Fracaso, elemento de una estrategia exitosa

El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia.

Henry Ford

 
La afamada frase «Roma no se hizo en un día» describe el arduo trabajo que demanda la búsqueda del éxito, donde siempre hay subidas y bajadas. En el mundo de los negocios pareciera que los errores son tabú, sin embargo, sólo las empresas que han sufrido alguna derrota tienen la oportunidad de perfeccionar un plan y convertir el error en elemento de una estrategia para mejorar, no para culpar, castigar o fracasar.
 
Los negocios fracasan todo el tiempo. La lista de compañías con futuro prometedor que sucumbieron por diversos factores es extensa. Tenemos los casos de Enron, Polaroid, Delorean Motor Company, Pan Am, Woolworth, IndyMac, etcétera. Sin embargo, la lista de empresas que sobrevivieron a las peores crisis también es grande. Tal vez sea momento de prestar atención, no sólo a aquellos modelos de negocio que han demostrado asombrosas estrategias para salir adelante y alcanzar el éxito a largo plazo, sino también a aquellos que aprovecharon lo que en apariencia era un fracaso inminente como la mejor oportunidad en la vida de su empresa.
Podríamos empezar por preguntarnos, ¿qué constituye realmente un fracaso? Contrario al éxito, parecería que fracasar sería no alcanzar un resultado esperado. La palabra proviene del italiano fracassare, y si se rastrea su raíz latina podría decirse que se compone de los verbos frangere (romper) y quassere (hacer pedazos).¹ Independientemente del significado etimológico de la palabra, todos comprendemos que fracasar es algo doloroso y difícil de afrontar. Posiblemente fracasar sea el miedo con el que cientos de personas se levantan todos los días.
A nivel personal, sobrevivir a la frustración que implica no llevar a cabo un proyecto profesional supone enfrentar una crisis. Por otro lado, en el ámbito empresarial, «fracasar» es sinónimo de ruina absoluta personal² y económica. En el mundo de los negocios equivocarse no está permitido, no es una opción. Pero sí es una realidad inevitable, y más importante aún: es un requisito para el éxito.
 
EL MIEDO A EQUIVOCARSE: ESPERANZA Y TEMOR
Antes de hablar sobre el fracaso empresarial tal vez sea conveniente analizar brevemente cómo es que ocurre la frustración de proyectos a nivel personal. Todos nos proponemos alcanzar determinados objetivos en los distintos ámbitos de la vida (familiar, emocional, financiero, de salud, profesional), y tan sólo vislumbrar la falta de realización de los mismos puede generar temor y sufrimiento. Posiblemente sea un buen momento para reflexionar sobre la actitud que adoptamos cuando obtenemos resultados inesperados o cuando el objetivo que perseguimos nos parece demasiado inasequible o difícil de alcanzar, de manera que decidimos interrumpir el curso de acción que en un principio nos llevaría a conseguir lo que queremos.
Consideremos pues el primer caso: lidiar con el hecho de no obtener lo que se pretendía. En realidad parece que no existen muchas opciones para responder ante este supuesto fracaso, pues, o se corrigen las aspiraciones y estrategias que resultaron ser equivocadas, o se elige caer en la desesperación y el abatimiento.  Cuando decidimos hacer algo, como por ejemplo, fundar un negocio, decidimos ponernos a trabajar y a hacer lo necesario para lograr que la idea tenga éxito, debido a que a nuestra acción subyace la esperanza de que nuestro plan se lleve a cabo. Por otro lado, nadie espera algo que se puede conseguir inmediatamente, pues lo que distingue a la esperanza es precisamente que se fundamenta en el futuro; no es una pasión que se refiera a algo que ya se posee.³ Nadie espera tampoco conseguir algo que en primera instancia considera imposible. Es por esto que cuando alguien decide emprender algún proyecto, lo hace con la esperanza de que en efecto sus planes funcionarán. Pero la experiencia nos demuestra que no siempre es así. Toda esperanza se destruye cuando las cosas no salen de acuerdo con el plan inicial. Por lo tanto, regresamos a tener en cuenta las reacciones planteadas en un principio: o respondemos con audacia corrigiendo lo que salió mal, o dejamos que la tristeza del fracaso nos consuma.
Exploremos el segundo caso: cuando lo que queremos conseguir nos parece demasiado difícil e imposible de alcanzar. ¿A qué realidad responde el hecho de que consideremos que nuestros planes saldrán mal? Podemos observar que sucede algo opuesto a aquella situación en la que esperamos que nuestros planes se lleven a cabo. A diferencia de la esperanza que mira a un bien futuro que, aunque arduo es posible, el temor es la pasión que mira al mal futuro.4 Aristóteles dice en el segundo libro de su Retórica que el temor «proviene de la imaginación de un mal futuro que destruye o contrista». Cuando pensamos que somos incapaces de obtener lo que queremos o que tenemos miedo de fracasar inminentemente, podemos decir que sólo ocurre una cosa: abandonamos el proyecto. El temor excesivo paraliza, perturba la razón. Parece que no hay más qué hacer cuando el miedo a fracasar se apodera de nosotros.
Por lo tanto, es posible concluir que en ambos casos, la tristeza y el temor impiden continuar con cualquier intento de realizar algo. Por otro lado, podemos esperar un resultado que termine por frustrarse, pero también observamos que existe una salida a esa crisis: caer en la cuenta de qué es lo que salió mal y por qué, para volver a intentar el plan de diferente manera. Cuando un plan se frustra violentamente, por lo general, también se abandona y se cambia por otro, pues como se apuntó, nadie espera alcanzar lo que no puede. Es por todo esto que parecería que equivocarse brinda la oportunidad de perfeccionar un plan.
 
