¿Qué hace quien dirige? ¿En qué consisten sus actividades principales? Interesa mucho saber qué roles asume y qué tan bien los realiza. Francis Joseph Aguilar, profesor de la Harvard Business School desarrolla este relevante tema en su libro General Managers in Action.1 Tras estudiarlo a profundidad y seguramente producto de una intensa «destilación», resume los roles a sólo tres:
1. Estratega. Quien dirige crea una visión de lo que será su organización y define también cómo lograrla al señalar el plan de acción y los recursos y habilidades necesarias para lograr que se «realice».2
2. Constructor de la organización. Quien dirige desarrolla (unas veces adquiere, otras aprende) las capacidades o competencias necesarias para implementar la visión que se creó.
3. Operador. Se asegura que se tomen las acciones necesarias para alcanzar los resultados previstos.
Éstos son los «sombreros» o «cachuchas» que asume el director, reducidos en un esfuerzo por simplificar al máximo y observarlo en sus distintas facetas. Un directivo supervisa, empuja y comprueba que las cosas se hagan.
Para darnos una idea de cómo el director lleva a cabo su tarea diseñamos un cuestionario en función de esos tres roles. Incluye preguntas a responder con un propósito evaluatorio y sugiere temas de reflexión que se desprenden de las primeras, con la esperanza de hacerlo más útil.
EL DIRECTIVO COMO ESTRATEGA
Quien dirige formula la estrategia que incluye: definir hacia dónde va la empresa, cómo llegará ahí y con qué recursos y competencias cuenta o requiere conseguir para lograrlo.
Una estrategia nos ayudará a centrarnos, a enfocar nuestro objetivo. Me parece que era Steve Jobs quien afirmaba que estrategia es «decidir lo que no hay que hacer»: estar enfocados nos permite no separarnos de lo fundamental.
Este objetivo concreto no debe alejarnos de las buenas oportunidades. Al respecto, Carlos Llano escribió un excelente texto cuyo título lo dice todo: «Primacía de la oportunidad sobre el objetivo».3 Por muy claro que lo veamos, si surge una oportunidad atractiva, de hecho si la evaluamos y resulta más interesante que el objetivo original, es precisamente el momento de cambiar de estrategia para perseguir uno nuevo. No se trata de ser una veleta que cambia de dirección a cada soplo distinto del viento; se trata de evaluar si la posibilidad que surge es más valiosa.
¿Cómo sabremos si la oportunidad es más interesante? en primer lugar la evaluaremos y compararemos con la elegida originalmente. Si hicimos bien el diagnóstico, si tenemos, en palabras del propio Llano «firmeza de criterio», podremos valorar con objetividad cuál de las dos conviene más. Esto se podrá hacer siempre y cuando se haya trabajado bien la parte de diagnóstico y de elección, elementos fundamentales para una buena formulación de la estrategia.
«Estrategia no es lo mismo que eficiencia operativa» –afirma Michael Porter, el afamado profesor de la materia de la Harvard Business School, quizá sea una anti-definición de estrategia, pero no hay que olvidarla; a veces los directores, especialmente los que no saben ver a largo plazo, creen que su función es hacer eficientemente las cosas. Para subrayar que no es lo correcto recurramos a otro gurú, Peter Drucker, quien afirmaba: «No hay nada más triste que ver a alguien haciendo muy eficientemente lo que no debería de estar haciendo».
La estrategia, de hecho, y sobre todo la de innovación, suele ser bastante ineficiente, pues al hacer cosas distintas, nuevas, estamos «probando». Seguramente somos más eficientes en lo que ya hemos estado haciendo que en lo que abordamos por primera vez. Podremos ser mas eficientes, pero no eficaces, entendiendo la eficacia como lo correcto, lo que hay que hacer.
PREGUNTAS AL ESTRATEGA
1 ¿He hecho mi diagnóstico del sector externo con la mayor objetividad, observando la realidad tal cual es? Sin pretender verla como quiero que sea, pero identificando las oportunidades que puedo aprovechar y amenazas que puedan afectarme.
2 En lo que se refiere a mi diagnóstico interno (o autodiagnóstico) ¿lo realicé con una fuerte dosis de humildad, entendiéndola como objetividad conmigo mismo, con mi organización? ¿Para qué «soy bueno», es decir, cuáles son mis mejores competencias capacidades o habilidades y también mis recursos más fuertes y sólidos?
3 Con esa misma humildad, ¿he descubierto las limitaciones y debilidades que me impiden aprovechar las oportunidades detectadas?
4 ¿He definido los objetivos a alcanzar de una manera clara y medible?
5 ¿Se trata de objetivos magnánimos y audaces, que reflejen mi grandeza de ánimo y mi compromiso de alcanzarlos con el esfuerzo que significará «estirarme» para adquirir capacidades y recursos que no poseo?
6 ¿He trazado o dibujado planes de acción realistas, simples y claros, fáciles de entender y, por ende, fáciles de transmitir?
7 ¿Estoy dispuesto a dar seguimiento a los planes, sabiendo que de no hacerlo difícilmente se cumplirán?
