Las máquinas son un auténtico «dechado de virtudes»: automatizan procesos, reducen costos, aumentan la producción y garantizan la calidad; sin embargo, en ocasiones todos estos talentos no son suficientes para asegurar la innovación en una empresa. Colocar al factor humano en primer plano abre una puerta que las máquinas jamás podrían abrir: la del aprendizaje, que permite retar al statu quo e imaginar nuevas maneras de hacer las cosas.
En mayo de 2014 la empresa Bloomberg publicó el artículo «‘Gods’ Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots» o «Los dioses regresan a Toyota, pues los humanos le roban los trabajos a los robots» (Trudell, 2014) sobre la decisión, contra-intuitiva, de la armadora japonesa de reemplazar a los robots con humanos. En la industria automotriz la tendencia es contraria: los fabricantes introducen robots para automatizar procesos, reducir costos, aumentar su capacidad de producción y mejorar la calidad con mayor precisión. Desdeñan a los operarios humanos, pues son menos precisos, su desempeño es errático en el tiempo, están sujetos a todo tipo de vaivenes emocionales… Entonces cabe la pregunta: ¿Qué ve Toyota que los demás no vemos?
¿CÓMO CRECER EN EL SECTOR AUTOMOTRIZ?
La industria automotriz es sin duda muy competitiva a nivel global y en los mercados locales. Las grandes tendencias se relacionan con: el crecimiento en la demanda –en especial en los mercados emergentes–, la búsqueda de innovación y calidad en los autos; y el retorno a las operaciones en las plantas de Norteamérica.
Existe una fuerte expectativa de crecimiento en los años venideros, impulsada por la demanda de los países emergentes (principalmente China) y por el incremento tanto en el volumen del mercado de Norteamérica, así como en el pago promedio que realiza el consumidor en dicha región. En 2013 Toyota dominó el mercado de Estados Unidos y tomó la primera posición por encima de las marcas locales: Ford, Chrysler y General Motors. Toyota alcanzó 16.6% de participación en tal mercado y vendió 1.26 millones de vehículos ligeros; 200 mil vehículos más que GM, su competidor más cercano.
La competencia en la industria se basa en bajos costos a través de un alto volumen de producción y una gran preocupación por la calidad en los vehículos, misma que debe ser intachable. Varias armadoras lo han constatado en épocas recientes: Toyota, junto con varios de sus competidores, enfrentó problemas en sus vehículos y adquirió multas muy severas. Entre 2009 y 2010 las armadoras de autos en su conjunto tuvieron que revisar 10 millones de automóviles. En marzo 2014, Toyota accedió a pagar mil 200 millones de dólares en un acuerdo legal sobre la acusación de ocultar defectos en sus autos a los consumidores.
La alta competitividad en la industria ha orillado a las armadoras a acelerar el proceso de innovación y diseño de los nuevos modelos. Cuando antes el ciclo de vida de un diseño alcanzaba los cinco años en el mercado, ahora se reduce apenas a dos. Lo anterior lleva a los fabricantes a buscar cubrir las inversiones de diseño con menos unidades, o al menos en menor tiempo. Sin duda, un desafío adicional.
Finalmente, las operaciones de producción de la industria regresaron a Estados Unidos y México. Varias plantas han abierto en nuestro país debido a la disminución en la diferencia con los salarios que perciben los obreros en China. Toyota anunció sus intenciones de abrir plantas en Celaya y Guanajuato, para beneficiarse de menores costos laborales, tratados de libre comercio y una historia probada de éxito en manufactura de autos. (Por ejemplo: Nissan, Volkswagen, General Motors y Chrysler).
A diferencia de otras empresas o industrias, el crecimiento en el sector automotriz no se da por un avance tecnológico disruptivo. Podríamos sintetizar el reto competitivo de esta industria como: la habilidad para obtener bajos costos de producción, desarrollar nuevos y atractivos productos con ciclos de uso más cortos y lograr una calidad tal que les permita evitar llamadas a revisión de sus productos o multas millonarias. En este sentido, Toyota llegó al primer lugar mundial de manera paulatina y sostenida, pasó por encima de los mejores jugadores en la industria, en un mercado competitivo y saturado.
