1.0Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023/author/admin/rich600338<blockquote class="wp-embedded-content" data-secret="mRiqo8QY8p"><a href="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2018/02/27/liderazgo-en-entornos-turbulentos/">Liderazgo en entornos turbulentos</a></blockquote><iframe sandbox="allow-scripts" security="restricted" src="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2018/02/27/liderazgo-en-entornos-turbulentos/embed/#?secret=mRiqo8QY8p" width="600" height="338" title="“Liderazgo en entornos turbulentos” — Revista ISTMO" data-secret="mRiqo8QY8p" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" class="wp-embedded-content"></iframe><script> /*! This file is auto-generated */ !function(d,l){"use strict";l.querySelector&&d.addEventListener&&"undefined"!=typeof URL&&(d.wp=d.wp||{},d.wp.receiveEmbedMessage||(d.wp.receiveEmbedMessage=function(e){var t=e.data;if((t||t.secret||t.message||t.value)&&!/[^a-zA-Z0-9]/.test(t.secret)){for(var s,r,n,a=l.querySelectorAll('iframe[data-secret="'+t.secret+'"]'),o=l.querySelectorAll('blockquote[data-secret="'+t.secret+'"]'),c=new RegExp("^https?:$","i"),i=0;i<o.length;i++)o[i].style.display="none";for(i=0;i<a.length;i++)s=a[i],e.source===s.contentWindow&&(s.removeAttribute("style"),"height"===t.message?(1e3<(r=parseInt(t.value,10))?r=1e3:~~r<200&&(r=200),s.height=r):"link"===t.message&&(r=new URL(s.getAttribute("src")),n=new URL(t.value),c.test(n.protocol))&&n.host===r.host&&l.activeElement===s&&(d.top.location.href=t.value))}},d.addEventListener("message",d.wp.receiveEmbedMessage,!1),l.addEventListener("DOMContentLoaded",function(){for(var e,t,s=l.querySelectorAll("iframe.wp-embedded-content"),r=0;r<s.length;r++)(t=(e=s[r]).getAttribute("data-secret"))||(t=Math.random().toString(36).substring(2,12),e.src+="#?secret="+t,e.setAttribute("data-secret",t)),e.contentWindow.postMessage({message:"ready",secret:t},"*")},!1)))}(window,document); //# sourceURL=https://dim-id.com/pruebaentradas2023/wp-includes/js/wp-embed.min.js </script> https://dim-id.com/pruebaentradas2023/wp-content/uploads/2018/02/IS354_AN_ENTORNOS-turbulentos.jpg1037480Los tiempos complejos potencian líderes auténticos, capaces de gestionar la crisis y con habilidades de comunicación incomparables. ¿Angela Merkel es uno de ellos?   La Unión Europea ha estado en aguas turbulentas durante los últimos ocho años, por lo menos. La lista de «calamidades» políticas, económicas y sociales que han venido atormentando a la UE es larga y creciente. Si nos remontamos al verano de 2011, la caída de la zona euro estaba en boca de todos. Poco después sucedieron otras calamidades que intensificaron aún más los temores: la fallida Primavera Árabe, la guerra civil en Siria, la crisis de los refugiados en el Mar Mediterráneo, la anexión rusa de Crimea, la guerra híbrida en Ucrania, los atentados terroristas aislados en Bélgica, Francia, Alemania, España y Reino Unido, el Brexit, el surgimiento del populismo de derechas en Europa y la crisis catalana. En cierto sentido, es un «milagro» que la UE siga viva a pesar de toda esa incesante turbulencia. Al igual que un avión que sale ileso de aires turbulentos, el proyecto de la UE, hasta este punto, se ha conservado gracias a la mano firme de su líder de facto, la Canciller alemana, Angela Merkel. Este exitoso historial de liderazgo en tiempos difíciles plantea muchas preguntas: ¿Es Angela Merkel un arquetipo del liderazgo en entornos turbulentos? ¿Existe un marco merkeliano para el liderazgo en entornos turbulentos? ¿Qué aprendizajes podemos extraer sobre el liderazgo en entornos turbulentos al considerar la permanencia de Merkel en su cargo?   ¿QUÉ SIGNIFICA «DIRIGIR» EN ENTORNOS TURBULENTOS? El nivel actual de volatilidad e incertidumbre en la política y el entorno de negocios a nivel mundial hace relevante y urgente hablar de liderazgo en entornos turbulentos (LiTE, por sus siglas en inglés).1 Por el lado de la política, Mariano Rajoy, Teresa May y Angela Merkel representan sólo unos cuantos ejemplos de dirigentes políticos que enfrentan problemas complejos y multifacéticos, con múltiples intereses involucrados, que no tienen respuestas fáciles. Sea cual sea el curso de acción que decidan tomar, lo más probable es que acaben satisfaciendo algunos intereses y contrariando otros, con lo cual corren el riesgo de intensificar la actual turbulencia. En el caso de los negocios, los directores y consejos están enfrentándose a amenazas cibernéticas, cambios en las expectativas sociales, proteccionismo económico, escándalos dentro de los círculos empresariales y la cuarta revolución industrial, la cual engloba la digitalización, el surgimiento de la inteligencia artificial, el internet de las cosas, la inteligencia de datos. Estas circunstancias de los ámbitos político y empresarial plantean múltiples preguntas: ¿Qué significa «dirigir» en entornos turbulentos? ¿Cómo es un «entorno turbulento»? ¿Qué conjunto de habilidades, hábitos y actitudes necesita un líder en un entorno turbulento? ¿Cuál es el objetivo clave del liderazgo en los entornos turbulentos? Michael Useem, Rodrigo Jordan y Matko Koljatic2 consideran que se necesitan tres condiciones para lograr un liderazgo eficaz en entornos turbulentos: 1. Asumir la responsabilidad. Implica tener suficiente «libertad» en términos de poder de decisión. Puede ser que una persona tenga las habilidades y los conocimientos necesarios, pero su liderazgo tendrá muy poco efecto a menos que esté en una posición que le permita marcar una diferencia. 2. Construir un equipo. Es útil contar con expertos que ayuden al líder a tomar las decisiones críticas. 3. Elegir las acciones. El líder debe delegar las decisiones que sobrepasen su ámbito de competencia al mismo tiempo que retiene su capacidad de mantener la supervisión. Por otro lado, José R. Pin señala que la respuesta de las organizaciones ante una situación sin precedentes comienza con alguien con la disposición, capacidad y posición para asumir la responsabilidad de la situación. En cierto sentido, los entornos turbulentos ofrecen un marco perfecto para que surjan líderes auténticos, capaces de gestionar la crisis y con habilidades de comunicación incomparables. Los líderes del LiTE son personas que pueden crear coaliciones internas y atender a los actores externos involucrados estableciendo una comunicación con integridad, veracidad, coherencia, claridad y visión.3 Bernard Simonin introdujo la idea de una brújula para el LiTE que consiste en cinco elementos interrelacionados: elevar, visualizar, evaluar, involucrar y explicar. Cada uno ayuda al líder a enfrentar situaciones turbulentas en su totalidad: «antes, durante y después de la crisis».4 Además Simonin ofrece una concisa definición de lo que es un líder: un excepcional agente de confianza, un vendedor de esperanza y al mismo tiempo un maestro de la vinculación.5   ANGELA MERKEL: PRAGMÁTICA Y AUDAZ El liderazgo de Merkel tiene que ver con actuar como «el bombero» de la UE, lo cual tiene sus pros y sus contras. Por un lado, cualquier comunidad humana que tenga la suerte de contar con la bendición de una brigada de bomberos capaz y valiente se siente mucho más segura que una que no la tenga. En ese sentido, Angela Merkel ha sido una bendición para una Europa atormentada. Ella se ha ofrecido una y otra vez a asumir la carga del liderazgo en los momentos más agudos. Basándose en la experiencia de la historia de Alemania después de la segunda guerra mundial, ella ve la fragmentación como un indicador de debilidad y desaparición. Ella cree en la unidad y la integridad del proyecto de la UE. Por suerte para Alemania, y para la UE, Merkel parece tener un enfoque genuinamente ético hacia la política. Este fundamento ético se mostró claramente durante el verano de 2015, cuando abrió las fronteras de Alemania a más de 1 millón de refugiados que estaban varados en Grecia, Hungría y los Balcanes. Hay quienes la critican por esa decisión argumentando que su postura ética está en conflicto con el pragmatismo político, así como con el realismo social y económico.6 Y, aun así, ante una crisis humanitaria sin precedentes en el centro de Europa, para la Canciller alemana fue impensable cerrar las fronteras del país e instruir a los guardias fronterizos de Alemania enviar de vuelta a Austria a las olas de personas. En el momento de mayor intensidad de la crisis de 2015, ella declaró: «si empezamos