Los jóvenes de la generación «Y» tienen muy claro que todo cambia en poco tiempo y que de ellos depende su trayectoria vital. Están dispuestos a dar mucho, pero esperan de la empresa determinadas cosas que más vale que sus jefes, de otras generaciones, las conozcan si quieren conservarlos.
Los miembros de la Generación «Y», nacidos entre 1980 y 2000, crecieron conectados a sus amigos en redes virtuales, compran y venden por internet artículos que sólo existen para el consumo de sus avatares y viven en metaversos.
Comparten experiencias sustancialmente diferentes a generaciones previas ya instaladas en el mundo laboral, y eso es justo lo que distingue a una generación: el haber nacido en los mismos años y por ello haber compartido a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores. No extraña entonces que tengan una visión similar de la vida y del trabajo y, como consecuencia, se dé entre ellos un alto grado de cohesión en sus perspectivas, actitudes y motivaciones.1
Posiblemente, la velocidad de los cambios que han vivido junto a las importantes transformaciones que se han sucedido en las vidas de sus padres, definen un estilo para afrontar las nuevas demandas del entorno muy característico de este grupo generacional. Los domina el corto plazo porque tienen muy experimentado que los sucesos, la información, la tecnología, todo, caduca al poco tiempo. Sin embargo, este ritmo vertiginoso no les impide pensar.
Como afirma un estudio reciente de la London Business School, estos jóvenes claramente se destacan por su actitud reflexiva.2 Constantemente están recapacitando sobre la relación con ellos mismos, sus trabajos y sus vidas. En un momento en el que viejas estructuras, como el empleo de por vida, están en extinción, las nuevas generaciones consideran que cada persona es responsable de dar forma a su propia trayectoria vital.3
Aportan una mirada diferente y un nuevo estilo de trabajo. Traen a la empresa la capacidad de interactuar online, en equipos distribuidos y flexibles, con tecnología en constante evolución y desarrollan el tipo de productos que demandan sus iguales. Además saben dónde encontrarlos porque crecieron con ellos: los canales de distribución, de comunicación, de interactuación. Se han acostumbrado a vivir, aprender y a relacionarse en tiempo real, en mundos virtuales y no trasladables a la realidad física, y de modo remoto, no están dispuestos a ser «integrados» en la empresa sin más, porque la descripción de puesto así lo especifica. No están dispuestos a «contribuir» sin más, a cambio de una paga y promesas a largo plazo.
Con la generación «Y» no hay que esforzarse para integrarlos a un puesto de trabajo, sino ver cómo adaptar esa tarea a sus competencias y preferencias. Hay que hacer este esfuerzo, o de lo contrario se estarán perdiendo oportunidades. Sin olvidar que estos jóvenes, además de lo que aportan, entienden muy bien a esos clientes y proveedores que pertenecen a su generación. Así que será mejor no sólo aceptarlos sino llegar a entenderlos.
Qué aporta la Generación «Y»
Estos jóvenes no están dispuestos a algunas cosas, pero sí a otras muchas. Están dispuestos a trabajar duro. A aprender constantemente. A desarrollar nuevas tendencias y productos,
a probarlos y a venderlos. Entienden a sus contemporáneos y saben lo que quieren. Y todo esto constituye su gran capital.
Están dispuestos a trabajar duro, pero eso no significa que quieran dedicar muchas horas al trabajo, ni que acepten estar en un lugar fijo. Quieren trabajar por proyectos, saber qué es lo que se espera, cuándo hay que entregarlo, y con qué especificaciones. Prefieren no estar condicionados y hacerlo cuando se sientan más inspirados. Y quizás eso sea desde el sillón de su casa, cuidando de su bebé, o en una playa junto al mar. Porque saben cómo interactuar con los agentes cruciales de modo remoto.
No necesitan estar físicamente presentes en un lugar concreto para trabajar. Así pues, la primera regla es asignarles trabajos en forma de proyectos. Que sepan qué se espera de ellos, por qué es valioso y como quedará ese trabajo engarzado en el esquema completo.
