El mundo ha dado un nuevo vuelco: en la economía del conocimiento es preciso crear un ambiente propicio para la innovación, en donde la persona es el principal creador de valor para las empresas.
La innovación es inherente a la naturaleza del ser humano; siempre queremos hacer las cosas mejores y de mejor manera; siempre estamos dispuestos a modificar y cambiar para lograr mejores satisfactores. Los avances en medicina, ingeniería y calidad de vida son el producto de mentes innovadoras, insatisfechas con el statu quo. La característica principal de los empresarios (Henry Ford, Bill Gates, los hermanos Lorenzo y Roberto Servitje) es que, basándose en persistencia, inteligencia, voluntad e ingenio, innovaron para cambiar el statu quo, ofreciendo productos innovadores a sus clientes.
La innovación está “de moda”. Todos queremos mejorar, ser más sanos, más eficaces, más estudiosos, gastar menos (o mejor) y aprovechar mejor el tiempo. Para ello, tendríamos que hacer cosas diferentes a las que habitualmente hacemos.
No confundamos: no se trata de ser creativo, no basta con esto; también hay que ser innovador. La creatividad tiene que ver con generación de ideas, con tener visiones distintas, con explorar posibilidades. Es pensar diferente, tomar otros enfoques, “parir” ideas. Sin embargo, la sola creatividad no lleva a la concreción. Innovar es precisamente concretar esas ideas, hacerlas realidad.
NUEVA ECONOMÍA, GLOBALIZACIÓN Y MILLENNIALS
En la economía actual, la creación de riqueza está en las personas: son ellas las que innovan. Hace muchos años, en la economía “extractiva”, la base de creación de riqueza era la tierra para agricultura, ganado, minas y explotaciones forestales. Posteriormente vino la era industrial: creación de fábricas, producción en serie. Aquí los activos fijos (el capital) creaban riqueza. Luego entramos en una era de “información” y ahora estamos, muy probablemente, en una economía del conocimiento, donde quienes generan valor son precisamente las personas.
Por eso, las empresas se pelean para conseguir a los mejores; el valor de las nuevas empresas (Google, Apple, Microsoft) no está en sus activos fijos, sino en la capacidad de su personal. Hemos regresado al punto original, al punto de partida: la persona es la que genera la riqueza (ver recuadro 1).
¿Qué características tiene esta nueva economía? En primera, está muy influida por las tecnologías de información (TI). Al hablar de TI nos referimos a cuatro elementos: computadoras, software, telecomunicaciones e internet; todos cada vez más accesibles en precio y disponibilidad. Las TI aumentan la eficiencia en diseño, capacidad de venta, comunicaciones, operaciones y hasta en contabilidad. Al hacer la información más accesible, se eficientan los mercados y se vuelven verdaderamente globales. Funcionan, además, como aceleradores de la innovación. Hace 10 años, una computadora, un celular o el acceso a internet eran caros y complicados, ahora son muchos más económicos y muy sencillos de “accesar”.
La globalización se va dando, empujada por dos factores muy fuertes: en primer lugar, las mencionadas TI; en segundo lugar, la desregulación: la caída de barreras arancelarias, la eliminación de fronteras, la comunicación y el libre paso de ideas, servicios y productos, que hacen la globalización una realidad.
Otro factor a ser considerado: los “nuevos” jóvenes: los Millennials. ¿Qué características tienen? Son digitales, siempre lo han sido. Probablemente sean la primera generación que no recuerda un tiempo sin computadoras. A mi generación le cuesta trabajo entender un mundo sin TV o sin teléfono; esta generación, desde que tienen uso de razón, usa naturalmente computadoras y celulares.
