1.0Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023Revista ISTMOhttps://dim-id.com/pruebaentradas2023/author/admin/rich600338<blockquote class="wp-embedded-content" data-secret="LUtqHtJv7t"><a href="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/1996/03/01/competir_por_el_futuro/">Competir por el futuro</a></blockquote><iframe sandbox="allow-scripts" security="restricted" src="https://dim-id.com/pruebaentradas2023/1996/03/01/competir_por_el_futuro/embed/#?secret=LUtqHtJv7t" width="600" height="338" title="“Competir por el futuro” — Revista ISTMO" data-secret="LUtqHtJv7t" frameborder="0" marginwidth="0" marginheight="0" scrolling="no" class="wp-embedded-content"></iframe><script> /*! This file is auto-generated */ !function(d,l){"use strict";l.querySelector&&d.addEventListener&&"undefined"!=typeof URL&&(d.wp=d.wp||{},d.wp.receiveEmbedMessage||(d.wp.receiveEmbedMessage=function(e){var t=e.data;if((t||t.secret||t.message||t.value)&&!/[^a-zA-Z0-9]/.test(t.secret)){for(var s,r,n,a=l.querySelectorAll('iframe[data-secret="'+t.secret+'"]'),o=l.querySelectorAll('blockquote[data-secret="'+t.secret+'"]'),c=new RegExp("^https?:$","i"),i=0;i<o.length;i++)o[i].style.display="none";for(i=0;i<a.length;i++)s=a[i],e.source===s.contentWindow&&(s.removeAttribute("style"),"height"===t.message?(1e3<(r=parseInt(t.value,10))?r=1e3:~~r<200&&(r=200),s.height=r):"link"===t.message&&(r=new URL(s.getAttribute("src")),n=new URL(t.value),c.test(n.protocol))&&n.host===r.host&&l.activeElement===s&&(d.top.location.href=t.value))}},d.addEventListener("message",d.wp.receiveEmbedMessage,!1),l.addEventListener("DOMContentLoaded",function(){for(var e,t,s=l.querySelectorAll("iframe.wp-embedded-content"),r=0;r<s.length;r++)(t=(e=s[r]).getAttribute("data-secret"))||(t=Math.random().toString(36).substring(2,12),e.src+="#?secret="+t,e.setAttribute("data-secret",t)),e.contentWindow.postMessage({message:"ready",secret:t},"*")},!1)))}(window,document); //# sourceURL=https://dim-id.com/pruebaentradas2023/wp-includes/js/wp-embed.min.js </script> En nuestro vertiginoso cambio de la era de las máquinas a la de la información, las prácticas más polémicas se convierten en los preceptos administrativos más tradicionales. Un arado jalado por caballos resulta inútil en el piso de una fábrica. Las herramientas administrativas pertenecientes a la era de las máquinas pueden resultar irrelevantes en la era de la información. Nadie ha reinventado aún la práctica de la administración para la era de la información. Son pocas las respuestas hasta el momento. Necesitamos mejores preguntas. Después de todo, cualquier empresa que aspira al liderazgo no se conforma con repetir respuestas. El liderazgo aborda preguntas que otros ni siquiera contemplan. ¿Cuáles son esas nuevas interrogantes? Con la era de las máquinas surgió una percepción tecnócrata de la administración. De la “administración científica” de Frederick Winslow Taylor, a las disciplinas de la investigación de operaciones, hasta la nueva moda de reingeniería de los negocios, los administradores se han visto más como ingenieros que como artífices. Los administradores eran analistas, es decir, gente de cerebro izquierdo. La labor de un administrador consistía en convertir los imponderables en ponderables (“Dado un coeficiente de no-elasticidad de 0.81 en el precio, creemos que esta nueva fórmula de precios puede convertir nuestra participación de mercado en un 27% en los próximos treinta y seis meses”). En la era de las máquinas, un administrador era un profesionista. Los administradores eran contadores públicos titulados, con maestrías en Administración de Empresas o ex-alumnos de programas de administración avanzada. Un administrador era un analista (análisis de igualdad de ingresos y gastos, del valor agregado, de segmentación, de estructura de costos). En la era de las máquinas, la actividad administrativa se da dentro de los límites convencionales de la industria, de la empresa tradicional, la autoridad establecida, el contexto nacional, la especialización de funciones, la factibilidad demostrada y en el tiempo presente. La administración se daba siguiendo reglas, números y libros. Eso era entonces, ahora