Quizás sirve pensar en la experiencia de Best Buy, el gigante de las tiendas electrónicas en EUA. Allí tienen un programa llamado ROWE –Results Only Work Environment–. Las personas que acceden a él, técnicos de reparación y directivos, pueden trabajar desde donde quieran y cuando quieran. Eso sí: el trabajo ha de estar hecho para las fechas acordadas. Los empleados tienen objetivos concretos, fechas límite definidas, y cada uno lo hace cuándo puede y desde dónde le viene mejor.
Es una generación abierta al conocimiento, dispuesta a aprender. El problema no se presenta cuando no saben hacer algo –no les amilanan las dificultades–, sino que algo sea muy repetitivo, fácil o monótono. Quieren retos que pongan a prueba sus capacidades y de este modo desarrollen sus competencias. Buscan desafíos que los lleven a investigar información online, a consultar con sus colegas o a preguntar en Twitter.
El caso de Google puede ser paradigmático de cómo gestionan y aprovechan esta predisposición a aprender. Allí los empleados dedican 20% de su tiempo a un proyecto que ellos eligen. ¿Qué ganan con ello? Aportar una visión original al proyecto, desarrollar nuevos intereses y competencias, conocer nuevos equipos. Y sobre todo: tener un reto constante. Por acciones como éstas Google, una empresa con un perfil de empleados muy jóvenes, durante varios años seguidos ha sido elegida como mejor empresa para trabajar en Estados Unidos.
Están dispuestos a desarrollar nuevas tendencias y productos, a probarlos y a venderlos. Lo han hecho desde pequeños. Han vendido sus productos en SecondLife. Han participado en subastas en eBay. Y han descargado y compartido y modificado archivos, películas y música desde que tuvieron conocimiento. Así pues, para ellos hacer marketing virtual, conectar con potenciales clientes utilizando Facebook o LinkedIn no supone un problema.
Y sirva de botón de muestra el caso de L’Oreal París. En la Cibeles llamaron a colaborar a una alicantina que tenía su propio blog de moda. Había creado su propio canal en Youtube, con la ayuda de su marido, por diversión y pasión por la moda, el maquillaje y la red. Y el canal de L’Oreal fue el segundo más visto en el mundo durante los días que duró la Pasarela Cibeles en Madrid. Con miles de seguidores a diario y un costo mínimo. Llegando al público objetivo en sus casas y por su elección, no por imposición del canal de televisión o de la valla publicitaria. El sueño dorado de cualquier campaña de marketing, alcanzado por una joven veinteañera. Y es que ellos saben qué quieren sus congéneres, dónde encontrarlos, y cómo utilizar las herramientas para llegar a ellos.
Saben llegar a sus colegas con los medios y el lenguaje que entienden. Saben que un lipdub (véase en Youtube el de la Facultad de Comunicación –fcom– de la Universidad de Navarra) puede llegar más lejos, antes, y con un lenguaje más fácilmente inteligible por sus destinatarios que un folleto convencional, una valla publicitaria o un anuncio de radio. Están dispuestos a preguntar en una pequeña encuesta en SurveyMonkey para recoger datos fiables y en tiempo real. Y saben cómo la información online, en Facebook o Twitter, puede írseles de las manos en unas pocas horas y hacerles ganar o perder credibilidad ante la prensa y la opinión pública.
Qué debe ofrecerles la empresa
Para entender qué espera la Generación «Y» de la empresa hay que entender primero en qué tipo de empresa van a trabajar. Seguramente no es la misma en la que comenzaron su trayectoria los que hoy tienen 40 años en ella. Ni los que comenzaron hace 30; y ni siquiera los
que se incorporaron al mundo laboral hace sólo 20 años.
Los Baby Boomers y la antecesora Generación X soñaban con contratos por tiempos indefinidos. Ese era parte del paquete retributivo que las compañías ofrecían a sus empleados. Hoy las compañías no sólo no quieren, sino que no pueden ofrecer semejante espejismo. Antes, la propiedad de las empresas era conocida y estable. Ahora, cada vez más desaparecen al ser adquiridas o fusionadas, o por trabajar con alianzas o pasar a ser de capital extranjero.
Las jerarquías se han achatado enormemente, las estructuras son cada vez más planas y por tanto, las posibilidades de promoción se ven seriamente mermadas, y en caso de existir no se deben al tiempo de permanencia en la empresa, sino a la potencial contribución, que es la nueva regla con la que se mide la lealtad.