LA NECESIDAD DE FRACASAR
Así como hay quienes intentan sobrevivir con pánico ante la idea de fracasar, existen aquellos que no se paralizan ante sus errores: los emprendedores. Toda empresa exitosa comenzó con alguien que quería innovar y que jamás consideró que triunfar era imposible.
El libro publicado en 2011 por Harvard Business Review Press, El ADN del Innovador,  sostiene que los innovadores no sólo nacen sino que se hacen. El estudio expuesto en el libro distingue cinco habilidades típicas de un innovador⁵: asociar conocimientos, cuestionar, observar, crear redes y experimentar. Sin embargo, a pesar de lo interesante que resulta descubrir que es posible ser disruptivo mediante la práctica de las habilidades anteriores, se necesita algo más para la reinvención: el deseo de cambiar lo establecido.
Hay personas que heredan inteligencia y habilidades privilegiadas, pero de acuerdo con los autores del libro, además de ejercer determinadas habilidades, lo que distingue a los grandes innovadores como Jeff Bezos (Amazon), Steve Jobs (Apple), Pierre Omidyar (eBay) y muchos otros, es que tienen el valor para innovar. Sin mencionar las circunstancias favorecedoras en las que todas las personas evidentemente exitosas pudieron haber estado, ¿cuál es su secreto para seguir obteniendo resultados? ¿Qué es lo que los hace diferentes? Estos innovadores no tienen miedo a fracasar, un error es sólo un paso más en la búsqueda de un sinnúmero de oportunidades para mejorar, transformar el mundo y avanzar en los proyectos que se quieren lograr. Esta actitud demuestra un gran entendimiento sobre la realidad: siempre se puede mejorar. El innovador no se derrumba ante el fracaso, saca provecho de él.
Hay varios ejemplos que demuestran que el camino rumbo al éxito está plagado de intentos fallidos. Henry Ford (Ford Motor Co.), Walt Disney (The Walt Disney Co.), Mary Kay Ash (Mary Kay Cosmetics Co.), Steve Jobs (Apple Computer), Bill Gates (Microsoft Corp.), Harland David Sanders (Kentucky Fried Chicken) y Frederick W. Smith (Federal Express), fracasaron en algunos de los proyectos que los llevarían a triunfar:
 

• El primer automóvil de Henry Ford (el cuadrimoto) fue rechazado por las personas que lo financiaban, la mesa de directores disolvió dos veces su compañía, y se tardó tres años en conseguir apoyo de la industria automovilística para construir el coche ideal.