8 ¿He identificado las capacidades y recursos que debo adquirir o desarrollar? ¿He sido objetivo al determinar mi probabilidad de obtenerlos sin caer en excesivo optimismo o pesimismo?
PARA REFLEXIONAR
1. Ser tremendamente objetivo al analizar la realidad, sin apartar la pasión propia de quien emprende.
2. Humildad: nadie es bueno para todo, todos somos buenos para algo. «Nadie es capaz de todo ni incapaz de nada», afirmaba Carlos Llano.
3. Magnanimidad (ánimo grande y elevado) al proponernos objetivos.
4. Audacia, saber proponerse metas difíciles, pero alcanzables, que exijan desarrollarme y desarrollarnos.
Termino con otro pensamiento de Llano: «Más vale proponerse un objetivo arduo, difícil y no alcanzarlo, que proponerse ser mediocre y lograrlo».
EL DIRECTIVO COMO CONSTRUCTOR
Al hablar del segundo rol (en orden enumerativo, no de importancia), vemos que quien dirige es también un constructor de la organización; para lograr los objetivos propuestos en su rol de estratega, tiene que irla construyendo.
Podemos ver esa construcción desde dos perspectivas: la del diseñador, el arquitecto que plasma «en planos» su plan, lo que quiere que llegue a ser la organización (la metáfora con los planos de un edificio es muy apropiada). Y también, desde el papel del maestro albañil, que con paciencia y «tabique a tabique» la va construyendo.
Construir la organización tiene mucho que ver con un tema comentado en ocasiones previas y central a la tarea directiva, las «capacidades de la organización», pues tenemos la certeza de que construir una empresa implica adquirir o desarrollar las capacidades con las que debe contar.
Como «constructor de la organización» el director asume las siguientes tareas:
• Construir. Desarrollar o adquirir paulatinamente las capacidades, competencias recursos y habilidades requeridas para alcanzar sus objetivos. Cuando esas capacidades se van haciendo cada vez mejores y difíciles de imitar por otras empresas, se convierten en ventajas competitivas, que la llevan a una posición ventajosa al enfrentar al resto del sector.
• Dar forma al ambiente/entorno de trabajo. Es decir, crear el «clima» y la cultura que deberá tener la empresa, acorde a los valores y a su filosofía (conjunto de creencias y valores). Obviamente no se trata de enunciarlos, escribirlos y ponerlos en un marco, sino, «vivirlos», para lo cual el ejemplo del director es fundamental. Debe alentar y premiar a quienes los sigan y reprimir y corregir a quienes no lo hagan, así, poco a poco se va creando (y viviendo) ese entorno y cultura de trabajo.
• Localizar, obtener y asignar recursos. Esos recursos, necesarios para llevar a cabo los planes, permiten a su vez, alcanzar los objetivos de la estrategia. El primer recurso que nos viene a la cabeza es dinero, pero también pueden ser bienes materiales, tecnológicos, conocimiento, marcas, patentes… El director los localiza, hace lo necesario para conseguirlos y los asigna, pues sabemos que a veces los recursos son escasos y no alcanzan para todos. ¿A quién asignárselos?, a quienes den la mejor relación costo/beneficio, es decir, mayor rendimiento. Hay autores de management que consideran a esta actividad la que más marca y define el trabajo del director.4
• Desarrollar a las personas. Este tema se trata aparte pues es el recurso más valioso y también la ventaja competitiva más «permanente» (la capacidad de aprendizaje y adaptación se da precisamente en las personas). Algunos, como Jack Welch, el afamado CEO de GE durante 20 años, llegan a considerarlo incluso un rol más, aparte de director, si no es que el más importante.
PREGUNTAS AL CONSTRUCTOR
1 ¿Tengo claras las capacidades (competencias o habilidades) que debo adquirir o desarrollar para llevar a cabo mi estrategia?
2 ¿Tengo un plan objetivo y realista para obtenerlas o hacerme de ellas?
3 ¿Sé cuáles son los valores y filosofía que quiero que tenga mi organización?
4 ¿Mis acciones reflejan dichos valores? ¿Doy ejemplo de su cumplimiento?
5 ¿Actúo siempre con energía para reforzar esos valores? Premio y reconozco a quienes los viven y llamo la atención a quienes no, llegando incluso a prescindir de ellos, aunque obtengan buenos resultados.
6 ¿Tengo claros los recursos que necesito? ¿Sé dónde están y qué debo hacer para conseguirlos?
7 En cuanto a los recursos, ¿tengo un plan objetivo, realista y claro, que me permita asignarlos para así lograr el mayor beneficio para la empresa?
8 ¿Tengo claros los pasos a tomar para atraer, evaluar, mantener, acrecentar y retribuir el talento (las personas más adecuadas) para mi empresa?
PARA REFLEXIONAR
1. Ver con claridad las capacidades, competencias o habilidades que debo desarrollar o adquirir.
2. Valores y filosofía; con suficiente reflexión, con el convencimiento y compromiso para vivirlos y para fomentar que se vivan.
3. Tener claros los recursos necesarios, saber donde están y cómo conseguirlos.
4. Contar con un método, sistema o proceso que me permita asignar con justicia los recursos, buscando siempre (con visión de síntesis) lo mejor para la organización.
