¿Qué hace que una empresa familiar crezca y perdure en el tiempo? Si bien el fundador le da esencia y misión, las siguientes generaciones tienen el reto de madurarla y adaptarla a los nuevos tiempos. Por ello su modo de dirigir deberá perfeccionarse hasta conseguir una armonía impecable entre todos los involucrados en la organización: clientes, proveedores, accionistas y colaboradores.
El concepto de liderazgo ha sido mal utilizado en el mundo del management. Con frecuencia se confunden algunas competencias, cualidades o características que podrían tener los líderes (carisma, elocuencia, don de palabra…) pero que no necesariamente muestran lo que realmente es el liderazgo.
Cuando realicé mis estudios doctorales en el IESE tuve la fortuna de tener como profesor a Juan Antonio Pérez López, uno de los pensadores más importantes sobre los fundamentos de la dirección de empresas y la acción directiva. Con él aprendí que la palabra liderazgo sólo se entiende en la persona cuyo actuar se basa en una motivación trascendente: el aprendizaje positivo de los demás. El líder busca la unidad de todos los partícipes de la organización, el equilibrio entre clientes, proveedores, medio ambiente, Estado, comunidades, accionistas y empleados.
Así, el verdadero líder conoce lo que necesita la organización para ser atractiva para los empleados, sabe cómo generar una ventaja competitiva para entregar los mejores productos y servicios al mercado y, finalmente, muestra resultados positivos en términos económicos, ya que la rentabilidad es la «sangre» de la organización y sin ésta no habría supervivencia en el largo plazo.
Los líderes que centran su objetivo en los demás hacen que la organización sea eficiente y rentable. Para ellos, el objetivo de la empresa no es hacer dinero, de hecho quien tiene ese punto como prioridad no suele conseguirlo; en cambio, cuando el interés está en la gente, la rentabilidad llega como resultado de esa forma de pensar.
A veces pregunto a algunos empresarios: «¿Cuál es el propósito de tu compañía?» Muy a mi pesar, la mayoría de ellos me responden «hacer dinero», excepto los propietarios de empresas familiares, que por lo general buscan generar empleo y dejar un patrimonio a la siguiente generación, se interesan en la gente. En cierta ocasión le hice la misma pregunta a don Hernando Trujillo, fundador de una importante empresa colombiana del sector textil, y me contestó: «Creé esta empresa para generar empleo en mi país y dar una opción de trabajo a mi familia». Don Julio Carrizosa Mutis me respondió algo similar: «Fundé Granahorrar para dar una opción a nuestros clientes de financiar sus viviendas». Guillermo Lasso, fundador del Banco de Guayaquil en Ecuador me dijo: «Yo quería crear un banco más humano».
En mi experiencia como profesor y consultor de management, ha sido increíble la diferencia de impartir lecciones a un directivo de empresa familiar que a uno de empresa no familiar. A este último le planteo lo siguiente: «¿Cuál es el propósito de un médico? Curar enfermos, ¿cuál es el propósito de un profesor? Formar a sus estudiantes, ¿cuál es el propósito de un abogado? Impartir justicia. Si esto es así, entonces ¿cuál es el propósito de un hospital, una universidad o un bufete de abogados?». El directivo suele contestar «hacer dinero». ¿Cómo es posible que cuando pasamos del individuo a la empresa, formada por comunidades de personas bajo un propósito común, terminemos desvirtuando el propósito fundamental? Sustituimos el fin (la persona) por el medio (la rentabilidad). Esto tiene que ver con un concepto de dirección de empresas mecanicista que se impulsó en las generaciones pasadas. Sin embargo sabemos que el mundo está cambiando hacia un modelo humanista, que principalmente ha sido acogido por las empresas de familia que no han perdido el norte en su propósito.
