Hay compañías y empresarios que son inteligentes ante el riesgo; ven los riesgos que pueden traer algo positivo y los que no. Saber discriminar entre unos y otros permite anticiparse y reaccionar a la defensiva ante los riesgos inevitables y a la ofensiva ante las oportunidades del mercado.
El mundo corporativo se fundamenta en la toma de decisiones que llevan implícitos riesgos.1 Si las organizaciones no los hubieran asumido, aquel nuevo producto jamás hubiera salido a la venta, o aquellas empresas que se fusionaron jamás hubieran logrado colocarse como número uno en su mercado.
A menudo la gente suele asociar la palabra riesgo con incertidumbre, con algo azaroso que sólo trae consigo una connotación negativa. Asumir riesgos no siempre es malo, es posible correr ciertos riesgos que traigan consigo una carga positiva; incluso es posible hacer de ellos una ventaja competitiva, la diferencia entre ambos polos de la moneda radica en la inteligencia de riesgo que un director pueda desarrollar.
La inteligencia de riesgo es una habilidad que es posible desarrollar cuando la persona tiene la capacidad de discernir cuándo es conveniente asumir un riesgo y cuándo no. Para saberlo, un primer paso sería conocer los tipos de riesgos.
TRES TIPOS DE RIESGOS
El profesor Robert Kaplan nos ofrece una primera clasificación en su artículo «Managing Risks: a New Framework» publicado en Harvard Business Review.2 Para él los riesgos pueden ser evitables, externos y estratégicos. Es importante entender la diferencia entre cada uno para gestionarlos de manera diferente. Para ello, mucho dependerá de nuestra inteligencia de riesgo y de saber discriminar entre los que conviene asumir y los que no.
• Evitables surgen al interior de la organización. Son causados, por ejemplo, por actos ilegales, no éticos, incorrectos o inapropiados por parte de empleados o directivos y riesgos por fallas en los procesos operativos y de producción. En general, las empresas deben tratar de eliminarlos ya que no obtienen beneficios estratégicos por asumirlos. O ¿encuentra usted algún beneficio al asumir el riesgo de producir sus productos con mala calidad? O ¿hay algún beneficio potencial en asumir el riesgo de no cumplir la ley?…
• Externos son acontecimientos que, como su nombre lo indica, están más allá de nuestra influencia o control. Ejemplo, los desastres naturales, cambios políticos o macroeconómicos.
• Estratégicos son aquellos que una empresa acepta voluntariamente con el fin de generar mayor rentabilidad de su estrategia. Por ejemplo, un banco acepta el riesgo de prestar dinero, muchas compañías lo hacen al invertir en el lanzamiento de nuevos productos, algunas otras al aliarse con otra empresa. Pero todas lo asumen con la convicción de que traerán consigo un beneficio potencial.
Otra forma de categorizar los riesgos, según propone la firma de consultoría Deloitte, podría ser en aquellos que generan valor para la organización (rewarded risk) y aquellos que no lo hacen (unrewarded risk).3 Los primeros se asumen pensando en que sí podrían traer consigo potenciales beneficios además de que apoyan en la generación de valor para la compañía. Los segundos no traen consigo potenciales ganancias, por lo que la empresa debe mitigarlos para no destruir el valor de la organización.
De acuerdo con el artículo «Qué tan madura es tu gestión de negocios»,4 aquellas empresas cuyos directivos desarrollaron la inteligencia de riesgos y han sabido gestionarlos crecen mucho más rápido en términos de ingresos que las que no lo han hecho.
El crecimiento anual compuesto en las empresas que mejor gestionan el riesgo es de 16%, mientras que las compañías que no lo gestionan bien tienen un crecimiento de entre 8 y 16% (ver figura 1).
Lo mismo sucede con las utilidades antes de impuestos (EBITDA). Las empresas que han desarrollado una mejor gestión de riesgos han logrado una tasa anual compuesta de crecimiento de 20% comparado con valores como 9 y 5% de las empresas que no lo han hecho. Podemos observar que la tasa de crecimiento anual de las primeras es casi del doble que las segundas lo que nos lleva a concluir que la gestión de riesgos es rentable.
Ante este escenario la pregunta obvia sería: ¿cuándo se deben asumir los riesgos?, ¿por qué se debe hacerlo?, ¿cuáles se deben asumir y cuáles no? ¿puede la inteligencia de riesgos convertirse en una ventaja competitiva para una organización?
De acuerdo con el libro Risk Intelligence,5 la inteligencia de riesgo se define como la habilidad de una persona o institución de ponderar los riesgos efectivamente. Involucra clasificarlos, evaluar su daño potencial, aprender rápido, almacenar y acceder a información, para actuar en función de las circunstancias.
¿CÓMO ENFRENTAR LOS RIESGOS?
De la misma manera que el coach de un equipo de futbol americano prepara a su equipo para enfrentar a su rival de manera defensiva y ofensiva, los riesgos pueden asumirse como tal. Aquellos que no aportan valor a la organización, que son externos o los denominados evitables deben de jugarse siempre a la defensiva. Las empresas y los directivos tienen que guardar un equilibrio muy importante y buscar la manera de mitigar su impacto para no destruir el valor de su organización.