• Las primeras caricaturas de Walt Disney lo llevaron a la bancarrota, antes de Mickey Mouse, el «conejo Oswaldo» de Disney pasó completamente desapercibido.

• Mary Kay Ash trabajó durante años como vendedora en dos compañías de cosméticos y nunca consiguió el ascenso que merecía, por lo que decidió fundar su propio negocio de maquillaje.

• La primera empresa de Bill Gates fracasó, pues la máquina que diseñó para procesar información sobre el tráfico en las carreteras (Traf-O-Data 8008) nunca funcionó.

• Incluso después de fundar Apple Computer e implementar la interfaz gráfica de usuario en las computadoras de uso personal, Steve Jobs fue el responsable de que su compañía perdiera millones de dólares, y cuando dejó Apple por un tiempo, fundó la empresa NeXT, la cual fracasó por completo.

• El coronel Harland David Sanders comenzó a vender su receta secreta de pollo frito a restaurantes a los 65 años, y la historia cuenta que antes de eso, su fórmula recibió 1009 rechazos.

• Durante años, el monopolio de servicio postal le impidió a Frederick W. Smith hacer sus entregas durante la noche, lo cual pretendía ser el distintivo de FedEx.

 
Estos ejemplos parecen demostrar que, si se pretende lograr algo, se debe estar dispuesto a enfrentar adversidades inminentes. Estos emprendedores se vieron obligados a reinventar sus planes para conseguir lo que buscaban. A continuación expondremos algunos ejemplos de grandes organizaciones que no han sucumbido ante sus errores.
 
ERRORES INTELIGENTES
Lidiar con el cambio es complicado. Por un lado, lo nuevo y diferente puede representar una amenaza para la estabilidad que con tanto trabajo y esfuerzo se ha logrado; por otro, el cambio de estrategias puede provocar grandes avances y descubrimientos que contribuyan al crecimiento de una organización, haciéndola aún más exitosa. En cualquiera de los dos casos, el cambio supone un riesgo. Ahora bien, sabemos que «el que no arriesga no gana», pero también, si no ganamos, tal vez sería recomendable vislumbrar la salida del supuesto fracaso, sacar el mayor provecho de lo aprendido, rectificar… y no sólo hundirnos en la desesperación (lo cual supondría un fracaso real).
Parece que la mejor estrategia para evitar fracasos graves (como la quiebra definitiva), la presentan aquellas organizaciones que se encuentran en un estado permanente de renovación, pues como apunta Miguel Ochoa en su libro El fracaso del éxito. Invitación a la reflexión, las empresas encuentran en la autocomplacencia su propia destrucción: «…su problema es un exceso de éxito mal manejado. La incapacidad de una empresa para ir más allá de sus éxitos actuales se debe más a la falta de visión, formación de equipos de alto rendimiento, alineación y de valor, que a la ausencia de oportunidades.»⁶
La organización especializada en Reestructuración Corporativa: Turnaround Management Society (TMS), registró⁷ que la mayoría de las crisis ocurren por errores cometidos por los altos mandos de una organización. La principal causa de una crisis en una empresa con frecuencia se debe a que la mesa directiva continúa utilizando la misma estrategia cuando ésta ya ha dejado de funcionar.
En una entrevista realizada por Harvard Business Review^8, Rita McGrath, profesora de la escuela de negocios de la Universidad de Columbia, menciona que en su libro Discovery-Driven Growth promueve manejar el fracaso de tal manera que los errores que se cometan sean «inteligentes» que, entre otras cosas, consisten en planear cuidadosamente lo que sea necesario para evitar que vuelva a ocurrir, reparar los inconvenientes y prestar mayor atención a los gastos: los errores deben costar poco y ocurrir rápido. Equivocarse se convierte en elemento de una estrategia para mejorar, no para culpar, castigar, fracasar o paralizarse.
Estos son algunos ejemplos de empresas que han aprovechado lo que parecía ser una estrepitosa caída para recuperarse con más fuerza:
 