UNA EMPRESA DINÁMICA
Toyota no es, de ninguna manera, una compañía típica. Como lo señala el escritor Takahiro Fujimoto: «Una empresa que ha mantenido una ventaja competitiva por un periodo de tiempo tan largo, no cuenta sólo con una capacidad estática que explica su desempeño en el corto plazo, implica que tiene una capacidad dinámica que explica su desempeño estable a través del tiempo sin importar la rapidez de los cambios en un entorno competitivo».
Sin duda alguna, el Sistema de Producción de Toyota (TPS, por sus siglas en inglés) es una pieza clave en el éxito de la compañía. Éste fue la respuesta de la compañía ante la competencia y las circunstancias que enfrentaba después de la Segunda Guerra Mundial. Toyota nació en el Japón de 1937. Subsistió durante el conflicto bélico, sin embargo, como surgió en un país vencido, sin el capital y los recursos como los de otras compañías de autos; no podía competir con los métodos tradicionales de producción masiva. En septiembre de 1945, Kiichiro Toyoda, fundador y presidente de Toyota, ideó una estrategia y les informó a su gente: «Somos ocho o nueve veces menos productivos que Ford. Tratemos de alcanzarlos en tres años».
Es necesario distinguir el TPS de los métodos de producción masiva, que dividen los procesos en sus tareas más simples, y luego las repiten con la menor variabilidad posible. El método tradicional de producción masiva es heredero directo de la revolución industrial y de las ideas planteadas originalmente por Frederick W. Taylor en 1905; asume que la repetición en grandes volúmenes de tareas específicas y simplificadas, mediante maquinaria diseñada ex profeso y con el trabajo de empleados especializados en dichas actividades, permite alcanzar mayor eficiencia y calidad; menores costos por pieza producida y, por lo tanto, menor costo por automóvil.
¿Cómo una compañía en esa industria puede ser exitosa si no depende de la producción masiva para competir? La respuesta es la flexibilidad y eficiencia del TPS, pero más importante aún, en la filosofía implícita de mejora continua.
EL PROCESO ES EFICIENTE Y FUNCIONAL
Tras visitar la planta de Ford en Detroit, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno, la mente detrás de la creación del TPS, notaron que los métodos de producción masiva implicaban mucho desperdicio, tanto en mano de obra, como en materiales y en tiempo. Decidieron que para poder competir con éxito en la industria, tendrían que disminuir el desperdicio y para ello comenzaron por definirlo de manera amplia y sencilla: «Desperdicio es todo aquello que no genera valor para el cliente»; asumieron como cliente a la siguiente operación en la cadena de producción. Encontraron también que reducir el desperdicio no es, de ninguna manera, una tarea simple.
La primera decisión relevante fue dividir a los trabajadores en equipos, otorgarles la capacidad de detener la producción de la línea cuando surgieran problemas (Jidoka, hacer que los problemas sean evidentes y detener la operación cuando se encuentren), brindarles la obligación de buscar la causa de los mismos, y encontrar una solución que prevenga que vuelvan a ocurrir (Kaizen, el cambio para mejorar). El sistema se basa en dos principios:
- Los problemas van a ocurrir
- Habrá desviaciones de cualquier plan
En respuesta a ellos se plantea un ciclo continuo de identificación de problemas y sus causas, diseño de soluciones, implementación y estandarización. A diferencia del sistema de producción masiva, que supone que a través de la planeación central es posible eliminar o disminuir el error, el TPS acepta la variabilidad como una constante y delega al trabajador la tarea de encontrarla y corregirla. El tema central en el TPS es la actitud ante los problemas.
El sistema de producción de Toyota fue el primer paso para transformar las prácticas de manufactura y convertirlas en lo que hoy se conoce como «manufactura esbelta» (Lean Manufacturing). Estos sistemas «esbeltos» requieren disciplina, insatisfacción con el statu quo y demandan delegar por completo el control sobre el proceso a quienes realizan directamente el trabajo, elementos que llenan de incertidumbre a las posiciones directivas pues involucran un cambio constante y ponen el control en manos de los subordinados. Por esto se estima que menos de 10% de las compañías tienen éxito al implementar prácticas de manufactura esbelta.
Cuando la presión por lograr los resultados a corto plazo sube, existe siempre una tendencia a regresar a los métodos tradicionales, pues los conceptos «Taylorianos» de eficiencia son muy atractivos: confieren cierta seguridad psicológica a la dirección, (al sentirse en control total del proceso) y las condiciones se dan para que fácilmente vuelvan a apoderarse de los procesos y de la operación.