Esa contribución no se hace posible por el paso del tiempo y el capital social de la persona, se mide esencialmente por los conocimientos del producto y del mercado. Conocimientos que cambian día a día, a velocidad vertiginosa. En definitiva: la empresa a la que se incorporan los Gen «Y» no es la misma a la que se incorporaron sus antecesores. Y no puede ofrecerles lo mismo, porque tampoco requiere de ellos cosas similares (ver tabla 1).
Qué espera la Generación «Y» de la empresa
Los jóvenes de la Generación «Y» que se incorporan hoy a las empresas esperan mucho, porque está dispuestos a ofrecer mucho. Quieren oportunidades para desarrollar sus capacidades y competencias, para aprender, y para estar en la cresta de las nuevas tendencias. Saben que su vida laboral no se va a desarrollar en una sola compañía, ni probablemente en dos o en tres. Sino que cada pocos años, quizás cada tres o cuatro al principio y con menos frecuencia después, cambiarán de empresa (ver gráficas). Y por lo tanto, quieren garantizar, en la medida de lo posible, que están preparados.
Estos jóvenes esperan que en sus puestos de trabajo haya coherencia entre lo que la tarea requiere, en términos de presencia espacio-temporal, y las posibilidades que ofrece para trabajar con flexibilidad. Es decir, que si el trabajo se puede hacer de modo efectivo desde localizaciones alternativas, no se les requiera trabajar en un lugar específico. Y que si la naturaleza del trabajo, permite hacerlo en momentos diversos, no sea obligatorio cumplir un horario establecido.
¿Y por qué piden esto? Porque hombres y mujeres de la Gen «Y» necesitan tiempo para cuidar de sus hijos, pues viven en parejas de doble ingreso. Porque quieren tiempo para desarrollar otras habilidades y conocimientos que les serán útiles en el futuro laboral y personal. Y porque desde pequeños han gozado de gran autonomía y no quieren perderla. Además, porque saben comunicarse y trabajar de modo remoto, como lo han hecho y demostrado.
Esperan que se valoren sus aportaciones específicas y se escuchen sus ideas. La Gen «Y» creció con la web 2.0, en la que hay interacción entre el que dispensa los contenidos y el usuario. Y a veces el usuario crea contenidos. Por tanto, el empleado de esta generación no está dispuesto a obedecer sin que se establezca una comunicación de doble vía. Necesita saber el contexto, cómo se engarza aquello dentro del proyecto y qué latitud tiene él para añadir, quitar o sugerir. No le vale un simple «esto siempre se ha hecho así», porque el contexto actual es distinto, y lo sabe.
Según datos estadísticos las empresas con mejor rendimiento en el mercado americano, aquellas en el percentil 10% superior de EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization), son las que fomentan que las personas entiendan cuál es su aportación específica al éxito corporativo y en las que en general el estilo es participativo.
Finalmente, esta nueva generación espera encontrarse con verdaderas meritocracias en las que se deje claro qué posibilidades de promoción y desarrollo hay en la compañía a mediano plazo –dos años o tres a lo sumo–. Y para articular esas meritocracias de modo creíbles, demandan sistemas de evaluación efectivos, con objetivos claros, que creen expectativas realistas y que faciliten los recursos y las herramientas para conseguirlos.
Cómo dirigir a jóvenes de la Generación «Y»
En la ardua tarea de desarrollar y fidelizar el talento de esta generación, las posibilidades de error son muy diversas. Poco serviría una lista interminable de casuísticas de difícil generalización y escaso valor práctico. Pero sí compensa comentar dos errores muy comunes y de consecuencias nefastas.
El primer error sería hacer un gasto ingente de tiempo, esfuerzo y recursos en «atraer» a los mejores… para después no darles la necesaria formación, seguimiento, plan de desarrollo y flexibilidad. Es decir dejarles estancados, o aún peor, dejarles en la práctica fuera del sistema. Muchas empresas van a universidades, ofrecen trabajos en prácticas, incluso becan a estudiantes, para atraer a sus empresas altos potenciales, mujeres y hombres que han demostrado alto rendimiento en los estudios, con el deseo de tener a los mejores en sus filas. Y después de un año o dos, dejan de invertir en ellos, los arrinconan, y se dedican a la nueva hornada.
