Cuenta la leyenda que Tales, padre de la Filosofía, caminaba tan absorto, mirando el cielo, que cayó en un agujero. Por escudriñar el firmamento, olvidó la tierra. Una esclava tracia que estaba por ahí, se rió del despiste de un hombre que era tenido por sabio en la ciudad de Mileto.
El relato no termina ahí. Gracias a su estudio del cielo, Tales supo que se avecinaba una gran cosecha de aceitunas. Aprovechando sus ahorros, el filósofo alquiló todos los molinos de aceite de la región por un precio muy bajo. Cuando se recogió la cosecha, los agricultores se encontraron con que Tales había acaparado las prensas para extraer el preciado aceite. El filósofo cobró lo que le vino en gana y se hizo rico. De esta suerte, Tales demostró que si el filósofo no se enriquece no es porque no sepa cómo, sino porque no quiere.
FILÓSOFO-MBA
A los filósofos nos encanta contar esta historia. Pero aquí entre nos, la mayoría de nosotros sí quisiéramos hacernos millonarios, sólo que no sabemos cómo. La verdad es que ni siquiera cuando estaba en prepa me creí el relato de Tales de Mileto. Precisamente por ello, cuando decidí estudiar la licenciatura en Filosofía en la Universidad Panamericana, decidí también estudiar el Máster en el IPADE. Así como lo oyen, yo quería ser un Filósofo-MBA.
La idea no era del todo descabellada. Carlos Llano, a quien yo admiraba, había logrado combinar el quehacer filosófico con la dirección de empresa. Tenía yo 17 años y quería comerme el mundo. Al final, cuando salí de la carrera, decidí doctorarme en Filosofía y pospuse el MBA. No obstante, Carlos Llano, que estaba al tanto de mis proyectos juveniles, me animó a retomar esta inquietud allá por 1999.
Confieso que plantarme en el IPADE me daba miedo. Yo había estudiado a Aristóteles y a Platón, pero sabía muy poco de finanzas y de comercialización. Tras las entrevistas de rigor, me sugirieron tomar un curso propedéutico de finanzas que me impartió Lorenzo Fernández, a quien le agradezco su paciencia. De no haber sido por él, no me hubiese atrevido a participar en mi primera sesión del D-1.
En mi equipo había dos contadores, dos ingenieros, un financiero y una filósofa que hace mucho tiempo que dirigía una empresa farmacéutica. En un primer momento, supuse que la conformación del equipo era más o menos arbitraria. Pronto advertí que se trataba de una configuración cuidadosamente pensada.
DE VIOLINES Y FINANCIEROS
El trabajo en equipo, como sucede en las orquestas sinfónicas, es la clave del éxito. Para un directivo esta idea es más o menos obvia; sin embargo, para una persona como yo, que provenía de la Filosofía, la experiencia fue un verdadero shock cultural. La Filosofía, como la Literatura, es una actividad eminentemente personal. Aunque la conversación con otros colegas es importante; tanto la investigación filosófica como la creación literaria son tareas individuales. Esto no sucede, por ejemplo, con la historia, la arqueología o la filología, donde la investigación conjunta no es rara; pero no es el caso de los escritores ni de los filósofos. El razonamiento filosófico y la escritura creativa son procesos simples, no son procedimientos compuestos de diversas actividades. La división del trabajo no cabe en ellas. Ambas tareas son solitarias. Quizá por ello, los filósofos y los escritores tienden a ser personas solitarias, que trabajan mejor en las noches, cuando los demás duermen.
Por el contrario, el éxito de un negocio depende de muchos agentes, cada uno de los cuales aporta una habilidad y un conocimiento específico. Para que una empresa crezca y triunfe hacen falta ingenieros, financieros, publicistas, vendedores, incluso abogados… Pero, sobre todo, hace falta un orquestador de esa diversidad de talentos: el director.
Curiosamente, Marx vio con claridad meridiana este punto. En el capitalismo, la producción es social. En la sociedad precapitalista, no era raro que el pastor cuidara las ovejas, las ordeñará, fabricara el queso y vendiera éste en el mercado de la aldea. El pastor tenía control del proceso desde el nacimiento de las crías hasta el momento en que las convertía en barbacoa.
No discutiré en qué falló el análisis de Marx. Lo relevante para mi propósito es señalar que el quehacer empresarial es orgánico, holístico o, mejor dicho, un quehacer orquestal, donde cada instrumento aporta un sonido específico. Sólo el violín puede sonar como violín, y sólo el timbal suena como timbal. Al director de orquesta le corresponde señalar en qué proporción debe intervenir cada instrumento para conseguir el armónico resultado final.
Este fue mi primer aprendizaje del IPADE. ¿Qué es lo yo podía aportar en un equipo? ¿Cuáles eran mis habilidades para la solución de problemas de dirección? ¿Qué ayuda necesitaba yo? ¿En quiénes debía apoyarme? No se me olvida que durante un caso, yo me estaba angustiando porque no sabía calcular los costos, hasta que uno de mis compañeros me dijo, “no te preocupes, para eso estoy yo; lo importante es que tú sepas interpretar mi documento y, sobre todo, que redactes bien el informe, porque eso es lo que tú sí sabes hacer”.
SABIDURÍA PRÁCTICA
Hay ciertos problemas, en efecto, que sólo pueden resolverse pensado y actuando junto con otros. No obstante, dirigir una orquesta y una empresa no es ella misma una habilidad del mismo nivel que el resto de las actividades que intervienen en la organización. El director de orquesta no toca un instrumento, hace tocar a la orquesta. Análogamente, el director de empresa mueve a la organización completa.
Los pensadores antiguos decían que había dos formas de sabiduría: la teórica, como la filosofía, y la práctica, como la política. Ambas tienen en común la visión de conjunto. Cada uno a su manera, son especialistas en conexiones, porque lo propio del filósofo y del político es mirar más allá de los compartimentos aislados. La actividad política era particularmente apreciada y se le consideraba un tipo de sabiduría, porque el político debía ser capaz de concertar intereses dispares, de integrar fuerzas, de conciliar intereses antagónicos.
Creo que, a su manera, el quehacer directivo es también una sabiduría práctica. El directivo es un especialista en conexiones. El quehacer empresarial tiene algo de arte político y les confieso que esto lo descubrí cuando estudié en el IPADE. Dirigir no es la afirmación del yo, sino la consolidación del nosotros.
Aunque los filósofos somos seres solitarios, a veces nos gusta reunirnos en los simposios para intercambiar puntos de vista. La palabra simposio proviene del griego y significa, literalmente, banquete. Sócrates, por ejemplo, gustaba de hablar de filosofía mientras bebía una copa de vino con sus amigos. No quisiera terminar sin confesarles que no sólo aprendí en las discusiones en equipo y en el aula. También aprendí mucho de mis compañeros, durante esos minutos del aperitivo. ¿No les pasó a ustedes?
