La innovación es cada vez menos un problema técnico y de procesos y más un reto de dirección de personas y conformación de estructuras de dirección. Las personas y el ambiente corporativo son los grandes protagonistas de la innovación empresarial pero se impone un cambio de pensamiento en la forma de gobernar.
La celebérrima cita de Pogo, el personaje de la tira cómica creada por el genial Walt Kelly, que dice: «Jefe, hemos encontrado al enemigo: ¡somos nosotros mismos!», tiene plena vigencia en el mundo de la innovación. En los últimos años, he colaborado con varias organizaciones en el desarrollo de programas de innovación y renovación empresarial; un estudio retrospectivo muestra que, aunque en todos los casos se obtuvieron beneficios tangibles e interesantes, en general, estuvieron por debajo de las expectativas.
Curiosos e inquietos con la situación, examinamos sus posibles causas y reiteradamente detectamos que la gestión de la alta dirección no estuvo a la altura del desempeño de personas de más bajo nivel que participaron en estos programas. Es decir, los procesos de innovación tienden a trabajar de manera razonable en niveles inferiores, pero la gerencia, con su forma de dirigir, sus paradigmas y, a lo mejor su aversión al riesgo, conspira para que se dilapide el esfuerzo, no se materialicen todos los resultados y finalmente se produzca cierto grado de frustración.
Situación aún más relevante cuando se confirma que la gestión de los altos directivos ha sido parte fundamental en la historia de la cultura de innovación empresarial. Sería difícil entender el espectacular crecimiento de Apple sin Jobs, el advenimiento de la creatividad en Sony sin Akio Morita, el formidable desarrollo de 3M sin William McKnigh, la magia de Disney sin la presencia estimulante de su fundador o la brillante evolución de Ikea sin Ingvar Kamprad.
Genios que no sólo lideraron en persona las tareas de innovación, sino que lograron penetrar los genes de sus empresas para que sus valores perduraran aún tras su retiro. Empresarios inspiradores que intuyeron que el proceso empezaba por el cambio personal y así lo hicieron.
Unos cuantos ejemplos muestran que los resultados al gestionar la innovación se correlacionan con la actitud y gestión de sus líderes. Todas las compañías mencionadas siguen practicando la heterodoxia en su forma de pensar y actuar, muchos de sus sistemas internos se apartan de los cánones consagrados en teorías tradicionales, porque sus líderes fueron capaces de inyectar nuevos principios y crearon verdaderas culturas innovadoras. Coexistieron con otras organizaciones que se conformaron con los modelos convencionales y desaparecieron o no surgieron con la fuerza necesaria.
Lo mismo sucede a numerosas empresas contemporáneas, manejadas por ejecutivos que se aferran a viejos principios empresariales, que no cuestionan sus comportamientos e ideas y les resulta complejo gestionar procesos sólidos de innovación y hacerlos perdurar.
LA ALTA DIRECCIÓN SE RESISTE
La palabra innovación proviene del latín innovare que significa «novedad» o «renovación». En general se utiliza para describir nuevas ideas e inventos y su implantación práctica. En sentido estricto se dice que las ideas sólo resultan innovaciones una vez que se concretan en nuevos productos, servicios o formas de hacer las cosas. En consecuencia, la innovación revela acción.
Justo en este punto reside la diferencia entre creatividad (generar ideas nuevas y útiles en cualquier campo) e innovación (implantar con éxito conceptos novedosos o distintos en un entorno determinado). Innovar significa transformar nociones, a veces abstractas, en resultados; la gestión de ideas no genera valor, es necesario aplicarlas o no habrá impacto ni se generará valor ni riqueza.
El concepto de innovación siempre se relaciona con lo nuevo, lo diferente y en ocasiones lo inesperado. Su florecimiento exige entornos distintos a los tradicionales, organizaciones renovadas, diferentes de las que trabajan con sistemas de dirección ortodoxos y poco riesgosos cuyo propósito común es la mejora, optimización o gestión de lo que suponen apropiado.
¿Por qué la innovación es un factor de tensión que presiona para expulsar a los directivos de su zona de confort? Porque los procesos de implantación de nuevas ideas, requieren la inmersión total de la alta gerencia. Son transformaciones que se gestionan de arriba hacia abajo, exigen altas dosis de liderazgo y los gerentes deben ser los inspiradores y catalizadores de todo el proceso. Al contrario de las estrategias derivadas del mejoramiento, que habitualmente van de abajo hacia arriba; los empleados las ofician y los directivos las ratifican.