• La revolución que ocasionó la creación de la PC en los años noventa supuso un cambio radical en la manera de comprar tecnología y afectó las relaciones que IBM cosechó con sus clientes más antiguos. La venta de computadoras personales desplazó a los grandes equipos de tabulación monopolizados y fabricados por IBM, generando para 1993 una pérdida de 8 mil millones de dólares.⁹ IBM incluso llegó a considerar la división de la compañía. Louis V. Gerstner se encargó de dar a IBM lo que le faltaba: sensibilidad orientada al cliente. Advirtió que dividir la compañía no era la mejor estrategia y estabilizó la empresa recordando al cliente que IBM era el principal proveedor de tecnología en niveles corporativos.

• General Motors. Durante la crisis financiera de 2008, General Motors comenzó a perder miles de millones ante la escandalosa caída de ventas de automóviles, pero la empresa logró recuperarse gracias a la ayuda económica que recibió por parte del gobierno estadounidense. Sin embargo, Jay Alix (amigo y consultor de Rick Wagoner, exdirector de GM) publicó en la revista Forbes en noviembre de 2013¹⁰ que la verdadera reestructuración de General Motors consistió en seguir el modelo de negocios «NewCo» que pretende promover un curso de renovación en una organización que opta por transformarse en otro negocio para evitar desmoronarse. General Motors conservó su nombre al obtener ayuda financiera por parte del gobierno, y, deslindarse de «OldCo», es decir, de la quiebra inevitable que atravesaba la compañía. En 2013 General Motors ya era una empresa nueva. Desde hacía tiempo, la dirección requería un cambio de estrategia.

• En 2001, el proveedor de fotocopiadoras más grande del mundo intentaba recuperarse de una pérdida de 367 millones de dólares. Anne Mulcahy fue elegida para rescatar la compañía y se convirtió en la directora. Mulcahy recortó 2,500 millones del costo de la estructura de capital de Xerox; con firmeza, redujo todos los costos posibles. Al llegar 2006, las ganancias de Xerox excedían los mil millones de dólares.¹¹

• Johnson & Johnson. En 1982 la compañía enfrentó su peor crisis cuando siete personas murieron por consumir Tylenol Extra Fuerte con cianuro de potasio. Rápidamente, la compañía recogió del mercado 31 millones de botellas (generando una pérdida de 100 millones de dólares), interrumpió la producción y la publicidad de las pastillas y se involucró con la Policía de Chicago, el FBI y la FDA (Food and Drug Administration) para encontrar al culpable. No fue posible descubrir al infractor, pero después de esta crisis, la empresa introdujo las cápsulas en un empaque con un sistema de seguridad nuevo y un gran descuento en cupones.¹² El resultado: los medios de comunicación apreciaron la preocupación mostrada por el consumidor y la compañía conservó una buena imagen, lo cual le permitió recuperarse.

• Hace cinco años ocurrieron muchos accidentes debido al mal funcionamiento del acelerador, Toyota se vio obligado a sacar del mercado 8.8 millones de automóviles defectuosos. La reacción de la empresa fue lenta y los altos directivos decidieron permanecer silenciosos. Al principio, esta manera de lidiar con el problema no fue la mejor, pero sirvió para reconocer que era necesaria una reestructura. El público no tardó en recordar la excelente reputación de Toyota, la compañía ofreció nuevas garantías, incrementó y mejoró sus estrategias de mercado para recuperar la confianza de sus clientes y los ejecutivos se mostraron abiertos ante los medios al aceptar el desastre en el que habían incurrido, enfatizando el cuidado especial que ahora se prestaba para mejorar la seguridad de los coches.¹³

• En 2003 se encontraron dos barras de chocolate Cadbury infestadas de gusanos en Bombay, India.¹⁴ Cadbury negó que la plaga hubiera ocurrido durante el proceso de manufactura pero la FDA declaró lo contrario, provocando un gran ataque por parte de los medios. Cadbury decidió interrumpir su campaña publicitaria pero, a través de comunicados de prensa, mantuvo al tanto a los medios de las nuevas medidas que incorporó para corregir los procesos de manufactura y almacenamiento. La compañía también importó maquinaria nueva y cambió la envoltura de sus productos. Ocho semanas después del lanzamiento de su nueva envoltura y publicidad, el porcentaje de venta de los chocolates era casi igual al porcentaje previo a la crisis. A la fecha, Cadbury se ha mantenido entre los primeros lugares de la industria del chocolate en la India.