LOS HUMANOS REEMPLAZAN A LOS ROBOTS
El artículo «‘Gods’ Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots» constituye la primera noticia de la nueva estrategia de Toyota, que apuesta por el talento humano. Como era de esperarse, causó revuelo, pues apunta a decisiones contrarias a las prácticas comunes del sector. Regresar a operaciones manuales en una industria que busca reducir costos y mejorar la calidad, los aleja de ambos objetivos, debido a la menor capacidad de producción manual y a una menor precisión en las labores. La decisión de Toyota, sin embargo, distaba de ser un golpe de timón a nivel global.
Mitsuru Kawai, Senior Technical Executive en Toyota Motor Company es el promotor de esta iniciativa. Kawai, de 66 años de edad, ha estado en Toyota desde la década de los 70 y trabajó con Taiichi Ohno. Esta decisión debe analizarse a la luz de la filosofía que ha transformado los procesos productivos en el mundo. El propio Kawai menciona: «Cuando era yo un novato, maestros experimentados eran llamados ‘dioses’ (Kami-sama en japonés) y podían crear cualquier cosa». Los Kami-sama son un grupo de trabajadores diestros y experimentados en los diferentes procesos de manufactura en Toyota y especialmente en el TPS.
El cambio proyectado contempla crear cerca de 100 espacios de trabajo intensivo en mano de obra para estos Kami-sama en distintas plantas. Un primer paso en el plan para reemplazar robots se realizó en la planta de Australia. Para tener una idea de la extensión del uso de los robots en Toyota, tan sólo en la planta de Motomachi, 760 robots participan en 96% del proceso de producción. Toyota tiene 12 plantas en Japón. Se trata entonces, no de un cambio completo en el proceso productivo, sino una operación específica y controlada, cuyo objetivo no está en la esfera de la productividad, sino en la del conocimiento.
En la carrera por reducir costos y ser cada vez más competitivos, Toyota encontró dificultades entre los robots y el TPS. Cuando un empleado sólo alimenta partes a través de un proceso automatizado, no sabe suficiente del proceso como para mejorarlo. El primer paso en el cambio propuesto fue situar una línea manual (llamada línea de aprendizaje), junto a la línea automatizada de ensamble de motores en la planta australiana. Esta línea manual es más flexible y puede ensamblar múltiples tipos de motores con menos inventarios y menos espacio que su contraparte automatizada. El objetivo no era poner a competir a los trabajadores expertos con los robots a nivel productivo, sino retar los conocimientos y visión de los Kami-sama a reimaginar el proceso productivo en su totalidad. Las innovaciones alcanzadas en la línea de aprendizaje redujeron la línea de producción en un 96% y eliminaron 10% del desperdicio relacionado con el uso de materiales.
Así, Toyota utiliza la mano de obra como medio para mejorar sus líneas automatizadas de producción. Kawai explica: «No podemos simplemente depender de que las máquinas repitan la misma tarea una y otra vez, para ser el maestro de la máquina, hay que tener el conocimiento y las habilidades en la tarea para enseñarla». Al final del día se trata de aprendizaje, tal y como lo explica uno de los múltiples académicos que analizan esta iniciativa. Las máquinas totalmente automatizadas no evolucionan ni mejoran por sí mismas. Una vez que un proceso ha sido automatizado, el incentivo para cambiarlo y aplicar el kaizen (el cambio para mejorar) se pierde. Esto va en contra del principio central del TPS y de la filosofía de cambio y mejora continua de Toyota.
¿Qué aportan los humanos que los robots no? La habilidad de aprender y mejorar. El mayor fabricante de autos del mundo tuvo la humildad –poco común en las corporaciones que ocupan los primeros lugares de sus respectivas industrias– y la mentalidad de cambio y mejora para regresar a lo básico y retar su propia operación.
APRENDER: ACTIVIDAD HUMANA E INDIVIDUAL
El tema no es nuevo, en 1978 Chris Argyris y Donald Schön propusieron que el aprendizaje en la organización se realizara en dos niveles:
- Modelo I o de «bucle simple». Contempla la refinación sucesiva y constante de un proceso para automatizar una planta.
- Modelo II o de «bucle doble». Cuestiona el proceso para reformularlo de manera integral. Aquí la experiencia y pericia del trabajador vence a la máquina.
