¿Cómo desarrollar en los mandos intermedios un auténtico liderazgo de servicio para que logren generar e impulsar el compromiso de los empleados a su cargo?
Si revisamos los estudios e investigaciones más recientes vemos que por más cambios que haya sufrido el mundo empresarial, quienes dirigen en este nivel, se mantienen como un grupo central y crucial para el funcionamiento y resultados de organizaciones, tanto públicas como privadas.
A pesar de ello, se presta poca atención a investigar sobre la gestión, formación y desarrollo de los mandos intermedios. El objetivo principal del libro Líderes de servicio, cómo desarrollar un liderazgo trascendente en el nivel intermedio de la organización (EUNSA. España, 2012), busca justamente centrar el interés en el tema.
EL ESLABÓN PERDIDO DE LA CADENA
El volumen pretende, en primer lugar, dejar claro que se comete un error cuando no se considera a los mandos intermedios esenciales para el éxito de la organización. Más aún cuando se busca desarrollar un funcionamiento eficiente y coherente que impulse los niveles de productividad y calidad en todos los procesos.
Los mandos intermedios constituyen una realidad no sólo poco estudiada y comprendida, sino frecuentemente ignorada. En muchos casos todavía es muy ligero el esfuerzo que se dedica a quienes se encargan de dirigir y desplegar el talento de los colaboradores.
Podemos decir que son el eslabón perdido de la cadena a pesar de que la dirección intermedia es la que ejerce mayor impacto en el comportamiento de los empleados, dada su cercanía y relación en la estructura organizacional. La ejecución eficiente de los procesos organizacionales se sostiene por la capacidad de dirección e influencia de los niveles intermedios.
En segundo lugar, hay que considerar que el trabajo que ahora llevan a cabo los mandos intermedios es más complejo y diverso, debido a las nuevas demandas organizacionales. Los retos, situaciones y escenarios que se presentan en este nivel agregan mayor exigencia a su desempeño.
En nuestra investigación hemos comprobado que los mandos intermedios se encuentran mal dirigidos, confundidos, subestimados y poco preparados para los roles que hoy requieren las organizaciones con enfoque global. Hay poca claridad en sus roles actuales y su formación y desarrollo es poco consistente y no se orienta debidamente hacia los retos que enfrenta.
Esa mayor complejidad y exigencia en el nivel intermedio, nos da una tercera razón para focalizar con mayor cuidado a esos mandos, los clientes o usuarios. La competencia a nivel global es y seguirá siendo cada vez más fuerte, lo que implica mantener y aumentar el valor a proporcionar a los clientes, sustentado en buena medida en elementos intangibles, lo que no se logra sólo con empleados satisfechos, sino comprometidos.
Una mejor dirección de personas es un imperativo para quienes conducen las acciones en el nivel intermedio. Se ha estudiado con amplitud el rol de la alta dirección, ahora se requiere analizar a profundidad el rol crucial de los mandos intermedios.
Las empresas globales se dan cuenta de que un factor fundamental para desarrollar y retener al talento y para establecer relaciones de confianza con sus clientes y stakeholders es la cultura y clima organizacional. Mantener un clima positivo y saludable depende directamente del estilo y carácter de los mandos intermedios quienes cumplen unos roles clave para desarrollar y consolidar la cultura institucional y sostener ambientes con equipos altamente competitivos y sólidamente integrados.
ESCASA ORIENTACIÓN A MANDOS INTERMEDIOS
Sin duda, está muy claro el importante papel que juegan hoy los mandos intermedios, sin embargo, es necesario ser conscientes de que la realidad que enfrentan es, en general, poco auspiciosa. Se observa, por ejemplo, entre otros aspectos:
1. Poca comprensión e insuficiente atención y apoyo de parte de la alta dirección.
2. Los mandos del nivel intermedio están más enfocados en el sistema formal y en su rol técnico-operacional, lo cual, aunque es parte relevante de su labor, reduce tremendamente la capacidad y criterio para impulsar la realidad humana de la empresa.