DINASTÍA DE LÍDERES
Los empresarios que emprendieron un negocio a principios y mediados del siglo XX, iniciaron sus compañías teniendo en mente diferentes propósitos, uno de ellos fue crear un legado y perpetuarlo. Sin embargo, ¿qué motivación y características debe tener el líder de las siguientes generaciones?
Temido y amado
Líder primera generación
En Latinoamérica, las habilidades y competencias del líder de la primera generación obedecían y eran coherentes con el momento histórico de sus empresas. Frente a una economía cerrada, su principal estrategia era producir la mayor cantidad de bienes o servicios de la manera más eficiente posible. Estaba técnicamente capacitado, centrado en el proceso productivo y su principal mecanismo motivacional con los empleados era el autoritarismo mezclado con el paternalismo.
Los fundadores usualmente eran temidos pero, al mismo tiempo, amados por sus empleados. Temidos por su genio insoportable y amados porque eran muy generosos con los empleados al darles regalos y bonificaciones, se convertían hasta en padrinos de sus hijos. Por qué no decirlo, eran los pater familiae: la propiedad, el gobierno, la dirección y la operación. Cuatro responsabilidades en una misma persona, por eso nunca necesitaron de Consejos de Administración, ni de grandes ejecutivos ni delegar tareas. Su principal fortaleza era el coeficiente intelectual o racional.
Tal y como me dijo don Francisco Alarcón, fundador de la compañía Toni en Ecuador: «Los directivos de hoy no bajan a la operación, nosotros sabemos que ser buen empresario implica conocer hasta el más mínimo detalle de la empresa…uno tiene que saber hasta dónde le roban».
Empático e innovador
Líder segunda generación
Suele ser egresado de las universidades más importantes de la región, vivió un proceso de formación más estricto, en un entorno mundial totalmente diferente al de los fundadores: una economía abierta, llena de productos y servicios que duran poco tiempo, pero son buenos, bonitos, baratos y, al mismo tiempo, innovadores.
Los nuevos mercados han hecho que los líderes de segunda generación desarrollen habilidades muy distintas a las de los fundadores: gracias a la innovación y a las tecnologías de la información se adaptan rápido a un grupo de clientes cada vez más heterogéneos que exigen productos más adecuados a sus necesidades. El empleado resurge como una persona que tiene ideas y que permite esa innovación constante, y se le deja de ver sólo como máquina.
Así, una de las habilidades principales de los líderes de la segunda generación es la inteligencia emocional. Esta generación necesita ser empática, entender al otro antes que a sí mismo y tener la habilidad de controlar sus propias emociones y las de los demás, volverse soporte de la organización, confiar en que los otros harán bien las tareas, delegan y trabajan en equipo.
Contrario a lo que sucedía con los líderes de primera generación, en quienes era usual escuchar frases como: «No piense, ejecute», «sus problemas se quedan en la casa, no los traiga al trabajo», esta nueva generación debe tener la habilidad de dejar pensar a los demás, que expresen lo que sienten, incluso hasta ayudarles a resolver el problema que tienen en su hogar.
Justo y prudente
Líder tercera generación
Adicional a las habilidades desarrolladas por la segunda generación, la tercera debe tener la capacidad de relacionarse entre los socios. Este poder será útil para motivar el crecimiento continuo de la empresa y le permitirá al líder manejar grupos de socios más grandes, para lograrlo deberá ser comunicador y entender las necesidades de los accionistas. Sus habilidades han de ser superiores pues, no sólo necesitan ser inteligentes emocionalmente con los empleados, sino con todos los partícipes de la organización.
Esta generación presenta mayores dificultades para encontrar el equilibrio porque necesitan ser justos con todos los partícipes de la compañía. Por ejemplo, tienen el deber de proporcionar al accionista una rentabilidad aceptable, no la máxima porque tendrían que restarles a los demás partícipes.
En pocas palabras, el líder de la tercera generación es una persona prudente, que logra desempeñarse al mismo tiempo como líder empresarial, familiar y patrimonial. Es muy difícil encontrar todas estas características en una sola persona, con lo cual se abre la posibilidad de tener diferentes actores de la familia en cada ámbito, generando más participación y desarrollo en una familia empresaria.