Cuando caen en este error, se convierten en empresas de selección de altos potenciales y en escuelas de formación de recién licenciados. Y vienen después otras empresas ávidas de incorporar talentos, y se los llevan. Y nadie puede quejarse. Porque ya hemos dicho que esta generación sabe que ha de ser empleable, que el trabajo no es de por vida, y que en los primeros años quizás deba cambiar en varias ocasiones para seguir desarrollando su talento.
El segundo error se da cuando los líderes no distinguen entre quienes tienen resultados extraordinarios y los «mediocres». Que los altos potenciales, aquellos que ya están rindiendo y aún pueden rendir mucho más porque están todavía aprendiendo, perciban que se valore el tiempo de permanencia por encima del rendimiento. Que noten cierto paternalismo en la tolerancia por el error, es decir, el no utilizarlo como medio para aprender, y por lo tanto no castigarlo cuando se podría haber evitado.
Les frustra percibir que se valore la experiencia por encima de la aportación, experiencia que con frecuencia puede no traducirse en rendimiento, puesto que las condiciones han cambiado. Porque además un comportamiento así lleva al estancamiento profesional, a huir del reto y de la renovación continua. Y eso se percibe de modo negativo y deteriora la confianza en la empresa y el deseo de contribuir al fin común.
Un modo de no diferenciar entre el rendimiento extraordinario y el mediocre es la falta de transparencia. Qué se premia y por qué. Bajo qué circunstancias algo se valora como positivo y qué se espera de los empleados, bajo qué guías han de conducirse. Porque la arbitrariedad se percibe como injusticia, falta de profesionalidad y amiguismo. Y recordemos que esta generación ha crecido en un entorno muy individualista, acostumbrada a que la pantalla del videojuego le diga la puntuación exacta, su posición en el ranking, el tiempo que ha invertido en conseguirlo y otras cosas, que pueden ser banales mirado bajo el prisma de quien no ha crecido así, pero que no lo son para ellos.
En definitiva, quieren…
Los jóvenes de la Generación «Y» poseen valores claves como la diversidad, el pensamiento con una perspectiva global y el equilibrio. Valoran mucho pasar tiempo con la familia y mantener un equilibrio familiar y laboral.4 Son optimistas, autónomos y seguros de sí mismos, creen en el futuro y en sus posibilidades. Priorizan el descanso, la diversión y el tiempo libre para relajarse del estrés, y rehúyen todo lo que suponga trabajos rutinarios y empleos que exijan sacrificio.
Han nacido durante el auge de la economía y, por lo tanto, no han sufrido las estrecheces de otros tiempos. Han sido criados en una época de prosperidad económica y con una abundancia de conocimiento que les da poder, se distinguen por el cuestionamiento de la autoridad y suelen adoptar actitudes muy críticas. Tal vez por esto, han sido calificados como la «Generación Why» por la analogía fonética de la letra «Y» en el inglés, y como una manera de resaltar el carácter crítico como denominador común a la mayoría de sus integrantes.
Como en cualquier generación anterior, en la «Y» hay muchas personas con un potencial enorme y están llamadas a aportar a las empresas algo que difícilmente puedan personas de generaciones anteriores. Tienen mayor sensibilidad para entender y satisfacer a potenciales clientes con valores evolucionados respecto a sus antecesores, y mayor capacidad para comunicarse y entenderse con personas educadas con medios técnicos y en estructuras familiares y sociales distintas a las de sus predecesores. Así que hay que hacer todo lo posible para atraerlos, incluirlos en el proyecto empresarial, y conseguir que se pongan la camiseta de la empresa. Un desafiante reto, con muchos matices, no exento de dificultades. Pero un reto en el que al fin y al cabo muchas empresas se van a jugar su supervivencia.
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1 Ogg, J. y Bonvalet, C. «The babyboomer generation and the Barth cohorte of 1945-1954: a European perspective, Consumpion Research Programme» (ERG-AHRC). Versión electrónica www.youngfoundation.org.uk, 2006.
2 Kelan, E. Gatton L., Mah A., Walker L. The Reflexive Generation:young professionals perspectives on work, career and gender. London Business School. 2009
3 Beck, U. The Brave New World of Work. Cambridge: Polity. 2000
4 Hachtmann, F. «Generation X revisited: An exploratory cross-cultural case study. Conference of the American Academy of Advertising». 2008.