Es una economía mucho más rápida (¿muy acelerada?). La revolución industrial fue empujada por la máquina de vapor, la electricidad, el telégrafo y el ferrocarril, inventos que tardaron de 90 a 100 años en ser digeridos y aceptados. El ferrocarril permitió tener mercados masivos, al transportar mercancías a todas partes; el telégrafo empujó la comunicación, pero fueron inventos digeridos muy lentamente. Los ciclos ahora son más rápidos (y mucho más turbulentos). En México, por ejemplo, en 15 años (1992-2007) se pasó de prácticamente cero celulares a más de 60 millones, 10 años después (2017) ya hay más de 100 millones. Reflexionemos: el teléfono llegó a México en 1878; para 1890 había 1,110 teléfonos y no fue sino hasta 1968 cuando se festejó el millón de líneas conectadas.
La colaboración que las nuevas tecnologías permiten es impresionante. Pensemos en Wikipedia o en Facebook: la primera, estableciendo colaboración en redes; la segunda, permitiendo que cada uno cree y alimente sus redes. Nos han cambiado hasta la manera de enfocar las cosas y los acontecimientos. Por ejemplo, ¿qué pasará con el periódico? ¿Dejará de imprimirse? En un mundo saturado de información, las noticias las conocemos al instante en que ocurren (TV, internet, celulares, radio, etcétera). ¿Para qué leer, entonces, un periódico de papel en las mañanas? Podríamos pensar en lo que significaría que llegara un periódico “vacío” y nosotros creásemos el contenido (como de hecho sucede con Wikipedia y los blogs).
LAS NUEVAS REGLAS DEL JUEGO
En la nueva economía, muchas de las ofertas de productos se basan en el conocimiento. Al respecto hay tres consideraciones importantes:
1) La ley de ingresos marginales crecientes
El costo marginal de reproducción y distribución de productos como el software y entretenimiento electrónico es casi cero. La segunda copia tiene un ingreso marginal altísimo, de ahí la dificultad de combatir, por ejemplo, la piratería. Un DVD copiado tiene un costo marginal de centavos, por no decir que el contenido se obtiene casi gratis por internet.
2) El efecto de red
Entre más personas usen el producto, el valor de la red crece exponencialmente. Así, por ejemplo, la red de teléfonos en México, entre celulares y líneas terrestres, es de más de 120 millones de aparatos; es mucho más valiosa que la de 5 o 6 millones que había cuando se privatizó Telmex.
3) La destrucción de costos de transacción, que se ven prácticamente pulverizados:
• Costo de búsqueda (con internet, la búsqueda es instantánea y casi sin costo)
• Costo de contratación (los contactos se hacen en “tiempo real”)
• Costo de coordinación (las TI, cada vez más eficientes y económicas, reducen substancialmente estos costos)
NUEVOS MODELOS DE COOPERACIÓN1
Otra característica de esta nueva economía es el replanteamiento de la dualidad enfrentamiento/colaboración. Ya no se trata de competir o colaborar; sino de hacerlo de forma simultánea. ¿Son contradictorios realmente? ¿Pueden coexistir estas acciones en la empresa y en el salvaje y despiadado mundo de los negocios?
Al inicio de este siglo XXI, el debate entre competencia y colaboración en la empresa adquiere una singular preponderancia. En él se enfrentan dos concepciones: la tradicional, producto del modernismo y de las ideas “liberales” (o neoliberales) y otra visión innovadora, fruto de lo que podríamos denominar postmodernismo. Este movimiento expresa el desencanto de la sociedad por los modelos (ideológicos, económicos o gubernamentales) que no han logrado cumplir sus promesas.
Los modelos tradicionales del management –como el modelo mecanicista– ponen una excesiva importancia en la competencia (la visión darwiniana de la supervivencia del más apto, survival of the fittest) y dejan poco espacio para la colaboración o para la convivencia armoniosa.
Los trabajos de los doctores Nahum de la Vega y Carlos Llano nos hacen ver que es posible que “cohabiten” en el mundo de la empresa de hoy colaboración y competencia.
¿Ejemplos? El reciente aumento en importancia de las instituciones no lucrativas nos habla precisamente del valor que se da a la colaboración, la solidaridad, y el interés colectivo. El crecimiento de este tipo de organizaciones es prueba de que la sociedad postmoderna, desencantada de los modelos ideológicos que no cumplen sus promesas, se organiza ella misma para resolver (y hasta anticipar) problemas.