El Modelo I, en último término, apela al modelo productivo de Taylor y de Adam Smith: el éxito del proceso radica en una planeación y supervisión centralizadas. El Modelo II devuelve al operario la capacidad de influir sobre su trabajo diario y reinventarlo.
El reto no es menor cuando pensamos en términos organizacionales. El aprendizaje, al fin y al cabo, es una actividad humana e individual. Existe aprendizaje en dos niveles: explícito y tácito. El primero puede divulgarse a nivel abstracto en forma oral o escrita y su ámbito es esencialmente intelectual. En cambio el segundo es producto de la experiencia y del desempeño en la acción. En ambos casos, el conocimiento y su proceso de adquisición son individuales y varían de persona a persona de acuerdo con el empeño puesto y las experiencias vividas. Sin embargo, el aprendizaje tácito se enriquece de la experiencia ajena, a través de la imitación, la mediación, la corrección, y otros medios semejantes. Vuelvo míos aspectos experienciales que los otros han hecho suyos a través de la práctica. El aprendizaje experiencial se nutre de la colectividad.
Por lo tanto, el aprendizaje experiencial no trata sólo de «hacer», también involucra el proceso de tomar y transformar una experiencia colectiva en conocimiento. Se convierte en un ciclo de experiencia, observación-reflexión, conceptualización y finalmente experimentación; lo cual lleva a una nueva experiencia que inicia nuevamente un ciclo. El conocimiento tácito se gana al trabajar en problemas prácticos y específicos al quehacer de un dominio en particular y se enriquece en el quehacer colectivo.
Una empresa necesita comenzar por promover el aprendizaje e involucrar a todos sus miembros en el proceso. Se requiere de la voluntad de la organización para aprender y proveer el ambiente y condiciones para que el aprendizaje en el grupo se lleve a cabo. Éste existe en varios niveles, pero podemos sintetizarlo en aprendizaje para repetir y aprendizaje para crear. El primero supone un tipo de conocimiento básico donde el sujeto interviene como herramienta de la ejecución (la persona sólo realiza la tarea aprendida una y otra vez). El segundo parte de la capacidad creativa del ser humano y lo pone en el centro de la operación (la persona cuestiona y reintenta el proceso).
Para llevarse al nivel de la organización hace falta voluntad individual de compartir y crear en el conjunto para que emerja un proceso de aprendizaje en grupo.
USTED NO SABE LO QUE SABE
El aprendizaje en la organización sucede en comunidad y depende de la disposición de cada miembro para aprender individualmente y en conjunto. George P. Huber señalaba atinadamente que «las organizaciones frecuentemente no saben lo que saben», pues el enfoque en el aprendizaje individual pierde de vista las competencias que se gestan en la actividad grupal. Documentar las modificaciones a los procesos es una manera muy efectiva de desarrollar el aprendizaje de la organización, de ayudar a las organizaciones a saber lo que saben, a mantener lo que han aprendido. Convierten al conocimiento tácito en explícito, con lo cual se disminuye la dependencia del aprendizaje que tienen los individuos. Sin embargo, no es suficiente, pues la documentación de procesos no implica el dominio sobre los mismos (no es lo mismo tener impresa la receta de un pastel, que ser capaz de hacerlo).
Este esfuerzo colectivo se enfoca en llegar a dominar la actividad mediante la práctica, no ya para repetirla, sino para ser capaz de perfeccionarla y, finalmente, cambiarla. Lo anterior demanda cierta voluntad en el equipo para aceptar la variabilidad como parte del proceso de aprendizaje y no como un desperdicio a eliminar. El enfoque de perfección en la actividad nos deja con modelos de mejora del tipo I, en donde la perfección de la actividad diaria inhibe la capacidad de innovación futura.
El modelo de aprendizaje que late en el corazón de Toyota (TPS) considera que: mediante el cuestionamiento iterativo y la solución de problemas, cada trabajador profundiza en el conocimiento de su propio trabajo. La gente está dispuesta a implementar los cambios que ellos proponen pues están involucrados en su diagnóstico e iniciativa de mejora. Los cambios se identifican como soluciones a problemas específicos y únicos para la situación operativa que vive el grupo/equipo, lo cual conlleva un ciclo de aprendizaje. El TPS tiene un supuesto básico, la gente aprende cuando identifica los problemas por sí misma y colabora con su equipo por encontrar una solución.