Además, la innovación conlleva riesgo, pues es frecuente que algunas cosas no funcionen, reclama más trabajo y a veces más recursos y todo está supeditado a la fluctuación de sus resultados, que cuando se dan, la mayoría de las veces sólo se pueden disfrutar en el mediano o largo plazo.
Por ello, algunos gerentes que se animan a experimentar con la innovación y pregonan sus compromisos con la nueva causa, se intimidan al adentrarse en el proceso, les sorprende la cantidad de paradigmas a destruir y descubren la necesidad de introducir cambios radicales, no sólo en la forma dirigir sino en el modus operandi y en la misma estructura organizacional de la compañía.
Entonces viene la confusión, porque en la vieja lógica corporativa, no tiene sentido esforzarse más y asumir más riesgos si se puede trabajar con estrategias conocidas de tipo incremental, que son más ciertas, se manejan con herramientas que se dominan y producen beneficios tangibles y mediatos.
Y para terminar, las presiones del entorno competitivo obligan a la dirección a enfocar sus objetivos en la gestión del corto plazo y a tratar de generar utilidades rápidas. Por eso la innovación, proceso cuyos frutos no son inmediatos, queda relegada a un segundo plano.
Sumados estos apuntes a mi experiencia personal concluimos que, en nuestro medio, la innovación tiene al menos tres valoraciones:
1. Sin duda se le considera una estrategia importante
2. No tiene prioridad debido a las urgencias de lo cotidiano
3. Genera mucha resistencia al cambio, sobre todo en los cargos de dirección.
EL CAMBIO YA NO ES OPCIÓN, ES OBLIGACIÓN
El mundo ha cambiado profundamente, sus detonantes se sienten en cualquier parte y en todo momento: nuevas tecnologías en todos los campos del saber, penetración de internet, auge de medios de comunicación, redes sociales, grandes bases de datos, globalización, advenimiento de mercados emergentes, amplia profesionalización del empleo, colaboración virtual, responsabilidad con la ecología y sostenibilidad a largo plazo.
¿Podrán las prácticas corporativas, concebidas décadas atrás, seguir entregando resultados? Si la respuesta es «definitivamente no» y fuéramos coherentes, concluiríamos que para innovar urge sepultar los viejos modelos gerenciales y demoler, ¡de inmediato!, los arcaicos principios de la dirección.
Desde hace años sostengo que la organización actual es trasnochada herencia de las primeras décadas del siglo XX; muchas de sus sentencias tienen casi 100 años. Se diseñaron para un mundo, en su mayoría agrícola, donde despuntaba la industrialización, cuando los factores de riqueza eran la tierra o las fábricas. Hoy, conocimiento, pasión y entusiasmo otorgan la superioridad. En la empresa, la fuente de ventaja competitiva se asienta cada vez más en las personas, la esencia de cualquier compañía.
En el siglo XXI, la mano de obra no genera la riqueza, como al final del XIX; ni los grandes capitales, como en la segunda mitad del XX; la producen el talento y la pasión por lo que se hace. Por tanto, el desafío cardinal de la gerencia actual será encontrar nuevas formas de canalizar la energía y el entusiasmo humano. Vista así, la innovación es cada vez menos un problema técnico y de procesos y más un reto de dirección de personas y conformación de estructuras de dirección. La moderna gestión de la innovación impone un cambio de pensamiento en la forma de gobernar.
El cuadro 1 ofrece un sucinto resumen de las diferencias entre el viejo modelo de dirección, focalizado en el mejoramiento y el modelo de gestión basado en la innovación.
El cuadro muestra que la innovación no es tarea o gestión aislada, es una filosofía de trabajo. Algo similar sucedió cuando evolucionó el control para asegurar la calidad, los responsables de la innovación no son unos pocos, sino todos los integrantes de la empresa inspirados por unos valores y una cultura profusa y profunda.