5. La importancia de contar con las personas adecuadas, tratarlas bien, saber exigirles con cariño, ser justo con ellas.
En la construcción de la organización se conjugan de manera armoniosa la inteligencia del director, al definir bien qué es lo que quiere y cómo obtenerlo y su voluntad para hacerlo realidad.
EL DIRECTIVO COMO OPERADOR
Pasamos al tercer y último rol (no último en importancia). Quien dirige es también un ejecutor (en inglés doer), es decir, para lograr los objetivos propuestos en su rol de estratega, no sólo tiene que ir construyendo la organización, sino también llevar a cabo las acciones que permitirán alcanzar los fines y asegurarse de que se realicen.
Como ejecutor realiza tres acciones simultáneas:
1. Operar. Actúa él mismo, de hecho siempre está trabajando en hacer las cosas.
2. Dirigir las operaciones. No todo lo hace él, gran parte es a través de terceros, para ello tiene que indicarles con precisión qué deben hacer y qué espera de cada quién.
3. Dar seguimiento: «una orden bien dada, pero no supervisada, no sirve para nada». No basta operar (hacer) uno mismo, hay que indicar a los subordinados lo que deben hacer y «asegurarse» de que lo hagan bien. El fundador de una importante organización afirmaba con una frase que describe bien a un buen director: «No se trata de que tú hagas como veinte, se trata de que veinte hagan como tú».
PREGUNTAS AL OPERADOR
1 ¿Doy ejemplo de laboriosidad y eficacia al desempeñarme en mi trabajo, de manera que quien me vea reciba un claro mensaje, es decir, un buen ejemplo de cómo ejecutar?
2 ¿Muestro claramente a mi equipo de trabajo el objetivo y las metas a lograr?
3 Estos objetivos y metas ¿quedan perfectamente claros para todos? ¿Son medibles?
4 ¿Sé que «para mandar hay que saber obedecer» y siempre que doy órdenes, considero que puedan ser ejecutadas, aunque sean difíciles? ¿Doy lugar a que me pregunten, sin tomarlo como cuestionamiento de mi autoridad y juicio, sino como oportunidad de hacerme entender mejor?
5 Para dar seguimiento, ¿mido el desempeño?
6 Producto de dicha medición, ¿doy recompensas, no necesariamente económicas a quienes logran alcanzar el objetivo? ¿Llamo la atención a quien no lo logró, haciendo un cuidadoso análisis para entender por qué?
7 ¿Capacito a mis subordinados y a mí mismo para acrecentar nuestras capacidades y así poder ejecutar mejor?
PARA REFLEXIONAR
1. Claridad, sobre todo en objetivos. Tener siempre muy claro a dónde queremos llegar.
2. Ejemplo. Dar siempre muestra de orden y laboriosidad.
3. Métrica. Tener claro cómo medir si avanzamos, retrocedemos o «ya llegamos». Definir y usar parámetros.
4. Capacitación. Preocuparse por apren-der a hacer mejor lo que se tiene que hacer.
5. Premios y castigos. Reconocer siempre el logro, aprender de los errores y especialmente de los fracasos.
6. Claridad, realismo, simplicidad. Tres aspectos a lograr en objetivos, medios, planes de acción y órdenes a ejecutar.
CONCLUSIÓNEL PAPEL INTEGRAL DEL DIRECTIVO
• Es importante por las consecuencias de sus decisiones y sus actos.
• Es demandante y complejo, sobrepasa las capacidades de una persona común y corriente; por eso, los buenos directores siempre están trabajando para aumentar sus capacidades.
• Es impredecible y desordenado, nunca se sabe cuándo llegará lo importante y llega «revuelto» con demandas esenciales o secundarias y con asuntos urgentes y no urgentes…
• Más que sensación de término, si lo hacemos bien, lograremos una sensación de trabajo en progreso… de ir avanzando.
• Se suele presentar todo al mismo tiempo: temas de estrategia, de construcción de capacidades, de adquisición de competencias y de ejecutar, de llevar a cabo.
Por eso es tan interesante el trabajo del director y se le puede aplicar con tanta precisión el concepto de «saber prudencial» (diagnosticar, decidir, actuar) del que hemos hablado en otras ocasiones.
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1 Francis Joseph Aguilar. General managers in action. Editorial Oxford University Press Inc. USA, 2ª edición, ISBM 978-0195073676
2 Recordemos que decimos que tenemos estrategia cuando sabemos: «El objetivo a lograr, el plan de acción para lograrlo y los recursos y competencias necesarios para llevar a cabo dicho plan de acción» (ver «¿En qué consiste la estrategia?», istmo Nº 243)
3 En Análisis de la acción directiva. Carlos Llano, Editorial Limusa, México, 10ª Reimpresión, 1998, ISBN 968-10-0142-3
4 Ver por ejemplo el libro de Jospeh L. Bower, profesor de la Harvard Business School, Managing the resource allocation process, Harvard Business Press, Boston, USA, (1986), ISBN-13: 978-0875841281