En la manufactura esbelta, y específicamente en el TPS, el aprendizaje prospera en el lugar de trabajo pues el diseño de la actividad permite a los trabajadores tomar el control de la misma y confiere la libertad de encontrar sus propias respuestas a los problemas. Crear un ambiente de aprendizaje en la organización es fundamental para generar una cultura capaz de reinventarse. Aquí radica la fuerza del TPS: «El ‘sistema’ no es un grupo de prácticas a copiar y pegar, sino una serie de actividades de aprendizaje relacionadas que buscan la eliminación del desperdicio para mejorar la calidad, el tiempo de elaboración y el desempeño en costos. De ahí la dificultad en su réplica: no basta comprar la maquinaria y asegurar el suministro de materiales, pues todo recae en la actividad humana que puede estar orientada hacia el control y el refinamiento sucesivo (Modelo I) o hacia la innovación y la creatividad (Modelo II). La inercia lleva a apalancar al sistema productivo tradicional en la trampa del Modelo I, que se cierra a la posibilidad de romper su propio proceso y reinventarlo».
EL APRENDIZAJE ES UN PROCESO, NO UN RESULTADO
En un ambiente competitivo, donde el crecimiento es esperado pero la calidad y los costos bajos son cada vez más importantes, una empresa debe apostar por el aprendizaje para mejorar constantemente. Las organizaciones que aprenden poseen un beneficio: eventualmente alcanzarán y superarán a las que no lo hacen y tampoco innovan, aún cuando aprendan a hacer extraordinariamente bien su trabajo, pues el éxito en el presente no garantiza el éxito futuro. El aprendizaje es un proceso, no un resultado, pero tiene costos asociados y el más oneroso para las estructuras de gobierno está en delegar el control operativo en los trabajadores, por la inseguridad que genera la percepción de pérdida de control.
Toyota fue muy valiente al tomar la decisión de parar y repensar su actuar. Descubrió que el camino de la perfección en la producción actual podía constituir un error de cara a la pérdida de innovación futura. Se había dejado llevar por la automatización y no notó las implicaciones en su sistema de mejora continua. Incorporar el toque humano en la automatización y traer de regreso el talento en cada Kami-Sama en la línea de producción, no es un retroceso, sino un salto por encima de la actividad repetitiva y desarrolla una cultura donde los individuos y los equipos retan las formas establecidas de trabajar. En el fondo, devuelve lo «humano» a la actividad fabril, al permitir el flujo de la capacidad creativa, con base en el aprendizaje individual y colectivo.
El reto inicial que planteó Kiichiro Toyoda a sus empleados: «¿Podemos hacerlo mejor?» cobra una nueva dimensión cuando lo lanzas a la organización número uno de la industria. Manda el mensaje de mantener a la empresa «en la punta de los pies» y no recostada disfrutando su éxito.
Las empresas necesitan retos para evitar caer en las trampas de sus competencias. Retar el statu quo es una gran manera de mantener a una organización que aprende y se mueve hacia delante. Los cambios incrementales no siempre resultan ser la forma ideal de proceder y aprender. La mejora rutinaria de los procesos puede no llevar a todas las respuestas, pero sí logra desarrollar la mentalidad que permite recibir el cambio, aunque no se espere. Es ahí donde el aprendizaje organizacional posibilita el salto de la mejora incremental a la reimaginación del proceso. Hay que retar a una empresa que aprende para que se proyecte hacia delante.
El mensaje de Toyota hacia el mundo empresarial es claro: la única forma en la que una organización puede aprender de manera rápida, exitosa y sostenible es permitiendo que sus empleados impulsen el aprendizaje. ¿Los vas a dejar liderar el camino al aprendizaje de la empresa? ¿Te permitirás usar la ventaja que brindan los humanos?
REFERENCIAS
Fujimoto, T. (2012). «The Evolution of Production Systems: Exploring the Sources of Toyota›s Competitiveness». Annals of Business Administrative Science, 11, 25-44.
S&P Capital IQ Industry Surveys, E. L. (2014). Industry Surveys Autos and Auto Parts (July 2014 ed.): McGraw Hill Financial.
Trudell, H. a. J. (2014, 2014-04-07). «‘Gods’ Make Comeback at Toyota as Humans Steal Jobs From Robots». Bloomberg. Retrieved 12/20/2014, 2014, from http://www.bloomberg.com/news/2014-04-06/humans-replacing-robots-herald-toyota-s-vision-of-future.html