 
No es posible que una organización no cometa errores. Jim Collins advierte en su libro How The Mighty Fall que no existe una fórmula que conduzca a la infalibilidad: «Toda institución es vulnerable. No importa cuánto haya logrado, lo lejos que haya llegado, cuánto poder haya adquirido… Si se descuida, es vulnerable al fracaso. No hay ley que garantice que el más poderoso permanecerá, siempre, en la cima. Todos podemos caer. La realidad lo confirma.»¹⁵
Sin duda, fracasar en cualquier nivel es una acción detonante para fortalecer la decisión, las situaciones críticas exigen solución. Es necesario decidirse por el cambio, y equivocarnos nos ofrece entendimiento respecto a esta realidad. El fracaso obliga a la reinvención y la reinvención ofrece nuevas oportunidades de triunfar. Fracasar, tal vez sólo sea un recordatorio alarmante que ocurre cuando olvidamos seguir luchando por el ideal de perfección que pretendíamos alcanzar en un principio.
 
Notas finales
¹          Alejandro Armenta y Jorge Merodio. La Actividad Profesional: Reflexiones sobre el éxito y el fracaso: situaciones comunes. IPADE Business School.  México, 2010. pp 5-6
²          Más allá de las habilidades intelectuales con las que se pueda contar, el talento emocional y las virtudes del carácter juegan un papel muy importante para el éxito en la vida profesional, pero por ahora no nos concentraremos en este punto.
³          Tomás de Aquino. Suma Teológica. I-IIae q. 40 a. 1.
⁴          Tomás de Aquino. Suma Teológica. I-IIae q. 41 a. 1.
⁵          Jeff Dyer, Hal Gregersen y Clayton M. Christensen. The Innovator’s DNA. Harvard Business Review Press. USA, 2011. Pp. 23-25.
⁶          Miguel Ochoa. El fracaso del éxito. Una invitación a la reflexión. Brainware S.C. México, 2010. Pp. 63
⁷          Christoph Lymbersky. Why Do companies fail? Survey results 2014.  http://turnaround-society.com/companies-fail-2014-survey-results/#!prettyPhoto. Febrero 2014.
⁸          Paul Michelman. «Use failure to grow your business». Innovation. Harvard Business Review. https://hbr.org/2009/04/use-failure-to-grow-your-busin-2/. Abril 2009.
⁹          IBM.com. https://www-03.ibm.com/ibm/history/history/decade_1990.html. Febrero 2015.
¹⁰         Jay Alix. «How General Motors Was Really Saved: The Untold True Story of the Most Important Bankruptcy in U.S History». Forbes. com. http://www.forbes.com/sites/danbigman/2013/10/30/how-general-motors-was-really-saved-the-untold-true-story-of-the-most-important-bankruptcy-in-u-s-history/  Noviembre 18, 2013.
¹¹         Jim Collins. How The Mighty Fall. HarperCollins. USA, 2009. P. 113-116.
¹²         Tamara Kaplan. «The Tylenol Crisis: How Effective Public Relations Saved Johnson & Johnson». http://www.aerobiologicalengineering.com/wxk116/TylenolMurders/crisis.html. Mayo 2015.
¹³         Jonathan Hemus. «Accelerating towards crisis: a PR view of Toyota’s recall». http://www.theguardian.com/business/2010/feb/09/pr-view-toyota-reputation-management.Mayo 2015.
¹⁴         Molshree Vaid. «How Cadbury’s won the battle of worms». http://www.rediff.com/money/2006/dec/24cad.htm. Mayo 2015
¹⁵         Jim Collins. How The Mighty Fall. HarperCollins. USA, 2009. P. 8.