También podemos observar una mayor exigencia de la sociedad hacia las empresas. Al ver que los gobiernos no alcanzan a cumplir sus promesas electorales, ésta voltea hacia las empresas, pues conoce las capacidades de las mismas, no sólo para crear empleos (lo que ya en sí es muy importante), sino también para satisfacer otras necesidades e intereses de los individuos.
No se trata de irse por una solución aparentemente conciliadora, como la que tratan Barry Nalebuff y Adam Brandenburger en su éxito editorial Co-opetition, que propone un esquema mental que combina competencia y cooperación. En dicha obra,2 los autores afirman que se coopera hacia afuera para agrandar el mercado y, una vez agrandado éste, se compite para tratar de quedarse con la mayor participación posible. En un ejemplo clásico, los autores señalan cómo a principios del siglo XX, cuando el automóvil estaba haciéndose de uso común, las compañías armadoras (todas unidas) hacían cabildeo (lobbying) en Washington para que se construyeran carreteras y así creciera la demanda de automóviles. Una vez que se iban construyendo, competían fuertemente entre ellas para vender más autos.
Sin embargo, la idea de combinar competencia y colaboración es precisamente favorecer mecanismos de colaboración (y hasta de confianza y amistad) dentro de la empresa y su entorno, siendo realistas y recordando que la competencia favorece no sólo la supervivencia en las empresas, sino también su eficacia.
En un artículo publicado en la revista Time3, el tema a discusión es quién “pondrá las reglas del juego” en el futuro de internet. Para el autor, los tres contendientes son Apple, Google y Facebook. Después de analizar el tema, comenta que en Silicon Valley se ha acuñado un término que explica bien esta problemática (y que atañe también a la combinación de competencia y colaboración) el término es frenemies, contracción de los términos en inglés: friends (amigos) y enemies (enemigos) y que denota a empresas que trabajan juntas en algunos sectores y al mismo tiempo compiten en otros. Ya se ve que este tema no se ha resuelto, aunque se van presentando propuestas de cómo enfrentarlo.
Afirmar que existe la posibilidad de coexistencia entre competencia y colaboración dentro de la empresa nos acerca a resolver otro antiguo (pero muy vigente) debate: lograr que las empresas sean, al mismo tiempo, eficaces y éticas; es decir, que respeten valores, hagan el bien y eviten el mal, que en ellas exista la colaboración y que, a la vez, sean rentables económicamente hablando. Sin duda es un tema actual, muy vigente que merece la pena ser estudiado y trabajado, para intentar resolver apropiadamente esta aparente paradoja: que logren convivir competencia y colaboración en la empresa.
¿QUÉ NECESITAMOS?4
Primero, detectar oportunidades, estar al tanto de:
• Tecnologías disruptivas. Conocer tecnologías que pueden modificar fuertemente la manera de competir. ¿Ejemplo? La industria de la música atraviesa por una profunda transformación, las ventas de CD disminuyen 10% cada año desde 2001, debido a la tecnología para digitalizar piezas de música y tener acceso a ellas vía internet.
• Globalización. Se trata de algo que llegó para quedarse, independientemente de nuestros particulares deseos. Los vaivenes en el precio del petróleo, el calentamiento global, el lanzamiento simultáneo de películas en todo el planeta, el hecho de que los jóvenes de los cinco continentes tengan gustos muy similares en ropa y música son pruebas de lo avanzado de la globalización.
• Dinamismo. Los cambios antes eran graduales, ahora son turbulentos; haciendo un símil: antes íbamos en un río manso, ahora navegamos en aguas “blancas” (white water), por lo agitado de las mismas. Antes los errores eran corregibles, hoy casi siempre son fatales; ya no se trata de ser sólo proactivo (en vez de reactivo), se trata de ser proactivo… a gran velocidad.
