juicio, la habilidad de anticipar el cambio, en lugar de verse envuelto en éste. Así que se trata de ser estratégicos en la perspectiva, y no sólo poner atención al funcionamiento diario de la organización. Hay algo que, podríamos decir, es una capacidad o aptitud, aunque creo que también es una habilidad que se desarrolla, que involucra el ver con mayor profundidad hacia adelante y ver a la organización con una mayor amplitud. Esto involucra un proceso de desarrollo de líderes. Si el director general de la empresa no cree en la tarea de desarrollar líderes, es muy difícil generar una cultura en torno a esto, que también es estratégico, porque te prepara para el futuro. La tarea de marcar la pauta y crear la cultura apropiada es quizá lo más importante. Si el director general promueve que haya recursos y ofrece una guía para ello, las personas pueden crecer más rápido en la empresa y puede haber más opciones de a quién promover y qué tan rápido hacerlo. El liderazgo se expande a todos los niveles, no sólo los más altos de la organización.   Tanto en el mundo empresarial como en el militar hay varias generaciones trabajando juntas. ¿Qué tipo de liderazgo requiere esto? Es muy buena pregunta. Me parece interesante que la gente utilice el término millennial –y Generación X, Y, Z y todos esos nombres– y me preocupa a veces que eso genere ciertas divisiones que, se ha demostrado con investigaciones, no existen tal cual. Se da un proceso de separar a los millennials en una categoría. A veces bromeamos sobre el hecho de que, cuando los mayores tenemos conversaciones en las que hay un joven presente, le preguntamos qué piensan los millennials, como si esa persona representara a todos los que tienen entre 20 y 35 años de edad. El consejo que podría dar es «busca el punto de encuentro con la otra persona». Platica con la gente, escúchala, trata de identificar su forma de pensar. Con lo que sé sobre los millennials, puedo decir que quieren pertenecer a una organización que se preocupe por ellos, donde la lealtad exista de los dos lados. De hecho, no les importan tanto las compensaciones financieras como a nosotros cuando estábamos tratando de salir adelante. Pueden ser empleados que harán toda su carrera profesional con nosotros sólo si creamos un ambiente en el que puedan crecer, prosperar y desarrollar su propia capacidad. Crecer en la organización y tener responsabilidades que los pongan a prueba son parte de sus mayores aspiraciones. Mi consejo para cuando hay múltiples generaciones es que tienes que abrir tu mente, agudizar tu oído, escuchar y buscar el punto de encuentro con las personas. Recomendaría que lean a