RASGOS PERSONALES DE LOS SERES CREATIVOS
La organización heredada se enfoca mucho más en el control que en la innovación. Sus principios se elaboraron para que funcionara en el hábitat de esas épocas: poca ilustración o conocimiento, contadas personas profesionales; la filosofía de trabajo consistía en que un mínimo de elegidos pensaba y gobernaba y la mayoría obedecía órdenes y se comprometía a presentar resultados.
Marcó tanto este paradigma, que todavía se conserva. Basta un vistazo a la mayoría de las compañías mercantiles que exhiben exceso de jerarquías, procedimientos, estándares, planificación, especialización, departamentalización y por lo general, evalúan al personal sobre resultados económicos.
La experiencia muestra que estos métodos atentan contra la innovación que requiere otros principios y estructuras; individuos creativos que se desenvuelvan en un entorno propicio. Las personas y el ambiente corporativo son los grandes protagonistas de la innovación empresarial.
Pregunta obligada: ¿cuáles son los rasgos personales de los seres creativos? Como es lógico, hay muchas aproximaciones, pero bajo nuestro propio riesgo, y con base en experiencia práctica en procesos de innovación y el conocimiento del fenómeno emprendedor, describimos los más importantes:
• Pasión por lo que se hace. La innovación supone experimentar. Las personas creativas e innovadoras en ocasiones se comportan como los grandes inventores que se enamoran de su proyecto sin reparar en el tiempo y energía que le dedican. Lo importante es coronar esfuerzos con un resultado. Su gran combustible es la pasión por lo que hacen, pues quien carece de ella no puede vivir feliz con su trabajo. Así como la racionalidad está en la base de las mejoras, en el pedestal de las innovaciones reposa la pasión.
• Perseverancia ante la frustración. En el arte y la ciencia del emprendimiento decimos: «el burócrata se retira al primer fracaso mientras que el emprendedor fracasa y fracasa hasta que tiene éxito», sentencia que aplica de lleno a la innovación. Por definición, al ensayar con lo nuevo no siempre se obtienen resultados positivos, en este proceso se aprende a base de «prueba y error». La carrera hacia la innovación es discontinua y sus vaivenes generan frustraciones, pero el verdadero innovador sabe que si persevera tendrá éxito. Sin constancia, no terminará de crear algo nuevo, llámese producto, proceso, servicios, o nueva alternativa de organización.
• Tolerancia a la ambigüedad. Característica clave en todos los empresarios exitosos y mucho más en aventuras innovadoras. En la experimentación nada es blanco o negro. La ambigüedad es el estado natural. Cientos de estudios elaborados en prestigiosos centros del pensamiento económico muestran que la mayoría de las empresas de clase mundial tuvieron inicios confusos, oscilando entre momentos clave de éxitos y otros de fuerte depresión. Pero finalmente triunfaron porque adoptaron una misión inspiradora y un propósito claro. Aplicado al espíritu innovador podemos decir que quien no tolera situaciones vagas e imprecisas, probablemente pueda convivir con los procesos de innovación.
• Aceptación de riesgos. El riesgo es concomitante a cualquier decisión de la vida de una empresa o persona, siempre requiere un grado mínimo de aceptación. Algunas son bastante adversas y otras, como los innovadores, llegan a gozar con él. No es que sean grandes tomadores de riesgos, sino que parecen tener un don natural para dimensionarlo y gestionarlo. Innovar requiere un grado de aceptación de riesgo alto. Obtener un buen resultado implica arriesgar capital, tiempo y prestigio personal con la esperanza de una retribución en el mediano y largo plazo.
• Independencia. La independencia en el trabajo es efecto de la seguridad que la persona demuestra en su desarrollo, rasgo de la personalidad ligado al liderazgo, que implica confianza en lo que se hace. Los frutos de la innovación pocas veces se dan en el corto plazo, hay que perseverar y muchas veces los demás se desesperan. Surgen críticas incluso de quienes al principio alabaron el proyecto y pueden retirar apoyos. Son fundamentales la independencia y seguridad del innovador.
• Autodisciplina. La describen como la habilidad de un individuo para obtener más con el mismo esfuerzo o como que si alguien conoce lo que quiere con suficiente pasión y se sabe comportar durante todo el proceso, lo conseguirá de una manera u otra. Al ser la innovación más una maratón que una carrera de 100 metros, esta cualidad luce indispensable. En procesos de largo alcance, sus gestores requieren amplia capacidad de autocontrol, para no distraerse con otras labores que seducen por sus beneficios fáciles y próximos. Si sucede, lo usual es que no se obtengan ni unos ni otros resultados. Los grandes innovadores, y hablo por igual de personas y empresas, exhiben altas dosis de autodisciplina.