Los riesgos que se juegan a la ofensiva son aquellos en los que no queda más opción que asumirlos. Si una organización quiere crecer, si pretende lanzar nuevos productos, generar más utilidades, explorar mercados internacionales, tiene que arriesgarse a hacerlo.
Efectivamente, es importante proteger a las empresas de todos los riesgos pero es igualmente trascendental asumir los retos que vayan a nuestro favor, aquellos en los que se tiene alta probabilidad de ganar. Dicho de otra manera, si bien es necesario evaluar las posibles crisis y jugar a la defensiva para protegernos, es igualmente importante considerar los riesgos que están vinculados al éxito porque tenemos que aprovechar oportunidades.
Los directivos más inteligentes no se preocupan sólo de las cosas malas que podrían suceder sino que también consideran las buenas que podrían generar ganancias, aunque asumirlos implique riesgo.
Una vez que interiorizamos la idea de que es válido tomar ciertos riesgos y que éstos son de diferentes tipos, el siguiente paso para seguir desarrollando nuestra inteligencia de riesgos implica entender que ante diferentes escenarios la forma de gestionarlos se vuelve igualmente diferentes.
Es por ello que resulta necesario adaptar los procesos de gestión para cada una de las distintas categorías de riesgos. Mientras que un enfoque basado en el cumplimiento de reglas y procedimientos pudiera ser eficaz para la gestión de los riegos evitables, es totalmente inadecuado para los riesgos externos y para los riesgos estratégicos que requieren un enfoque diferente y más en función de debates y discusiones abiertas. Sería imposible intentar gestionar un riesgo externo como un desastre natural con un código de conducta, por ejemplo.
Los riesgos evitables se gestionan con códigos de conducta y sólidos sistemas de control interno, para los externos su gestión debe concentrarse en la identificación y la mitigación de sus efectos.
LA INTELIGENCIA DE RIESGOS COMO VENTAJA COMPETITIVA
La inteligencia de riesgos implica tener la capacidad de entender qué tipo de riesgo puedo asumir y qué tipo no, así como la mejor manera de gestionar cada uno de ellos. Es importante subrayar que antes de asumirlo, se debe considerar que siempre debe traer implícita una ventaja que agregue valor al negocio y que aporte una ventaja competitiva.
Nuevamente es la inteligencia de riesgo la que nos permite dilucidar qué tipo de riesgos asumir y cómo gestionarlos. Hacerlo sistemáticamente nos permitirá tener inteligencia de riesgos que nos permita aprender sobre ellos.
Seguramente se estará preguntando si realmente es posible aprender sobre los riesgos. Si consideramos que aprender implica adquirir el conocimiento de algo por medio del estudio o de la experiencia. La respuesta es que sí en general, con la salvedad de que hay ciertos riesgos que por su propia naturaleza no se puede aprender sobre ellos, es decir, no importa cuánto tiempo le dediques o qué información y cuánta tengas, no podrás predecir sistemáticamente mejor que otra persona (competidor) si sucederá o no. En esta excepción encontramos a aquellos que tienen que ver con las finanzas o con actos naturales, a estas dos categorías en particular se les conoce como riesgos aleatorios.
Salvo estas dos excepciones, sobre todos los demás riesgos sí podemos aprender. Si un director invierte el tiempo suficiente en analizar el mercado, conocer los hábitos de consumo de sus clientes, sabrá mejor que su competidor (que no hizo este mismo ejercicio) si es factible lanzar un nuevo producto. Con ello queremos transmitir que al contar con más y mejor información es posible disminuir la incertidumbre de saber si algo sucederá o no.
Así, vemos que aquellos directores de empresas que dedican más tiempo a estudiar algo y cuentan con más y mejor información, aquellos que pueden ver el panorama completo tienen una ventaja real sobre sus competidores. Quienes han fortalecido su inteligencia de riesgo tienen mejor capacidad para discernir cuáles riesgos tomar y cuáles no con base en el aprendizaje que implica haber invertido efectivamente ese tiempo.
Cuando un director se encuentra ante la disyuntiva de elegir entre un proyecto u otro, y ambos implican riesgos, sabrá que se debe de inclinar a aquella opción en la que se sientan más fortalecido pues cuenta con la información que le permite distinguir cuál de ellos le genera más valor. Por ello podemos afirmar que la inteligencia de riesgo sí se puede volver una ventaja competitiva sostenible para la empresa.
Notas finales
1 La Real Academia de la Lengua Española (RAE) define el riesgo como contingencia o proximidad de un daño.
2 «Managing Risks: A New Framework, Smart companies match their approach to the nature of the threats they face». Robert S. Kaplan and Anette Mikes, June 2012 Harvard Business Review
3 «The Two Faces of Risk, Cultivating Risk Intelligence for Competitive Advantage», Deloitte Review
4 «How Mature is Your Risk Management?». Ernst & Young LLP.
5 «Risk Intelligence: Learning to Manage What We Don’t Know». David Apgar