• Nuevos mecanismos de precio. Más innovadores, destacando el valor entregado, “materializando” los intangibles. Los constructores de carreteras se vuelven operadores de las mismas, para cobrarlas en 10 años; los constructores de casas se convierten en gestores de crédito; los bancos se vuelven escuelas de habilidades financieras y los precios deben reflejar el cambio en la mezcla de características del producto, bien o servicio que se ofrece.
Segundo, mejorar o adquirir capacidades, por ejemplo:
• Flexibilidad. Mejorar la capacidad de respuesta, volverse más esbelto (lean) fabricar con las ventajas de hacerlo en serie, pero teniendo en cuenta las peculiaridades de cada cliente (como si lo hiciéramos a la medida).
• Atracción de talento. La verdadera ventaja competitiva será precisamente la capacidad de atraer, cultivar y mantener talento, por lo señalado acerca de la creación de riqueza en las personas y acerca de la economía del conocimiento (empresas que aprenden).
• Generación de ideas. La innovación empieza en ideas, que se convierten en propuestas de valor que serán recibidas por el mercado, bien diseñadas, que cuestionen paradigmas pero que estén fincadas en valores. Ideas de nuevas cosas, pero también saber cómo “escalarlas”, cómo llevarlas a cabo y, una vez que el mercado las pida, ser capaces de entregarlas en volumen.
• Atracción de recursos. Los recursos siempre son escasos, pero ahora estarán disponibles para las buenas ideas creadoras y para el talento emprendedor, hay que proponerse captar esos recursos, necesarios para explotar las ideas, el valle del silicio (el Silicon Valley) es famoso porque ahí confluyen ideas tecnológicas innovadoras con talento emprendedor, pero también confluye la posibilidad de obtención de recursos.
• Alianzas. Ya lo señalábamos cuando hablábamos de cooperación. En las nuevas realidades no se descarta la cooperación para generar ideas, para agrandar el mercado, para aumentar la demanda, para beneficiar a los que se alían.
Tercero, ofrecer estas nuevas propuestas de valor pensando en:
• ¿Cómo compro? ¿En qué características me fijo? ¿Qué atributos exijo? ¿Cómo elijo a mis proveedores? ¿Los considero simples proveedores o se vuelven mis asociados? ¿Los exprimo o trato de establecer una relación de más largo plazo?
• ¿Cómo vendo? ¿Cómo elijo mis clientes y mis distribuidores? ¿Los escucho o los considero un mal necesario? ¿Me gano su lealtad? ¿Trato de obtener una buena utilidad puntual, o voy por la relación de largo plazo?
• ¿Soy realmente eficiente en mis procesos internos? Es decir, sólo debería haber procesos que agreguen valor percibido por el cliente
• ¿Cómo desintermedio el canal (o cómo lo enriquezco)? Con las nuevas tecnologías, ¿puedo desintermediar? ¿Puedo evitar canales? ¿Son necesarios para ofrecer mi propuesta de valor completa?
Una nueva economía sin duda, como lo define Bill Gates: “En el presente entorno empresarial, la única ventaja competitiva sustentable en el largo plazo consiste en crear, difundir y aplicar conocimientos más rápido que los competidores actuales y potenciales”5.
Notas finales
1 Prólogo del autor de este artículo al libro del doctor Nahum de la Vega: Carlos Llano en Resumen, Ediciones Ruz, México 2009.
2 En inglés: Coopetition A Revolution Mindset That Combines Competition and Cooperation, Ed. Currency, USA, 1997.
3 En “Who Will Rule The New Internet”, por Josh Quittner, Time, 10 de junio de 2008, p 43
4 Algunas de estas ideas fueron sugeridas por el doctor Raúl Velarde Dabrowski
5 Bill Gates en su libro Business @ the speed of thought, Penguin, UK, 2000
INNOVACIÓN EN EL MODELO DE DIRIGIR
Nuevas caras del liderazgo1, algunas ideas del doctor Carlos Llano
Para hablar de un modo de dirigir innovador, más que hablar de los distintos tipos de innovaciones, usemos un enfoque disruptivo. A continuación seis ideas sobre el liderazgo en dirección:
1. La relación humildad-liderazgo: el líder humilde
• Es una paradoja en los enfoques tradicionales (antiguos) de liderazgo: el líder es lo contrario de humilde (algo vanidoso, orgulloso y hasta soberbio). Llano reenfoca el tema: un buen líder es humilde es objetivo consigo mismo.