• Cierta despreocupación por la aceptación social. La prueba fallida y el error acompañan siempre a la innovación, sobre todo en las primeras etapas. No todas las organizaciones y personas toleran estas vicisitudes y la reacción natural puede ser la burla, la mofa y aún el escarnio. El verdadero innovador y el emprendedor, han aprendido cierto humor que les permite burlarse de sí mismos y de sus tareas. Saben que al final, si cumplen con los atributos descritos, triunfarán.
Hasta aquí las características del comportamiento creativo o del espíritu innovador individual, condiciones necesarias pero insuficientes para la innovación empresarial. Hacen falta organizaciones donde pueda florecer el trabajo del innovador. El gran reto de la gerencia de hoy es construir organizaciones permanentemente innovadoras, que diseñen entornos que estimulen y faciliten la innovación, que conviertan a la compañía en una «máquina de innovación perpetua», capaz de generar continuas ventajas competitivas.
CÓMO ES UNA ORGANIZACIÓN INNOVADORA
Aquí emergen las principales dificultades para el empresario. La transformación en una empresa innovadora requiere introducir cambios a veces disruptivos y redefinir la organización. ¿Cómo se debe rediseñar?
Después de un tiempo de estudiar empresas innovadoras tratamos de aislar principios comunes, que a nuestro parecer, son los cimientos para construir esa compañía fértil, en donde pueden crecer las ideas innovadoras. Como paradigma tomamos compañías de la talla de 3M, Apple, Google, General Electric, Ideo, todas catalogadas varios años entre las más creativas del planeta (Business Week y Fast Company).
Elementos clave para construir una cultura y una organización permanentemente innovadora:
• Libertad individual. En las empresas analizadas siempre aparece la persona como fuente de innovación; pero si los individuos tienen demasiadas tareas por cumplir, se sienten atados y no pueden dar rienda suelta a su creatividad. En muchas compañías los directivos hablan continuamente de libertad: «aquí hay libertad para que desarrollen buenas ideas», pero en la práctica se hace poco. Para que la libertad individual sea real al menos se deben practicar dos hábitos claves:
1. Dar tiempo a los empleados para que desarrollen sus ideas; cuántas veces lo «urgente no deja tiempo para lo importante». Sin medidas claras, las ideas se pierden entre las operaciones del día a día. Ante las urgencias constantes, las ideas novedosas no siempre son bienvenidas, pues roban tiempo a la gestión diaria. La grandes compañías innovadoras han implantado ciertas normas: «la regla de 15%» de 3M, permite a los empleados tomar 15% de la jornada para desarrollar nuevas ideas que puedan favorecer a la organización. Así el empleado no sólo genera una idea, sino recibe facilidades para desarrollar un proyecto, que se puede convertir en un nuevo producto, proceso o negocio exitoso. Google amplió esa norma a 20%.
2. Recursos. Otorgar sólo tiempo «libre» no es suficiente, hay que destinar un presupuesto al desarrollo de estas ideas. Cada compañía, decide el suyo, pero las empresas innovadoras saben que esos procesos cuestan y que deben arriesgar algo para que florezcan ideas innovadoras.
• Amplio conocimiento del mercado. Las buenas innovaciones surgen en el cruce entre el «saber hacer» de la empresa y el conocimiento de las necesidades del mercado. Jack Welch el famoso exCEO de General Electric decía: «Sólo tenemos dos fuentes de ventaja competitiva: la capacidad de aprender más de nuestros clientes, más rápido que nuestros competidores y la capacidad de transformar ese conocimiento en acciones más rápidas que nuestra competencia». Ya sabemos del empeño que siempre tuvo Steve Jobs por conocer el mercado y las actitudes de los clientes para fundirlo con el know-how de su organización y entregarnos los productos electrónicos más fabulosos de los últimos años. Las compañías innovadoras invierten mucho tiempo y recursos en monitorear los movimientos del mercado y conocer las necesidades y expectativas de los clientes, como ilustra el gráfico 1.