3. Existe ahora mayor generación de estrés, por la competencia, reestructuraciones, continuos cambios en los procesos, y con ello, más presión e incertidumbre de estos mandos por su futuro y línea de carrera.
4. Los cambios que se han dado en el trabajo y orientación de los mandos intermedios son en muchos casos cosméticos, superficiales. Se enfocan principalmente hacia la eficacia organizacional y no han resuelto el problema real. No basta cambiar de nombre a un cargo y llamarle, por ejemplo, «Líderes de equipos», tampoco es suficiente capacitar o entrenar según una nueva estructura de procesos y tecnologías. Hace falta un enfoque integral en la persona para determinar sus necesidades reales y fomentar su verdadero aprendizaje y su desarrollo personal.
Los problemas importantes de la empresa moderna se relacionan directamente con el desempeño de los ejecutivos intermedios. La carencia de determinadas habilidades o de una adecuada orientación y desarrollo influyen sustancialmente en su actitud y comportamiento. Su preparación no es consistente para los retos más relevantes de la empresa: la adecuada gestión del cambio, la continua gestión del aprendizaje, el impulso de la innovación y aumento del valor para el cliente, y la impostergable orientación y mejora de los colaboradores a través del coaching.
Lamentablemente existe aún poca formación integral y escasa orientación para ellos, lo que afecta el ambiente organizacional y la forma en que se desempeñan los empleados. En nuestra investigación pudimos comprobar que, una formación sólida, la orientación y cuidado que reciben dichos mandos de la alta dirección y el compromiso que asumen, son aspectos fundamentales para que se cumplan sus roles, en el despliegue de su liderazgo y de sus aportes a la organización.
¿QUÉ TIPO DE LIDERAZGO REQUIEREN LOS NIVELES INTERMEDIOS?
La propuesta que desarrollamos en esta obra se sustenta en el modelo de organización humana del doctor Juan Antonio Pérez López y busca responder algunas preguntas acerca del modelo The Value Profit Chain, de los profesores Heskett, Schlesinger y Sasser de Harvard Business School. En ese sentido, nos preguntamos: ¿Cómo se pueden obtener altos niveles de valor actualmente? ¿Quiénes y cómo han de influir para que la organización cuente y mantenga empleados satisfechos, leales, comprometidos y productivos?
En este contexto, la alta dirección ha de imprimir una orientación que permita generar valor por servicio a través de políticas claras y estrategias coherentes sustentadas en valores morales; y la dirección intermedia ha de plasmar en la acción la verdadera capacidad de servir de la empresa. Es el camino para que la organización sea rentable, por una parte, y por otra, mantenga una imagen sólida de confianza en el mercado global.
Recordemos que toda organización humana está para brindar servicio al contribuir a la mejora y desarrollo de la calidad de vida de las personas en la sociedad. No podemos pensarla sólo en términos económicos, sino también, y con igual importancia, en su realidad psicológica, social y en el aspecto ético. Esta visión más amplia permite comprender que la orientación al servicio ha de ser el cimiento principal de su accionar.
El cuadro 1 muestra la interrelación de las dimensiones de una organización que busca orientarse al servicio y cómo se pueden integrar los enfoques para alcanzar resultados consistentes.
El liderazgo que planteamos ha de orientarse al servicio en tres dimensiones:
1. Como enlace esencial entre el propósito de la estrategia y la acción de la empresa al brindar su servicio: la ejecución es un asunto crucial que exige un enlace sólido entre la alta dirección y el mando intermedio para favorecer el desempeño de empleados productivos.
2. Como actor principal para generar aprendizaje en el rubro de la organización y para la consolidación del expertise de servicio, lo que facilita la creación de un clima que se caracteriza por su pasión por el servicio interno y externo. Se ha de fomentar un enlace sólido entre el mando intermedio y sus colaboradores, tanto subordinados como colegas, a fin de impulsar la satisfacción de todos.
3. Como referente y vigía del modo de ser institucional, lo que ayuda a propiciar confianza, compromiso e identificación, el camino conveniente para mantener empleados leales en todos los niveles y consolidar la unidad.