• “Nadie es capaz de todo, nadie es incapaz de nada”. La humildad nos lleva a reconocer capacidades y limitaciones.
2. El líder como buen maestro (animador, coach)
• Otra paradoja: la amistad en la empresa ¿No vamos a la empresa a hacer negocios, a ganar dinero? Llano reenfoca: en la empresa bien concebida, las personas crecen (el llamado “valor humano agregado”) y así la empresa es lugar donde se puede obtener amistades.
• El líder como amigo; la primacía de la persona sobre la tarea. “Al buen líder le interesan más las personas que hacen las cosas, que las cosas que hacen las personas”.
• Enseñar con el ejemplo: “Nadie puede pretender que los demás adquieran cualidades que él no lucha por adquirir”.
• Cariño y exigencia: finalmente, los buenos líderes conjugan estas dos características, manifiestan cariño y amistad a sus liderados y, precisamente por ello, por buscar su bien, saben ser exigentes (pensemos en un buen maestro o un buen jefe que hayamos tenido, que nos haya verdaderamente ayudado a crecer como persona, seguramente manifestaba cariño, pero era exigente a la vez).
3. Dos características importantes: pericia y empatía
• Todos los líderes eficaces poseen estas cualidades: la empatía (capacidad de ponerse en el lugar de los otros) y la pericia (el dominio maestro de un tema o técnica).
• La empatía nos permite entender bien a los demás; conocer sus inquietudes, anhelos, temores e intereses. Este conocimiento sirve para liderar mejor.
• La pericia es una especie de certificación. Al ser peritos en algo hemos demostrado que conocemos (por haberlo practicado) el esfuerzo que conlleva aprender algo a nivel de expertise. Así podemos exigir con conocimiento de causa y también dar ejemplo.
4. El líder como un integrante más del equipo
• Una las ideas más revolucionarias de Llano: considerar que el líder era una parte del equipo, un integrante más, diferenciándose de la mayoría de los autores que tratan el tema y consideran que hay un líder y un grupo de seguidores.
• Para Llano, el líder es “uno más”, con facultades distintas (de gobierno) es cierto, pero siempre reconociendo que los logros no serán de él, sino del equipo, y reconociendo, además, que sus subordinados pueden superarlo en capacidades, habilidades y competencias. Es precisamente el líder quien, con sus capacidades de gobernar (que no de mandar) aprovecha las capacidades de todos los integrantes del equipo, logrando sinergia.
• “Suele decirse que líder es el primero, pero este término es vacío de sentido, si no se especifica en qué debe serlo. El liderazgo, bien entendido, no es tener el primer lugar en el mando, sino en el ejemplo”.
5. El líder, como líder de sí mismo
Para Llano, la persona más difícil de mandar es uno mismo. En efecto, a veces no nos “obedecemos”: quizá una de las piedras de toque del liderazgo es precisamente ser capaz dirigirse uno mismo.
6. El verdadero y auténtico líder ve al liderazgo como una misión y no como una manera de hacerse de poder
Para Llano, el liderazgo exige una enorme dosis de modestia y sobre todo de humildad. Lo consideraba incompatible con la soberbia, el engreimiento, la arrogancia, la egolatría, la altivez, o la vanidad. Para Llano, un líder vanidoso, narcisista, fatuo o presuntuoso, con demasiado amor propio, convencido de la propia excelencia, admirador de sí mismo y enamorado de su persona, sería siempre un líder deplorable y peligroso.
Entrevista realizada al doctor Carlos Llano (2010). Parte de ésta se publicó en Expansión en junio de 2010.