• Tolerancia al error. El único que no comete errores es quien no hace nada o trabaja lo indispensable para cumplir con los procedimientos. El error –de buena fe y no repetitivo, es la única prueba que tenemos para saber si una persona hace algo por su empresa más allá de lo que exige su puesto. Además, el error es fuente de conocimiento, pues es necesario resolverlo y esta solución trae consigo más conocimiento para la organización y acelera los procesos de innovación (Ver gráfico 2). Para aprender hay que fracasar, pues si algo no se daña jamás, no se conocerán los límites de su resistencia. Por eso la gestión de la innovación premia por igual los éxitos que los fracasos, sólo castiga la inactividad; lección difícil de entender para los gerentes tradicionalistas.
• Vías de comunicación formal e informal. Construir a partir de las ideas de los demás es un procedimiento empresarial poderoso que permite a los empleados «dar rienda suelta» a sus proyectos para generar nuevos productos, procesos o servicios. Las empresas buscan una y mil maneras para que los empleados se comuniquen de manera formal o informal. En la moderna sede de Apple en Cupertino, es famosa la decisión de Jobs de construir sólo dos grandes baños en el centro del edificio, uno de hombres y otro de mujeres, pues quería que hasta estos lugares fueran punto de encuentro de sus empleados para propiciar la comunicación.
• Compartir conocimiento. La organización contemporánea recompensa la posesión del conocimiento. A las personas se les paga –y se les premia, por lo que saben, no por lo que transmiten. En consecuencia, quien posee el conocimiento tiende a no compartirlo, porque si otras personas conocen lo que él o ella sabe, su presencia en la organización no es imprescindible. Estas prácticas de evaluación no se comprenden cuando se examinan a la luz de las propiedades del conocimiento, que podemos sintetizar así: 1. Es un activo que al compartirse se multiplica y auto-refuerza. 2. Cada individuo tiene una capacidad infinita de crear. 3. El conocimiento es un bien que no se agota, por el contrario, se desarrolla en un entorno de retornos crecientes. Los directivos deben cambiar sus prioridades de pagar por el conocimiento y más bien premiar su transmisión, modificar los métodos de recompensa
• Sistemas de reconocimiento. Para ser una organización innovadora es ineludible reformar los sistemas de retribución y promoción laboral. Hoy la evaluación premia comportamientos como: obediencia, diligencia, conocimiento y contribución para obtener las metas impuestas por la dirección; atributos que no apoyan la innovación. La gestión innovadora requiere premiar: entusiasmo, pasión, colaboración para construir y ampliar el conocimiento y visión a largo plazo para lograr resultados. Variables difíciles de medir pero indispensables para atraer y retener a los empleados más creativos.
Estos factores clave en la estructura de una empresa innovadora difieren e incluso se oponen a cánones que se enseñan en universidades y escuelas de negocios tradicionales. Los directivos actuales absorbieron esas enseñanzas que se auto-refuerzan en la práctica diaria y ello dificulta deshacerse de estos paradigmas y complica que vean el mundo empresarial, no como se diseñó en la primera mitad del siglo pasado, sino como sucede hoy.
ESPÍRITU INDIVIDUAL INNOVADOR Y ENTORNO PROPICIO
Dos ingredientes claves para gestionar la innovación son: fortalecer el espíritu individual innovador y renovar las estructuras para que coadyuven a desarrollar este espíritu. El gráfico 3 ilustra la relación de estos dos factores y cómo se crean sinergias cuando interactúan
El trabajo que espera a las organizaciones tiene varias magnitudes, podemos sintetizar las más relevantes: 1. Transformar el modelo de selección y formación del personal, valorando especialmente las características del espíritu innovador y 2. Reformular la filosofía de la gerencia y las estructuras administrativas para crear organizaciones innovadoras que permitan enfrentar los enormes retos que representa competir en los entornos cambiantes y hostiles del siglo XXI.
Con frecuencia digo a mis estudiantes que los próximos años serán los más apasionantes que ha vivido el mundo empresarial desde la revolución industrial a finales del siglo XVIII. Y en nosotros está la decisión de asistir a estos acontecimientos como simples espectadores o como protagonistas actuando en los mejores escenarios. La diferencia está en nuestras concepciones y capacidad de cambio interior. La elección depende sólo nosotros mismos.
