1.0Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023Jorge Bernal González Villegashttps://dim-id.com/pruebaentradas2023/author/jorge-bernal-gonzalez-villegas/rich600338<blockquote class="wp-embedded-content" data-secret="SrPI0SX5T7"><a href="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2017/02/08/herramientas-para-la-mejora-continua/">Herramientas para la mejora continua</a></blockquote><iframe sandbox="allow-scripts" security="restricted" src="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/2017/02/08/herramientas-para-la-mejora-continua/embed/#?secret=SrPI0SX5T7" width="600" height="338" title="“Herramientas para la mejora continua” — Revista ISTMO" data-secret="SrPI0SX5T7" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" class="wp-embedded-content"></iframe><script> /*! 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También se asocia a procesos sistemáticos cuyo detonante es un problema que, una vez detectado, se averiguan sus causas y se desarrollan planes de acción para resolverlo y evitar que se repita. En realidad la mejora continua es una manera de trabajar permanentemente en pos de una mayor eficiencia, productividad y creación de valor para los clientes1 (“valor” es la palabra clave), que se convierte en parte de la filosofía de una empresa o institución. No requiere problemas previos, ni está ligada a actividades de fabricación, ni se centra en el área de Operaciones2. Tampoco es exclusiva de empresas de gran tamaño. Los resultados de procesos de mejora pueden ser menores costos, mayor productividad, mayor calidad, mejor velocidad de respuesta y servicio al cliente, mayor adecuación del producto a los deseos de los consumidores o menores necesidades de inversión (en stocks, instalaciones, equipos…) que redundan en un mejor uso de los recursos financieros o en una combinación de varios de ellos, realimentada virtuosamente y que conduce a mayor perdurabilidad de la empresa. Pero no sólo se consiguen mejoras en los procesos de producción, en calidad o rentabilidad, sino también en muchas otras áreas de la empresa y otros intangibles, como el sentido de pertenencia, la motivación y orgullo por el trabajo (a veces rutinario por su naturaleza), la flexibilidad y adaptación a los cambios o la capacidad de respuesta ante nuevos retos. La mejora continua carece del glamour de las “estrategias” empresariales, pero las tres famosas estrategias de Porter no se sostienen sin procesos de mejora permanente que las acompañen. La compañía Apple, famosa entre otras razones por su innovación y por ser líder en rendimientos, ha sido un ejemplo de decadencia y de alto riesgo de desaparición en un pasado no muy lejano. Los casos recientes del escándalo de Volkswagen o del fiasco del Galaxy Note 7 de Samsung ya han pasado factura a esas compañías. Las ventajas competitivas han de ser mantenidas y renovadas. La potencia que aporta la filosofía de mejora continua en esa renovación nunca pasará de moda y funcionará en cualquier tipo de empresa. La mejora continua es una filosofía; una forma de trabajar diferente que implica cambios profundos, por lo que requiere crear cimientos sólidos sobre los cuales construirla y hacerla durar. Entre ellos, un liderazgo fuerte y extendido por la organización, de manera que se desarrollen la iniciativa y el compromiso, y se involucren todos los trabajadores y mandos. Para reforzar esos cimientos suele ser conveniente definir objetivos globales que inspiren y comprometan en el día a día. Konosuke Matsushita declaró formalmente en 1932 la misión de Matsushita Electric como: “Contribuir al bienestar de la humanidad proporcionando productos y servicios a precios moderados y en cantidades suficientes para conseguir la paz, felicidad y prosperidad para todos”3. En el caso de la multinacional Nestlé, líder mundial en la industria de la alimentación, se inició el desarrollo de la iniciativa de mejora continua Nestlé Continuous Excellence definiendo tres objetivos inspiradores: las tres “C” de 1) deleitar al Consumidor, 2) proporcionar ventajas Competitivas y 3) destacar en el Cumplimiento de las normas de seguridad, calidad y medioambiente4. El énfasis en la inspiración es importante para conseguir una implicación más profunda de toda la organización. Los tres objetivos de Nestlé podrían definirse, respectivamente, como 1) aumentar los ingresos 2) aumentar la eficiencia y 3) aumentar la fiabilidad y sostenibilidad, pero puede notarse la diferencia de una y otra comunicación para conseguir que el mensaje cale más profundo en todos los niveles de la empresa. EL PROCESO DE NEGOCIO Existen muchas herramientas relacionadas con la mejora continua, gran parte de ellas procedentes de la filosofía Lean –que se glosará brevemente más adelante– y con los procesos de mejora en calidad. Cualquier búsqueda en internet de los vocablos Lean o calidad puede aportar al interesado infinidad de referencias, libros y comentarios (muchos de estos últimos no muy rigurosos, cuidado). 5, 6 Pero también es posible aplicar la mejora continua sin necesidad de herramientas sofisticadas, estén escritas en japonés, inglés o español. A veces basta –y probablemente es lo fundamental– con tener el oficio que aporta conocer a profundidad tu negocio, sus muchos detalles y el sector en que se desenvuelve, tras años de iniciativa y trabajo. Nos referimos al proceso de negocio, que describimos a continuación. En el proceso de mejora hay que atender los aspectos que afectan de manera más relevante a los resultados económicos de la empresa; es decir, conocer aquellas operaciones con las que se gana y se pierde dinero, de todas las áreas de la empresa y con todas las partes interesadas fuera de ésta. Por operaciones queremos entender las propias de la cadena de valor, pero también asuntos relacionados con conocimientos, personas, relaciones y un largo etcétera. Entre éstas, hay que prestar especial atención a las que cumplen el principio de Pareto7, las que suponen las mayores aportaciones de beneficio, competitividad, ahorro o diferenciación y, una vez conocidas, aplicar procesos de mejora a las que se seleccionen, de manera que se consiga ingresar un peso más o gastar un peso menos con cada una de ellas, en un proceso sin final. Para entender mejor el proceso de negocio podemos ver el caso de MISSA, las tiendas propias de Mayoral. Éste describe la creación y el desarrollo de la cadena de tiendas propias de Mayoral, empresa malagueña dedicada al diseño, fabricación, comercialización y distribución de moda infantil desde 1999 hasta 20158. MISSA era una sociedad distinta de su matriz, Mayoral, que anteriormente vendía sólo a través de otros canales. En el caso se describen los vaivenes en la rentabilidad de MISSA debido a las dificultades del mercado