los límites han desaparecido, el juego es otro, el libro de reglas se vuelve obsoleto. Consideremos los siguientes puntos: EL CAMBIO EN LOS LÍMITES DE AUTORIDAD Tradicionalmente, la autoridad se establecía de arriba a abajo, de los accionistas a los directores, de los directores a los gerentes, de los gerentes al staff. Los niveles de autoridad se delineaban conforme a límites de presupuestos para gastos y alcance de autonomía. El poder práctico derivaba del control de los recursos, de la propiedad intelectual y confidencial que uno poseía, y de las sanciones que se podían infligir. Eso era antes; esto es ahora: En la economía del conocimiento, los únicos empleados que vale la pena tener poseen muchas otras opciones de empleo; se aburren fácilmente si no viven desafíos; buscan un trabajo conforme a sus propio intereses. Los trabajadores del conocimiento más capaces no se consideran a sí mismos soldados leales; se perciben más bien como miembros de una facultad. Ya no se trata de un corporativo de oficinas generales, ahora es más bien un “campus” corporativo. Surgen aquí algunas interrogantes: ¿Qué tan efectivas son las sanciones en un mundo de “contratistas laborales independientes”? ¿Cómo ejercitar la autoridad si falta la dependencia? De vez en cuando, la autoridad puede obligar al cumplimiento, pero nunca forzar al compromiso -trate de ganarse la lealtad de un joven y listo corredor de bolsa o gerente de marca, de 32 años, a base del puro y crudo poder de jerarquía- . Eso es imposible. La generación que forma parte de la fuerza de trabajo a finales del siglo XXI, se encuentra tan poco convencida de la autoridad como cualquier otra generación a lo largo de la historia. A falta de una autoridad jerárquica, ¿cómo desarrollar una autoridad legítima en torno a las decisiones?, ¿qué hacer para que “las cosas se hagan”? En muchas empresas, las computadoras personales, redes y sistemas de correo electrónico a nivel corporativo están generando algo cercano a una democracia en información. Las fronteras de la información que delimitan la autoridad corporativa se vuelven cada vez más permeables. Si cada decisión puede ser prevista, si los hechos relevantes son de fácil y amplio acceso, ¿acaso no puede ser desafiada en cada ocasión?, ¿qué trascendencia tiene la autoridad si no puede ser jamás de idiosincrasia o capricho? La frase, “¡sólo hazlo!”, resulta bien para una campaña publicitaria, pero no posee mucho peso cuando los empleados tienen toda la información de los hechos, son capaces de utilizar su juicio, y además, están bastante dispuestos a desafiar el criterio de aquéllos para quienes trabajan. LOS LÍMITES DE CONTROL SE TORNAN DIFUSOS En la era de las máquinas, el control lo era todo. Los gerentes eran alérgicos a las sorpresas. Los resultados de esa obsesión eran los sistemas de reportes o­nerosamente detallados, las interminables juntas de revisiones, las abruptas llamadas telefónicas ante alguna variación en el presupuesto, la tentación aquella de demostrar que se sabía más que el gerente de operaciones, y una aparentemente insaciable sed de más datos por parte de las oficinas generales. En los gerentes, era igualmente fuerte la tendencia a tener bajo control directo todos los recursos importantes para el éxito. Las fronteras de las unidades de negocios se definían con el objeto de minimizar hacia atrás para obtener mayor control de las entradas críticas. Los negocios en coinversión estaban bien siempre y cuando uno terminara con 51% del capital. Si lo que se manejaba era una gran subsidiaria nacional de una empresa multinacional, se trabajaba con el fin de obtener para el propio país la asignación de esos recursos críticos para el desarrollo. Eso era entonces; esto es ahora: Con frecuencia el control es ilusorio. Medir no es controlar, como lo puede atestiguar cualquier meteorólogo. En nuestro acelerado mundo, los ciclos de vida de los productos suelen ser más cortos que los ciclos contables. Los datos contables son excelentes para las autopsias pero pésimos para la dirección. Y no sólo es cuestión de oportunidad en el tiempo, es también cuestión de lo inapropiados que resultan. ¿Los sistemas de control