El libro, narra cómo algunas empresas de clase mundial han entendido e impulsado del liderazgo en los mandos intermedios lo que las convierte en dignos ejemplos de aprendizaje. Son ejemplos de empresas americanas con enfoque global, pero también aparece una empresa peruana que cuenta con sólidas prácticas para todos sus empleados y en particular para sus mandos intermedios.
A fin de evaluar nuestro enfoque de liderazgo de servicio hemos desarrollado un modelo que ofrece pautas coherentes para alcanzar una consistente orientación al servicio en los mandos intermedios. Al aplicar este modelo a varios casos de estudio, comprobamos que se puede desarrollar un liderazgo de servicio, en la medida que la organización aprenda a conducir sus prácticas y acciones de satisfacción y compromiso para los mandos intermedios.
Ha sido muy gratificante verificar que con esta sólida orientación los mandos intermedios pueden impulsar convenientemente la satisfacción, desempeño, e incluso el compromiso de los empleados, lo que favorece la satisfacción y relaciones con los clientes y facilita los resultados organizacionales.
Se trata de un liderazgo trascendente, pues inspira a los mandos a desarrollar un compromiso sólido por el cumplimiento fiel de una misión externa, de cara a los clientes, y de una misión interna, de cara a los empleados.
¿CÓMO DESARROLLAR LÍDERES CON ORIENTACIÓN AL SERVICIO?
El liderazgo de servicio que proponemos se debe forjar, con el apoyo de la alta dirección, mediante un plan formativo integral y coherente para los mandos intermedios.
• Este esfuerzo ha de alentar el compromiso de los mandos y el desarrollo de su carácter y estilo.
• El compromiso se sustenta en la integridad, y a su vez, en valores morales que favorecen la ejemplaridad del líder y la confianza en el ambiente organizacional para conducir los aspectos propios de la gestión del servicio interno y externo.
• Una formación consistente para los mandos con orientación al servicio se sustenta en el dominio de la especialidad técnica respectiva, la gestión eficiente de la calidad del servicio, el despliegue de nuevas competencias y, sobre todo, el desarrollo del aspecto ético. Para ello se requieren unos criterios y lineamientos puntuales.
Compartimos con los lectores, a través de esta obra, nuestra experiencia en la formación de ejecutivos y la convicción de que el desarrollo de sus competencias, en armonía con el crecimiento de sus cualidades personales, constituye un soporte firme a la hora de asumir mayores responsabilidades. Y es lo que les permite el progreso en la línea de carrera finalmente.
Por ello, es un requisito fundamental que los mandos intermedios en toda organización cuenten con un plan de formación integral y consistente. Ofrecemos un plan que busca forjar la orientación del liderazgo de servicio en dichos mandos y, a través de ellos, lograr la mejora del desempeño y crecimiento de los empleados.
Esperamos que esta obra contribuya a aclarar diversas cuestiones que se plantea hoy la alta dirección, las áreas de recursos humanos y los mismos mandos intermedios, como por ejemplo: ¿Cómo lograr que los mandos se conviertan en dignos referentes de la misión y valores organizacionales? ¿Cómo han de participar estos mandos en la ejecución de la estrategia y políticas de la alta dirección? ¿Cómo desarrollar una cultura de servicio a través de los mandos intermedios? ¿Cómo atender sus necesidades reales para impulsar su liderazgo de servicio? ¿Cómo lograr su compromiso? ¿Cuáles son los principales roles que han de asumir de acuerdo con la orientación al servicio en esta era global?
¿Cómo impulsan los mandos intermedios el desempeño y satisfacción de los empleados? ¿Cómo formar a líderes de servicio con un enfoque trascendente?
Los mandos intermedios requieren mayor atención de parte de los investigadores organizacionales, así como de los empresarios y altos directivos pues su trabajo es fundamental para la marcha de la organización.
Es momento de reconocer y revalorar el papel de los mandos intermedios y apuntar de manera inteligente a un auténtico desarrollo de su liderazgo de servicio.