LA GRANDEZA DEL FUNDADOR: ENTREGAR LA BATUTA A TIEMPO
Recuerdo con mucho aprecio a John Ward, uno de mis profesores de «Empresa familiar» en el doctorado, quien siempre utiliza una frase que me inspira: «La grandeza de un fundador no está en crear la empresa sino en entregar la batuta a la siguiente generación». Estoy muy de acuerdo con John, sin embargo, creo que mucha gente ha malinterpretado esta poderosa idea porque ha creído que son los mismos fundadores los que deberían seleccionar a su sucesor. Éste es el peor consejo que se le puede dar a un empresario, porque no hay situación más emocional que la sucesión y por tanto, aunque el fundador quiera hacer racionalmente lo correcto, será juzgado emocionalmente por su decisión. Bien porque ha seleccionado al hijo mayor o al hijo menor propiciando comentarios como: «¿Qué tengo yo para que me odies tanto?», «claro, me parezco a mi mamá»… Si usted es el fundador, también se puede sentir tentado a hacer cualquier cantidad de preguntas y afirmaciones emocionales, por ejemplo, «Yo no fui tan buen padre con mi hijo mayor». Todo ello puede conducirlo a tomar una decisión equivocada por una influencia del pasado.
Además de lo expuesto por John Ward, mi único consejo es que, aunque la grandeza del fundador está en entregar la batuta a tiempo, la responsabilidad de la sucesión debe delegarse a los miembros independientes del Consejo de Administración. Nunca es tarde para crear formalmente este órgano de gobierno y darle una instrucción para elegir al sucesor. Podrá participar un grupo de miembros de su familia, pero siempre debe ser consciente que, en igualdad de condiciones con un externo, prima el familiar. En muchos países está comprobado estadísticamente que los familiares le agregan más valor a las empresas y que un CEO de la familia suele tener mejor rentabilidad (Anderson and Reeb). Con lo cual, si este consejo es aceptado y usted como empresario tiene unos miembros independientes en toda la extensión de la palabra, ellos podrán hacer una evaluación de las competencias que son necesarias para esta nueva generación de familias empresarias y que, como ya se ha ratificado, son muy diferentes a la de la primera generación.
CARACTERÍSTICAS DEL SUCESOR
A los miembros independientes del Consejo de Administración les doy algunas sugerencias para elegir al candidato idóneo:
- Los líderes de las siguientes generaciones deben ser líderes empresariales, trascendentes, es decir, han de mantener la vocación y el propósito de servir a los demás, que es el verdadero factor de éxito de las empresas familiares.
- Evita desarrollar modelos de liderazgo centrados en el dinero porque desvirtúan la ventaja competitiva de la empresa familiar.
- Debe ser un líder familiar y patrimonial. Ser respetado y admirado por sus familiares y al mismo tiempo tener la capacidad de diversificar el riesgo de manera que los socios se sientan atendidos en sus necesidades.
La empresa familiar reúne dos grupos con intereses muy distintos. Por un lado la familia, que se guía por la emoción y se caracteriza por aceptar a todos sus miembros por lo que son y buscar su desarrollo y bienestar como persona. Por el otro lado está la empresa, que se basa en la razón y quiere a las personas por sus capacidades intelectuales y laborales, las cuales, al final del día, deben reflejarse en un resultado económico que fomente el crecimiento de la organización y garantice su supervivencia en el tiempo.
La fusión entre el líder familiar que desea contribuir al desarrollo y bienestar de sus integrantes, con el líder empresarial capaz de trabajar por motivaciones trascendentes que favorezcan a todos los partícipes de la organización, es el tipo de liderazgo del que hablaba al iniciar el artículo y que los propietarios de empresa familiar deben buscar para alcanzar una verdadera sucesión familiar y empresarial.
